随着科技的迅猛发展，市场竞争越来越激烈，为了能在竞争中击败对手，赚取更多利润，各大商家积极制订各种策略，有的使用“蒙蔽战术”，有的使用“激将法”，有的“以强压人”，有的“以利诱人”，有的……
当然，人与人是不同的，他们的这些手段，有的高明而不失风度，既维护了自身利益，又符合商战公德和法规中的要求；有的则很卑鄙，尽管战胜了对方，却不那么光彩。总的来说，他们使用的方法遵循两条原则，一是“诡道”，二是“霸道”。“诡道”是聪明才智的体现，“霸道”是雄心壮志的体现，有了这两件法宝，创业必将取得成功。
下面讲述一个以卑鄙的诡道手段取得胜利的例子。
20世纪80年代初，中国香港G公司与内地某拖拉机厂达成了一个协议。协议规定：G公司以最优惠的价格向厂方提供价值为800万美元的拖拉机生产线，第二年该厂以略低于国际市场的优惠价向G公司提供1400台拖拉机，第三年再提供2.2万台。如违反此协议，按有关条文处以罚金。生产线建成后，第二年，拖拉机厂因不能如期提供产品被罚款160万美元，第三年又以同种原因被罚480万美元。第四年，拖拉机厂经过艰苦努力，终于达到了G公司的要求，请示G公司延长合同期。但是，对方说：“对不起，我们现在不做这种生意了！”拖拉机厂只好苦往肚里咽、泪往心里流。原来，该拖拉机厂中了G公司的奸计。在合同签订以前，G公司已从欧洲某软件公司提供的咨询资料中得知，该拖拉机厂员工的素质、技术和管理水平都很差，根本无法完成合同上规定的任务，按照合同规定肯定会向G公司上缴大笔罚金。这就是G公司的阴谋。而拖拉机厂则贪图G公司50万元的优惠而贸然签约，最终因小失大，遭遇惨败的下场。
在运用计谋方面，日本人也有独到之处，他们常常使用“诡诈”之术在竞争中击败对手。
堤康次郎是武藏野铁道（西武铁道的前身）的负责人，庆太是五岛联合公司的掌门人，二者互为竞争对手。一次，堤康次郎卧病在床，生命垂危。趁此时机，庆太吓唬所有的股东，说：“武藏野铁道快要完了，你们如果还不赶快将手边的股票抛出，就会一起跟着堤康次郎完蛋！”
庆太做得实在太绝了，在武藏野铁道出现经营方面的困难，甚至连电费都缴不出来时，竟然到处宣扬武藏野铁道的窘境。堤康次郎对这个人早有了解，便说：“这家伙太阴险了，他总是伺机夺取他人的劳动成果，而且是用十分卑鄙的手段强行夺取。”不但堤康次郎这样说，同行们也把庆太称为“强盗庆太”。在霸取东京地下铁道公司之后，又去霸占白木屋公司，晚年还把魔掌伸向了大东洋精堂。后来，又陆续强硬收买、合并，建立了五岛联合公司。
对于外界的言论，五岛说：“别人都说我是个'强盗'，指责我霸占一百多家公司，我对这些并不否认，但我要说的是，在接收其他公司后，我并没有扼杀他们，而是进一步完善，使下属心服口服。而且，无论经营状况多差的公司，我都设法使它扭亏为盈”。
事实也的确如此。东京地铁公司本来经营不上轨道，企业员工精神涣散；白木屋的财政陷入团境；小田急公司的经营状况也不理想，但自从庆太接手后，很快改变了原有状态，使它们获得了良好的发展。
庆太认为，要使公司发展起来，并且发展得更快更好，稍施“阴谋诡计”是十分必要的。他之所以这样认为，在很大程度上是受了《孙子兵法》的影响。他特别喜欢《孙子兵法》，通过里面的内容得知“战争原本就是善用诡计”，因此受到启示：商场如战场，在激烈的竞争中，“诡”和“计”这两把利刃不可或缺。
在堤康次郎眼中，庆太是个卑鄙无耻的家伙。反过来，在庆太眼中，堤康次郎也同样是这种人。其实，这都是在竞争中常常运用“诡”和“计”的结果。
纵观堤康次郎的企业轨迹，可以看出他也并非圣人君子之流。他也有个绰号，叫做“手枪堤”，比如他的骏豆铁道就是使用恶劣的手段夺取来的。因此，直到现在，在西武沿线的大泉还能常常听到一些关于堤康次郎的恶闻。
堤康次郎的做法，在《堤家的想法》一书中可以得到体现。书中写道：“用很低的价格，强硬收买土地，而且是以西武的股票代替现金，付给地主，接着制造股票暴跌，再以低价买回股票，等股票回升，他们就获得双倍的暴利。”由此可见，堤康次郎也是按照“诡道经营”原则来行事的。
在日本，运用“诡道经营”的方法取得事业成功的例子比比皆是，在成功创业的企业家中，久原房之助是个典型的代表人物。
久原发迹于第一次世界大战经济不景气的时候，是一个以“诡诈”之术夺取别人公司，从而成功扩建自己公司的伟大企业家。在别人看来，第一次世界大战给人类带来了毁灭性的灾难，而久原却从中发现并抓住了商机。他知道工业原料在战争中的重要性，于是收买了许多矿山。接着，他发现了战争中船只短缺这一现象，于是快速成立了日本轮船公司。同时，将目光瞄准了大阪铁工厂，欲将其吞并。
大阪铁工厂是日本三大造船场之一，该工厂的领导人名叫范多龙太郎。大战爆发之前，该工厂刚刚发展起来，为筹措到足够的资金，范多采取了发行股票的办法。范多万万没想到，他的这一举措竟然葬送了企业的前程。因为久原一直对大阪铁工厂虎视眈眈，现在终于找到了出手的机会。久原最善于窥测和捕捉猎物，于是在范多发行股票后，立即收买所有股票。
范多虽然提高了警惕，加强了防备，然而道高一尺、魔高一丈，久原因久经沙场而计高一筹，令范多等人防不胜防，最终眼睁睁看着大阪铁工厂被人夺走了。在争夺过程中，久原接连撤换大阪商船系列公司的经营者，取而代之的是自己的亲信。就这样，久原一步步取得了最终的胜利。
在二战期间，日本轮船公司以50元/吨的价格，向大阪铁工厂订购16艘总重量达800吨的轮船，然后以105元/吨的高价出售，最终赚下一笔巨额财富。
接着，久原从事贸易活动。他不断向霸取来的公司展开挖角行动，将中坚力量全部挖走，使得这些公司的领导十分恼火，都骂他是“极恶非道”之徒。然而，久原根本不理会这些，只要不触犯法律，他愿想尽一切办法挖到人才，以使自己的贸易公司迅速成长起来。
不过，大战后因经济不景气，久原也遭受了许多挫折。比如，他把事业扩展到了毫无经验的行业上，致使许多地方出现漏洞，最终这个庞大的企业集团由贴川义介（久原的姐夫）来继承，不久发展成为日产公司。
从以上这些事例，我们可以得出这样两个结论：①成功需要“霸道”的经营模式，所谓“霸道经营”，也就是要有野心，这样一个企业才能做大；②成功需要“诡道”的经营模式，也就是要善于运用计谋，这样一个企业才能在竞争中取胜。
因此，要想成功创业，你必须学会“霸道”和“诡道”。
经营致胜的八大法则
成功始于方法！
我们知道，不论做什么事，哪怕是极其微小的一件事，也都要依靠一种或几种方法。只要找到方法，任何事都能办成。无论在哪个领域，这条原则都是可行的。
美国人萨姆·沃尔顿是举世闻名的零售大王，然而其苦难的童年和艰难的创业经历却鲜为人知。沃尔顿出身于贫寒的农民家庭，上小学时的学费和生活费都靠自己打工来支付。俗话说“穷人的孩子早当家”，因此，沃尔顿从小做事就非常用心。
1945年，沃尔顿从军队退伍，之后在本顿维尔镇从事经商活动。经过几十年的不懈努力，终于创办了世界上最大的零售公司——沃尔玛百货公司。1985年10月，萨姆·沃尔顿在《福布斯》杂志上被列为全美第一富豪。1998年初，沃尔顿家族的总资产已高达480亿美元，经济实力位居世界第二。
在五十年来的奋斗历程中，沃尔顿始终在探讨和总结经营之道，并将其运用在自己的商业活动上。在谈到成功经验时，沃尔顿总结出八大经营法则。这八大法则是沃尔顿一生智慧与汗水的结晶，对于创业者而言，如能深刻理解并充分运用它们，将对自己的创业有很大帮助。
沃尔顿的八大经营法则是：
敬业
这是每个创业者必须具备的一种精神。一个人只有全心全意敬业，才能将火热的情怀与干练的才智完全倾注在自己所钟爱的事业上，才能执着专注地去追求，惟有如此事业才能取得成功。
开拓创新，勇于打破传统观念
一个人如果总是运用老一套办法解决问题，那么他永远也找不到最完美的答案。一位科学家如果总是运用旧有的科学知识搞科研，那么他永远也开发不出新产品，研制不出新发明。同样，经商也需要善于打破传统。只有不断产生奇思妙想的头脑，才能想出绝好的营销计划，制定出英明的创业决策，不断取得新的成功。
鼓励与赞美
在工作过程中，许多老板只知道定期为员工发薪水，除此之外，任何奖励也没有，不论是哪种形式上的。殊不知，有些时候员工更需要金钱以外的东西，例如鼓励、赞美、安慰等这些情感方面的东西。每个人都希望个人的进步或成绩，能得到他人尤其是上级的认可或肯定，因为那将给他们带来一种成就感，相当于为他们打了一针兴奋剂，会感觉浑身充满力量，从而能更加积极地为公司或企业工作。
只懂得为员工发薪水的老板，干不成大事业。对于这样的老板，员工们常常会认为，他只把他们当成了赚钱的工具，根本没当成合作伙伴甚至没当人看待。这样一来，便削弱了员工的工作积极性，使之丧失了事业心和进取心，从而无法为公司赚取最大利润。
聪明的老板都懂得鼓励与赞美的重要性。他们知道，员工在做了某项工作，尤其是做了某项引以自豪的工作之后，极希望得到上级的肯定与赞美，并认为它们比任何东西都值钱。这个时候，老板如果能在恰当的时间，用几句经过细心琢磨出来的话语对员工进行肯定与赞美，员工一定会对你产生感激之情，并在心理上进一步与你靠近，从而能为你更加积极主动地做事。
激励你的合伙伴
激励的方式多种多样，可以用金钱、名利、权势、地位，也可以用语言、行动等。具体使用哪种方式，应根据具体情况来决定。其实，一些精神上的比较独特的鼓励方式，比物质上的传统的方式更有效。例如，可以通过设置高目标、鼓励竞争等方式加以激励。还有，可以让员工互相调换岗位以保证对工作的新鲜感，同时锻炼他们挑战困难的能力。
沟通与交流
经常与下属进行沟通与交流，才能充分了解企业或公司的情况，进而及时调整策略，及时解决问题。
适当放松
自己不要总是太严肃，应适时放松，这样你周围的人也会跟着放松。放松并不是松懈，而是精神上的放松，对工作将起到积极作用。
做得比顾客期望的好
在经营过程的每个细节上，你的团队若能做到这一点，那么顾客将频频光顾你的店面，你公司或企业的业务会发展得很好。
科学合理地使用经费
经费好比公司或企业内部的元气，如果缺少它，公司或企业就会“元气”不足，这样其他程序也就无法正常运行。科学合理地使用经费，保证“元气”永远充足，这样事业才能顺利进行。
沃尔顿的八大经营法则在商业界极负盛名，受到许多创业者的极力推崇。不论你是否打算创业，也不论你是否正在创业，认真学习和借鉴这八大经营法则，将对你未来的成功起到巨大的推动作用。
拥有绝对领导力
要想让企业机制按照一定秩序运行，领导者必须总揽大权，这样才能对企业发展作出宏观指导与调控，所有工作人员才能朝着一个方向努力，最终取得事业上的成功。相反，一个企业如果有两个人“说了算”，那么在决策上必然产生分歧，而创业队伍的力量也不能凝聚在一起，势必朝分散的方向发展，最终将导致创业失败。
当然，总揽大权并非独断专行，亦即并非领导者实行****，而是在适当放权的同时，加强对企业领导权的管理。如果过于相信或依赖下属，事事听之任之，那么一些野心很大的家伙很可能会“篡权夺位”，或“垂帘听政”，使你成为“傀儡”或干脆沦为“阶下囚”。
中国香港有位企业家，经过数十年的艰苦努力，成功地经营起一家规模较大的贸易公司。只可惜天不假寿，企业家忙了大半辈子，眼看到了享清福的时候，却不幸患上了绝症，不久与世长辞。弥留之际，他对刚刚大学毕业的儿子说：“老爸辛苦半大辈子打下的江山，从今以后就交给你了，你还年轻，经验不足，可以多向公司里的前辈们请教，尤其是杨某……”
新老板上任后，谨记父亲遗嘱，对杨某委以重任，并且毫无戒心。杨某是个精明而又狡猾的主，由于上一任老板抓权抓得太紧，他找到夺权的机会，现在机会就摆在面前，而且就握在手里。杨某见新老板天真幼稚，容易对付，便开始图谋不轨，暗自结朋为党，准备一举夺权。不久，新老板开始谈恋爱，又交了一些朋友，因此需要经常出去应酬，便把大半权力交给了杨某。杨某见时机已经成熟，便开始了夺权行动。他首先排除异己，把不信任的和不服从自己命令的人开除解雇，接着让自己的亲属去注册成立一家与该公司业务相同的公司。随后，他与一批业务主管联起手来，将这家公司的业务转到新开的那家公司。就这样，杨某一伙人神不知鬼不觉地把一个公司改换了招牌，变成了另一个公司。当然，新老板对这一切一无所知。而且，每当他问起公司的情况，杨某回答“最近发展得相当不错”时，他还露出一脸满意的笑容，竟还鼓励杨某“再接再厉”。照这样过了半年，终于有一天，新老板听到公司经营不善的消息，便慌忙奔向公司，却发现杨某及许多高层业务主管已经没了踪影。后来他才知道，原来杨某笼络了许多客户与管理人员，另立门户去了。临走时，杨某等人还散布了许多关于该公司经营出现问题的言论，致使公司信誉受损。最终，新老板未能力挽狂澜，不得不宣布破产倒闭。
由此可见，总揽大权是十分重要的。总揽大权，方有高屋建瓴之势，才能以企业权威领导人的姿态掌管一切事务，这样整个企业才能按照一条主线、朝着一个方向努力发展。
1951年，美籍华人王安在纽约创立了王安公司，主要经营电脑销售业务。60年代中期，王安公司取得了相当好的成绩。这时，又赶上美国高科技公司发展的黄金时代，股市对高科技公司的股票青睐有加，于是王安决定借此良机向社会公开招股，以加快企业的前进步伐。
不论是否将原公司改为股份制公司，王安心中都有一条不可动摇的准则：对公司的领导权永远掌握在自己手中。为此，王安不仅自己持有较大份额的股份，还让妻子及长子也持有一定份额的股份。等到公司公开发行股票后，王安家族持65%以上的股份，保证了王安对公司的绝对领导地位。
王安这样说过：“我是公司的最高权威，公司不论发展得好与坏，都由我负全部责任。”王安这么说的，也是这么做的，为了保证和维护自己的最高权威，他绞尽脑汁，想尽了一切办法。
在纽约证券交易所成功发行股票、上市交易以后，王安家族在股价较高时陆续卖出一些股票，赢得了很大利润。到了20世纪70年代中期，王安家族还持有公司52%的股份，看到这个比例，王安知道：持股份额不能再低了。但为了进一步开发、完善新产品，增强市场竞争力，公司需从股市再次筹集资金，最可行的办法就是增发新股。但这样做的话，王安家族的持股份额将降至50%以下，王安可能会失去对公司的绝对领导权。王安思前想后，没有贸然行动，决定找一个两全其美的办法。最终，他决定发行没有表决权的新股，因为这是最简捷的办法。但纽约证券交易所和美国证券交易所提醒他：对于发行这类新股的上市公司，一律进行摘牌处理。
接着，王安又想出“发行优先”的办法。这种股票没有表决权，但能获得比普通股更多的股息以及资产偿还优先保证的权利。然而，证券交易所又给王安当头一棒：如果这样做，王安公司的股票将被剔除投资级。
王安仍不甘心，经过苦心研究，又拟出发行B级普通股的方案。这种B级普通股只有1/10的表决权；作为补偿，它的股息比普通股略微高一些。这一次，美国证券交易所的回答让王安看到了希望。交易所的工作人员认为，发行B级普通股是符合有关规定的，王安公司的股票可以在美国证券交易所上市。
王安喜出望外，随即准备相关事宜。可是他怎么也没想到，刚迈出第一步，就遭到了公司董事会、高级经理以及一些员工的反对。他们认为，美国证券交易所在各方面都与纽约交易所有差距，公司那样做，简直是在“弃明投暗”；那样做的话，公司股票市值会“缩水”一半，而B级普通股的发行也难以顺利完成。此外，改投美国证券交易所还将对公司的声誉造成无法估量的损失。
在这生死攸关之际，王安一贯坚持的“拥有公司绝对领导权”的作法发挥了作用。最终，王安家族以持有公司52%份额的优势作出了表决：发行B级普通股，同时股票迁往美国证券交易所上市。后来事实证明，王安的决策是正确的，由于美国证券交易所高科技私营公司不太多等原因，王安公司的股票倍受追捧；B级普通股也顺利发行，其股价还略高于普通股，因为大多数投资者更看重股票回报的多少而不是表决权的大小。
因此，作为企业管理者，你一定要注重如何掌管企业领导权。
确立“自上而下，上下贯通”的管理模式
管理者要掌握绝对领导权，并不是说，掌握了绝对领导权就可以为所欲为，操纵一切。相反地，作为企业的最高权威，必须对企业绝对负责，尤其要注重配合其他管理者的工作，同时还要善于倾听员工的意见。
法家思想主张，一个贤明的君主，必须懂得耐心倾听众人的意见，让群臣献计献策，不分职位高低、身份贵贱，都能得到发言的机会，倾听完所有人的意见后，君主再作裁决。其实，君主决策的过程，就是一个先兼听再独断的过程。那么，要想做到兼听，统治者就得建立相关的机制，确保既能听到近臣的意见，又能听到普通人的意见。
直到今天，法家“兼听独断”的决策思想仍具有现实意义。许多企业将这一思想应用到决策与管理上，最终对企业的发展起到了积极效果。
美国IBM公司第二任总裁小沃森全面接管公司以后，开始酝酿如何对公司进行全面改革。半年后，公司召开了威廉斯堡会议。对于IBM公司来说，这是一次具有重大历史意义的会议。此次会议，有110名高级管理人员参加。这次会议取得了许多成果，其中之一是决定改革IBM公司的组织系统，进而改革公司的决策系统。
IBM公司的组织系统将改为以“自上而下、上下贯通”为特色的有机系统，由“管理委员会”、专家参谋班子以及一线经理组成。公司的最高权力机构是“管理委员会”，以公司总裁小沃森为核心，会员为5名高级助手。小沃森负责全面决策，其余5人各负责IBM的一项业务。这一做法，既有利于激发专家们充分发挥各自的聪明才智，也有利于总裁小沃森倾听专家们的意见，避免盲目决策或独断专行，提高决策的科学性、合理性及高效性。
专家参谋班子由科技、公关、法律、人事、金融、营销等方面的专业人士组成，他们介于“管理委员会”和一线经理之间，对上可以为“管理委员会”专家提供咨询服务；对下可以审核一线经理制定的经营计划。审核一线经理的计划后，专家们如果表示同意，就得共同承担实施计划的风险；如果专家不同意，这份计划就被视为有争议的计划，一线经理不能擅自实施，必须将计划提交“管理委员会”仲裁。专家参谋班子可以有效地预防计划失误，增强决策的科学性。由于专家参谋还有对一线经理计划的审核权，就使相当多的决策从这一级产生，不必送交“管理委员会”，从而提高了公司的决策效率。在公司中，专家参谋班子可以起到重要作用，并不像中国一些单位里的那样，形同虚设，没有实际意义。
IBM公司这种“自上而下、上下贯通”的三级组织及决策系统，极其适合超大型的现代企业使用。
上面这个例子，充分说明了“兼听”在企业发展过程中的重要作用。下面再来看看中国海尔集团是如何利用“兼听”进行创业的。
为使公司总裁能够尽快了解到基层销售人员对市场状况作出的反映，同时使每位销售人员能够面对市场作出具体决定，海尔集团改革了原有大型、高耸的宝塔式企业组织结构，将组织关系拉平，这样市场及公司销售信息就能很快反馈到总裁那里，为总裁进行决策提供依据。
由此可见，“兼听”对于企业进行决策是十分关键的。它是决策的前提和基础，只有“兼听”，才能作出正确、科学的决策。决策可能与“兼听”得到的普遍意见相一致，也可能与众人的意见完全相反。总之，领导者应该站在正确的立场上，既不要一意孤行，也不要随波逐流，应把目光放长远，统观全局，认真分析，最后再作出决策。
企业高级主管及一般员工的利益，都来自企业当前的实际收益。因此，当企业制订的未来计划对当前收益有影响或有风险时，他们往往站在自己的立场上，考虑自身利益将会受到损失，进而反对计划实施。但事实上，他们的意见可能是错误的。出现这种情况时，企业领导者就应发挥权威的作用，不妨“独裁专制”。
日本本田公司原来只生产摩托车，后来决定投巨资研制赛车及环保型轿车，公司员工认为这是极其荒唐的事，于是共同起来反对。有人说，公司的摩托车销量很好，为什么要投巨资去研制赛车呢？与其那样，还不如把财力、物力和精力花费在摩托车的生产能力上。在这个例子中，这类人考虑的是本田当前的收益情况，并没有顾及本田的发展前景。但本田总裁宗一郎明确指出：公司的发展战略就是向汽车工业进军。最终，公司实施了这一策略，后来取得了辉煌的成就。这个结果证明，宗一郎坚持了自己的主见，才获得了最终的胜利；若听从大众意见，本田公司可能还在原路上徘徊。
再来看看美国王安公司。
自20世纪60年代中期开始，王安公司陆续推出了LOCI台式计算机、300型计算机和700型计算机。在当时的市场上，这些产品具有“物美价廉”等优势，使王安公司成为计算机市场的主要供应商。但在60年代末期，王安通过对市场的认真观察、仔细分析以及科学预测之后认识到：公司计算机的销售前景并不乐观，那些有半导体科研实力的公司，在不久以后将推出半导体集成电路计算机，很有可能取代现在市场上所有的计算机。了解这一情况后，王安果断地提出“放弃计算机生生产，转向电脑开发”的战略思路。但公司高层人员认为，放弃公司一贯熟悉而且热销的产品，必然会使公司蒙受损受，因此他们极力反对王安的战略计划。面对这种情况，王安积极发挥“领导权威”的作用，强行作出“向电脑业进军”的决策。1971年，市场上出现以大规模集成电路为基础的袖珍计算机，刚一上市，立即受到广大消费者的热烈欢迎。就在这一年，王安公司推出了公司第一代文字处理机，并迅速走俏。
从以上这些事例中，我们应该认识到：员工虽然是企业的主体，肩负着重要的企业任务，但他们决不可以干涉企业决策层的事务；企业的运作情况以及发展方向，应由决策层来指挥和引导，尤其是企业领导者，在关键时刻应当机立断、坚持己见，必要时采取“独裁”的做法。
