（深圳飞亚达集团总经理）
【公司简介】
近年来，飞亚达公司在“塑造国际化品牌，成为全球化企业”的愿景的引领下，坚持以品牌战略统领各项工作，业务增长迅速。飞亚达除前期获得“中国驰名商标”、“中国名牌产品”称号外，现已连续11年稳居国内手表销量第一，并已成功跻身世界三大航天表品牌；公司下属的亨吉利世界名表中心不断扩张连锁网络，增长迅猛。
【个人档案】
徐东升有着与其他企业家不同的管理方式，在一系列僵化的制度面前他大刀阔斧：他提倡商人应该没有“敌人”；他提倡企业里的所有人都应该被视作人才；他要求飞亚达的员工“要讲吃、讲穿”；除了对手表，他对服装、化妆品等奢侈品品牌也如数家珍；他习惯把公司所有人都称之为自己的“同事”。
【管理技巧】
上任后，徐东升在品牌的推广渠道上进行了系列创新，他迅速拓展了亨吉利国际名表中心的业务，利用掌握终端的优势培育飞亚达自己的品牌，并通过销售渠道的不断扩张及与进口品牌的合作，分享中国奢侈品市场快速增长的成果，使其成为飞亚达学习进口品牌的重要平台。
按照飞亚达的规划，到2010年亨吉利分店将达到80家，将成为中国最好的名表零售商。有了品牌建设和亨吉利这两条腿，飞亚达的经营有了明显好转，短短三年，飞亚达就重新走上快速增长的道路，销售收入和利润的增长每年都超过25%。
2003年的“非典”时期，企业几乎所有的市场活动都停顿下来，而徐东升却利用这段时间马不停蹄地对飞亚达的品牌重新进行定位和包装。他和零点调查公司合作，进行了国内表业历史上第一次大规模、基础性的顾客调研，对公司的品牌战略进行自省。调整了定位以后，飞亚达表加大了针对目标顾客群体的营销推广，并配合新的定位，逐步调整了广告投入，在产品设计流程上也进行了重新梳理，推行“三源研发”，让设计随市场走，而不仅仅是随内部专业人士的灵感走。同时，他给予产销一线几十条反馈意见，还系统梳理了多项业务流程。
渠道要创新，管理和品牌定位要创新，而人力资源管理上的创新则成了徐东升在飞亚达一系列创新的核心所在。
2003年，徐东升提出并确立了“基于品牌和战略的人力资源管理模型，持续构建一体化人力资源体系”的理念。
构建一体化人力资源管理体系，就是围绕战略目标，将总经理、各级经理以及人力资源部门紧密结合起来开展人力资源工作，使整个人力资源管理工作与企业的经营管理活动紧密结合。同时，徐东升要求人力资源部门要注重研发工作，把人当作资源来研究开发，持续不断地关注在业务发展过程中，需要哪些人、这些人需要哪些能力、如何帮他们培养和建设这种能力、如何留住人才等问题。并根据这条思路，梳理出很多工作流程，比如科学人才测评、员工专业晋升通道等，并通过制度的实施使之得以固化。
【成功秘诀】
渠道创新、管理和品牌定位创新、人力资源管理创新。
【经典语录】
“随着社会和企业的发展，社会对于企业在人性化方面的要求不断提高，人作为企业的主要资源之一，既是企业主要能力的来源，又是企业的目的所在，如今的企业竞争实质上已转化为人才竞争。”
——徐东升
