（奔驰汽车公司总裁）
【公司简介】
自从奔驰制造了第一辆世界公认的汽车后，一百多年过去了。而在这一百多年来，随着汽车工业的蓬勃发展，曾涌现出很多的汽车厂家，也有显赫一时的，但最终不过是昙花一现。到如今，能够经历风风雨雨而最终保存下来百年老店，不过三四家，而奔驰公司就是其中之一。
【个人档案】
赫尔米特·沃纳出生于富有的银行家家庭。酷爱运动，极富挑战性。早年效力德国Continental轮胎公司，从轮胎推销员一步步升至总裁位置。1987年加盟梅赛德斯—奔驰公司并被委以副总裁之职，1993年任总裁。
【管理技巧】
作为梅赛德斯—奔驰公司首席执行官，沃纳上任3年后，就迅速弥补了公司的巨额亏损，并使梅赛德斯—奔驰公司迅速提高了生产率，利润开始回升。
（1）加大投入研发。
在上任后的3年里，赫尔米特·沃纳投入160亿美元用于研究开发，单这一项就占新车型资金投入的1/3。根据当地的报道，从1993到2000年这段时间里，梅赛德斯计划推出差不多30种新车型。沃纳拒绝对报道作出任何评论，但他说：“我们将安排更多的生产线。”
（2）削减预算。
公司机构设置臃肿，从基层销售中心到董事会，要经过六级经理。沃纳大胆改革，将六级削为四级。麦肯锡咨询公司的研究表明，设置成百上千的经理岗位所需的成本要大于这些经理对收入所能作出的贡献。工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。
赫尔米特·沃纳做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立见成效。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8.5亿美元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美元。一旦经理们被要求为各自所支配的资金的收益率负责时，他们马上一改过去那种把预算做得越大越好的英雄气概。
（3）提高生产率。
沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在近两年的时间里，生产率提高了30%。单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。沃纳发誓要在今后两年保持住这一纪录。重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，并大幅削减制造成本。例如，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，又由于对分体组装时间分别进行了不同程度的压缩，更节省了大量的时间和成本。无线电装置由供应商随时提供，如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，而现在则通过生产线一次安装完毕。
结果，梅赛德斯C级车型在美国的标价只有29900美元，比凌志同档次车型的ES300还便宜700美元。而在5年前，Baby奔驰190车型售价比凌志最初进入市场的ES250车型的售价要高9800美元。1995年秋天，当非常畅销的E级车型刚刚进入竞争尤为激烈的美国市场时，最贵的E420车型标价为49900美元，比简化生产工序前生产出来的车的价格低9.7%。
（4）大胆改革广告模式。
赫尔米特·沃纳在大胆改革广告形式方面也得到了用户的支持。赫尔米特·沃纳一改以往把重心放在工程技术上的既正式又诚实的广告模式，采用一些幽默的方式来吸引二战后出生的买主。
当年梅赛德斯轿车在美国市场上的销售额上升了17%。
【成功秘诀】
加大投入研发；
削减预算；
提高生产率；
大胆改革广告模式。
【经典语录】
“学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”
——赫尔米特·沃纳
