4.3.3 我国特许经营家族企业治理模式的构建
特许经营家族企业内部治理结构演变的决定力量是企业实际所有权与控制权的转移，即控制权由企业主及其家族成员向非家族的职业经理人员的转移。这里的实际控制权指能够掌握和控制企业有关经营管理方面的关键信息及对资源的使用拥有的决策权。在转移的过程中，关键是要将企业的资本与社会的资本进行有效融合。
对我国的特许经营家族企业来说，所有权与经营权是否分离并不重要，重要的是保证特许经营家族企业高效率的运行。无论特许经营家族企业在哪个发展阶段，其健全的治理模式都将包括以下几个方面的内容。
1.建立完善的用人机制和激励机制
由于家族所有的公司能够从家族成员处获得资金、经验和情感上的支持，他们共有的传统、价值观念和语言，使得信息的传递迅速和便于沟通，建立在家族血缘、亲情基础上的企业合作更加可靠，因而创业者在用人方面往往将下属按自己人与外人分类，并给予区别对待。
特许经营家族企业的高层由家族成员担任，由外人担任一般管理人员及少数高级管理人员。对外来人除奖金或实物的激励外，很少得到其他任何的激励，而这些激励手段又多是短期的，缺少有效的长期激励机制。正因如此，使得特许经营家族企业的员工的流动比率非常高。尽管保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的，但一般优秀企业的人才流动率应在15%左右为宜。然而，我国很多特许经营家族企业的人才流动率远远高于这一比率，有的高达50%以上，甚至造成有些企业全年主要任务用在招聘人才上。人员流动过于频繁造成人才严重流失，加剧了特许经营家族企业的人才结构矛盾，一些有特殊技能的人才频繁跳槽，造成特许经营家族企业的技术秘密、商业机密容易泄露，给企业造成重大损失，有些甚至将企业毁掉；从业人员流动过快，导致员工短期行为严重。而人员流动造成的这种弊端使得特许经营家族企业对于外来人产生更大的戒心，不敢重用，其反过来又加剧了这种现象的发生，形成恶性循环。
家庭内外有别的伦理关系还会造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗，这必然会妨害非家族成员的职业生涯发展，也使非家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚心。这一方面表现在会因无法留住人才和吸引人才而使企业失去创新能力，同时又会因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。因此，特许经营家族企业应建立完善的用人机制及激励机制，如对家族内成员建立一套科学的资格考评制度，对不胜任企业工作的成员实行退出机制。
2.建立完善企业内部各利益主体相互制衡的机制
目前，我国许多特许经营家族企业董事会的成员大多由家族成员组成，股东会与董事会形成事实上的重合，在很大程度上董事会只是一种形式上的需要。这种功能上的重合在特许经营家族企业的初创期有其独特的优势，如可以节约企业代理成本、决策迅速。然而，随着企业的发展壮大及外部竞争的日益激烈，这种“虚化”董事会带来的弊端也暴露无遗，如权力界限模糊、岗位职能划分不清及企业的决策体系缺乏科学化、规范化等，从而极可能损害中小股东及相关者的利益。因而，特许经营家族企业要明确各利益主体的权力和责任，完善企业内部各利益主体相互制衡的机制。
特许经营家族企业在实际操作中，要提高董事会和监事会在治理机构中的作用：一是要强化外部董事的作用，聘请外部董事参与董事会，不能把外部董事制度流于形式；二是要规范监事会的运作，增加管理、财务和技术等方面的专业性监事，让监事会中的职工代表保持一定的数量，提高职员的参与积极性。同时，要减少董事与经理由一人担任的现象，以保证其决策的高效性和科学性。为了维护董事和董事会的独立性，在董事会中家族成员则不应占太大的比例，应积极引入非家族成员。例如引入职工代表和中小股东代表，吸收适当数量的独立董事，并明确独立董事在董事会中的作用和地位，强化董事会的监督职能（包括事前和事中监督，不同于监事会的事后监督），弱化其管理职能，最大限度地维护包括股东在内的公司所有利害相关者的利益。
3.注重企业家的选拔与培养
大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心，而特许经营家族企业要保持对特许经营家族企业的控制权就必须要有一位称之为“掌舵人”的权威。最常造成家族失去掌控的原因都是无法在承接过程中理顺管理，特许经营家族企业经营权不易顺利过渡的原因在于老一辈不愿放手，且对培养接班人认识不足，从而在世代交替中产生纷争。而如果特许经营家族企业经营权力能够顺利交替，它们会比非特许经营家族企业更有价值，效率更高且债务较少。由此可见，能否将家族内最有能力者置于特许经营家族企业管理层的顶端是至关重要的。
企业领导的管理生命大约有如下5个阶段：先是受命上任，二是摸索改革，三是形成风格，四是全面强化，最后是僵化阻碍。由于企业家的认知模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力这五项因素，导致其绩效呈始于上升、继而持平、终于下降的抛物线现象。随着企业家在位时间的加长，由于钻研学习的兴趣下降、信息质量下降、对自身认知模式的迷信，造成了特许经营家族企业主思维方式的僵化，使企业的业绩随之下降。
因而，要保证特许经营家族企业的接力棒顺利传递，接班人的培养和选拔是至关重要的。为了实现特许经营家族企业的顺利交接，特许经营家族企业应制定完好的继承计划。一方面，对于潜在的继承者，必须综合考虑各方面的因素，使其对继承特许经营家族企业有充分的准备，对特许经营家族企业的前景充满信心，使其个人价值最大化，实现工作质量和生活质量的高度满意。另一方面，对于即将离开控制岗位的CEO，必须进行退休计划安排，这既有助于增加下一代相互合作的可能性，同时也增加了继承过程的平稳性。
4.妥善解决家庭冲突是保证特许经营家族企业持续发展不容忽视的问题
在许多特许经营家族企业，当创业者去世之后，兄弟姐妹们就会为继承权而展开一场争斗，并使长期存在的兄弟姐妹的紧张关系加剧。如果这种纷争不能得到妥善解决，则极有可能给特许经营家族企业带来毁灭性的灾难。另一方面，在企业中，兄弟姐妹们也会因对职位的安排、报酬的分配感到不满意而产生矛盾，经常火星四溅，这种冲突严重影响了特许经营家族企业的形象和运行效率。解除家庭纠纷是保护家人与企业自身利益的关键所在。建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1/3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策的场所，可以帮助特许经营家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证特许经营家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高特许经营家族企业战略决策能力和管理决策质量，以及特许经营家族企业接班人培养等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为特许经营家族企业的下一代提供特许经营家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等。
5.特许经营家族企业发展的不竭动力在于创新
在特许经营家族企业的发展壮大中，其固有的优势所产生的边际效益将趋向递减。当这种收益小于边际成本时，意味着到了对特许经营家族企业进行变革创新的时候了。
（1）制度创新。所谓制度创新，是指制度的创立、变更及随时间的变化而被打破的方式。制度创新的基本动力就是行为主体追求利益最大化。诺斯指出，制度创新的诱致因素在于经济主体期望获得最大的潜在利润，即希望通过制度创新来获取在已有制度安排中所无法取得的潜在利润。如果一种制度安排还存在潜在利润的话，就意味着这种制度安排没有达到帕累托最优，因而处于一种非均衡状态。制度非均衡的出现意味着出现了制度创新的客观必然性和基本动力。
企业制度创新的基础是产权制度创新。特许经营家族企业在产权制度上最显著的特征是股权构成的集中化。在特许经营家族企业的发展进程中，为保证特许经营家族企业能持续发展，制度创新对企业的发展具有决定性的意义。企业应根据发展过程中的各种情况，充分利用资本市场的力量来调整企业的所有权结构和治理结构，实现企业稳步发展。
（2）管理创新。管理创新就是根据客观规律和现代科技发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改进、改革、改善和发展。管理创新包括管理思想、管理观念、管理理论、管理制度、管理机制、管理体系、管理组织机构、管理模式方法及管理人才的培养等方面及其组合的创新。
管理创新是特许经营家族企业发展的主题，特许经营家族企业应与时俱进，汲取现代企业的理念和精神，不断变革。同时，特许经营家族企业也可充分发挥其固有长处和特点，克服其与市场经济不相适应的短处，将现代企业理念和精神与特许经营家族企业有机结合，创新进取，这样才能不断生存发展。例如，在组织管理上，采用扁平式管理结构；在人才管理上，不唯亲，只唯贤，不讲情，只讲能，形成一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制；在生产管理上，运用现代科学管理方法，引用现代生产运作方式，严格实现成本管理和质量管理，促进企业良性循环；在营销管理上，建立用户信用管理制度，最大限度地吸引顾客；在研发管理上，建立与产品研发水平相适应的管理体系，推动技术创新，向高新技术产业渗透，进行传统产品改造。
（3）文化创新。企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。它是指企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式。企业文化对企业的可持续发展起着重要的作用。
特许经营家族企业在实行制度创新、管理创新的同时进行文化创新，必须克服家族文化的负效应，引进现代企业制度中所蕴含的新文化，继续保持和挖掘家族传统文化中所有的正面效应。用现代企业文化来塑造特许经营家族企业，把优秀企业文化融入特许经营家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面。一方面，通过优秀文化的塑造，增强企业的凝聚力，营造企业良好的团体氛围，塑造职工良好的行为方式，并以此塑造企业的良好形象；另一方面，通过企业精神文化的建设，培养新型的人际关系，使特许经营家族企业职工在共同的价值观念的作用下，激发斗志，自觉地为实现企业的共同目标而努力工作，同时实现人的全面发展。
4.4 我国特许经营家族企业公司治理的现实选择
有学者根据西方市场经济国家企业的发展演变历程认为，我国特许经营家族企业要进一步发展壮大，必须摒弃所有权和经营权合一的治理模式，建立现代企业制度，采用现代公司制企业普遍采用的利益相关者共同治理型模式。问题是，如果采用利益相关者共同治理型模式就可以顺利解决特许经营家族企业的有效成长问题，那为什么有些采取了现代企业制度的特许经营家族企业却遭遇了成长的尴尬，并在吸取教训后重新又回到了家族严密控制所有权和经营权的治理模式呢？现代公司治理模式是否适合现在所有的特许经营家族企业？我国目前并不缺乏有能力的经理人，同时也有大量特许经营家族企业由于创业者经营管理能力不足而急需引进有能力的职业经理人，但为什么二者却不能志同道合？特许经营家族企业与职业经理人的合作存在什么关键性的障碍？这些问题的解答需要我们针对我国特许经营家族企业成长的内部条件和外部环境，结合我国转轨经济的现实背景，分析各类型特许经营家族企业治理水平低下、融合家族外的职业经理人困难的主要原因，找出推动特许经营家族企业治理效率提高的动力及对策，以促进我国特许经营家族企业治理水平的改善和整体市场竞争力的提高。
4.4.1 我国特许经营企业产权结构的分析
1.产权结构形式
我国的许多特许经营企业，虽然形式上是公司制企业，但只具有工商登记上的意义，其产权结构、内部组织结构、权力分配、决策方式、激励与约束机制等都不具有公司制企业的内涵。由于特许经营企业所有权安排和治理机制的匹配受企业发展阶段、产权结构、融资方式、传统文化和企业家自身素质等诸多因素的影响，可以从两个方向对特许经营企业的治理问题进行分析：从横向来看，不存在适用于所有特许经营企业的普遍的最优治理模式，不同特许经营企业适用不同的治理模式；从纵向来看，由于同一特许经营企业所处的环境及自身的条件是不断变化的，治理模式本身具有阶段性和演进性，因此特许经营企业应根据内外条件的变化选择适宜的所有权安排维度和治理模式。
2.产权结构转型
特许经营家族企业依靠血缘关系所产生的凝聚力，以灵活的经营管理机制，在艰难的创业过程中及时抓住市场机遇，使企业在较短的时间内迅速成长壮大。目前的特许经营家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且为数不少的特许经营家族企业已经具备了相当的规模。近年来，专家们更是不断地提出，我国的特许经营家族企业要发展就必须建立现代企业制度，走所有权和经营权相分离的道路，因为家族经营式的管理模式终将限制企业的发展。诚然，这些看法和观点在不同程度上反映出特许经营家族企业现实存在的问题，但另一方面我们也看到，许多特许经营家族企业的势力和实力都在增强，企业稳步发展。这些相互矛盾的观察说明了我们实际上对我国特许经营家族企业目前的发展状况了解甚少，对特许经营家族企业的研究也还很肤浅，进而形成了一种主导观点，即要求特许经营家族企业自我否定，放弃家族管理和控制的模式，努力向公众公司转型。
3.产权结构治理
无论是过去还是现在，在发达国家还是在发展中国家，特许经营家族企业都大量存在并发展着。这说明，家族式企业的存在有其有效率的一面。正像德鲁克在《大变革时代的管理》一书中论述“新超级大国——海外华人”中描述的那样，海外华人的家族企业具有和现代经济接轨的“开放性”与“家族稳定性”的双重特征，从而使海外华人企业得到快速发展。海外华人企业大量使用家族经营模式并获得成功的事实说明了家族制企业也具有强大的生命力。由此可见，企业所有权与经营权相分离并不是解决问题的根本所在，因为我们同样也看到建立了现代企业制度的企业同样存在着许多问题。而我国是一个家族文化传统非常悠久的国家，我国传统文化对于民营企业的影响是深远的，对民营企业的制度安排、组织规范和经营管理模式等方面的安排具有决定性的影响。家文化积累之深厚，对我国人心理和行为的影响之大是世界上其他国家所难以比拟的。所有权与经营权不是能简单地分离出去的，也并不是包治百病的灵丹妙药。实际上，企业也如生物体一样有着其生命周期和个性，并在其动态发展进程的每个时期、在不同的环境下都有其发展特征和要求。在发展初期，特许经营家族企业具有顽强的生命力和很高的效率，如果对大多数小规模的企业进行现代企业制度改造，无异于拔苗助长；但是，如果让一些规模较大、技术层次较高的特许经营家族企业仍固守家族制，则是对特许经营家族企业制度变迁客观要求的熟视无睹。特许经营家族企业治理结构的发展是一个动态演进的过程，它也会经历一个从简单到复杂、从不完善到完善的过程。因此，只有依据特许经营家族企业发展的特性，建立适宜其个性发展的治理模式，才是保证特许经营家族企业可持续发展的根本所在。
国际竞争在很大程度上将是公司治理的竞争。没有完善的公司治理，国内企业在利用国际资本市场筹集资金方面就会输给自己的竞争对手，在产品市场的竞争也就会更加困难。即使从国内市场考虑，强化企业的公司治理也已经是一项紧迫的任务。没有良好的公司治理，企业改革无论采取公司化的办法，还是采取所有权结构多元化的办法，都不会真正带来实效。如果没有完善的公司治理，也难以摆脱“长不大”的命运。因此，按照国际规范加强公司治理，也是加快我国民族经济发展的必由之路。
4.4.2 我国特许经营家族企业内部治理机制的选择
我国独特的社会、经济、法律环境，要求我国的公司治理建设要有所创新。这种制度创新一方面要以国际成熟做法和惯例为基础，不能违背公司治理的基本原则；另一方面，应充分考虑我国企业的历史演进过程和政治法律制度的约束，体现市场体制的宗旨。
1.股东大会的功能定位
股东大会是公司股东行使自己权利的场所，发挥好股东大会的作用对改善公司法人治理，保护投资者利益具有重要的意义。当前特许经营家族企业股东大会存在的突出问题有两个方面。一是会议召开不规范，多数公司的股东大会议事规则徒有形式，缺乏可操作性，关联股东有时不能回避对关联事项的表决，有时在会议决议上签字的是与会股东代表而不是与会董事，会议资料不能得到完整和妥善的保存等。二是存在被控股股东实际操纵的问题。由于历史的原因，特许经营家族企业中绝大多数存在“一股独大”的现象，这种现象还将在相当长的时期内持续存在。在这种情况下，根据资本多数决策的原则，在股东大会上中小股东的意志往往被控股股东的意志所吸收和征服，影响了中小股东参与公司管理的积极性，股东大会演变成“大股东会”，甚至出现“一人股东大会”的尴尬现象。再加上控股股东滥用资本多数表决原则，通过操纵股东大会实现其不正当利益或直接侵害中小股东利益，股东大会的功能被严重扭曲。
2.董事会的制度安排
作为公司法人财产权主体的董事会是公司的决策机关，其主要职责是对公司经营进行战略决策并对经理人员进行有效监督，因而董事会在公司法人治理中居于核心地位，其重要性是不言而喻的。
（1）增强董事会的独立性领导。特许经营家族企业的治理是否健全，治理功能是否完善，在很大程度上取决于一个能否真正代表企业全体股东利益与企业整体利益并且真正具有独立地位的董事会，取决于能否形成以董事会为核心的完善的制衡机制。当务之急是特许经营家族企业应抓紧进行独立董事制度实施的准备工作，如独立董事的人选、候选人的培训、公司章程的修改等，确保独立董事按通知要求到位。
除了独立董事制度以外，特许经营家族企业还应在以下方面提高董事会的独立性：一是应尽量避免董事长兼任总裁，在董事长兼任总裁的时候，董事会应正式或非正式指定一名独立董事，该独立董事应在协调其他董事方面发挥主导作用；二是特许经营家族企业董事不可以同时担任企业顾问或为企业提供服务；三是董事的薪酬是现金、公司股票、期权的组合，其中股票、期权应占整个薪酬的很大比例。
（2）强化董事会秘书的作用。在我国的个别特许经营家族企业，董事会秘书没有起到应有的作用，变成了领导的随员、个人的秘书，这种做法应该尽快予以改变。实际上，董事会秘书作为企业的高级管理人员，是一个不可或缺的重要角色，在一定意义上代表了企业的内在素质和外在形象，其工作在很大程度上维系着企业运作程序的合法性、公正性和完整性。董事会秘书是企业与监管机构的法定联系人，还要对外与投资者沟通，负责企业的信息披露，对内与董事会、监事会联络。在企业规范运作上，董事会秘书要起到重要的作用，如提供法规咨询、监督有关程序、及时做出提示、协调治理间的关系等。因而，加强董事会建设，还应注意发挥好董事会秘书的作用。
（3）处理好董事长与董事会的关系。董事会是一个集体决策机关，以会议方式行使职能，一人一票，赞成票超过全体成员的半数才能形成决议。在这个问题上，上市公司的董事长要转变观念，摆正自己的位置。由于董事长多数是由原来的企业转任过来的，他们大多数在企业的发展过程中树立了较高的权威，董事、经理又大都是董事长原先的老下级，因而董事长往往对扮演“一把手”和最后拍板人的角色习以为常。在董事会里董事长和其他董事一样，只有一票投票权，没有额外的决策权（有特殊章程制定除外）。所以，董事长应认清自己的权力和责任，摆正位置，行使权力不要越界，并有义务引导各位董事放开手脚，扮演好自己的角色。
（4）建立董事会的自我评价体系。为提高董事会运作效率，董事会应该建立自我评价体系，具体措施包括4个方面。一是董事会对其治理机制原则应形成书面文件，并定期重新评价。二是根据提名推荐，董事会综合考虑每个人的特点、经验、不同的观点和技能，选择最适合企业的董事。三是董事会为自己制定业绩标准，并根据这些标准定期评价董事会的工作。四是独立董事制定有关总裁的业绩标准和薪酬计划，并据此定期评价总裁的工作。独立董事可以和这方面的顾问沟通，顾问是独立于管理层的。业绩标准应保证总裁的利益和股东的长远利益相一致，对总裁的评价应根据可比的同业标准，其薪酬的很大比例应该是风险性的。
除了以上4个方面，特许经营家族企业还应强化董事会的战略管理功能与责任，实现投资决策及决策程序的合理化，推动和监督企业内部各个运作环节的制度建设和组织建设，使这些环节运作程序化、透明化、合理化，推动内部控制机制的制度化、合理化等。
4.4.3 我国特许经营家族企业的经理薪酬计划
严格地讲，完整的经理薪酬计划包括薪酬理念、薪酬目标、薪酬战略、薪酬包等组成部分。薪酬理念与薪酬目标是指企业发放薪酬的指导思想、想要达到的目标。薪酬战略和薪酬包是指企业按照发放薪酬的指导思想，用以实现薪酬目标的具体手段。薪酬战略包括制定薪酬计划的相关组织建设（如薪酬委员会的建立）和具体的制定原则；薪酬包则是指薪酬的具体组成部分、发放原则。制定经理薪酬计划时要对这些方面进行全盘考虑。
特许经营家族企业在制定经理薪酬计划时，关键要注意两点：一是建立为业绩付酬的薪酬计划，这要求有健全的业绩评价体系，而且要重视长期激励；二是经理薪酬计划要适应企业面临的环境。具体来讲，企业应树立以下观念。
1.薪酬计划必须与企业的其他管理活动一致
薪酬计划是一系列能够树立或减弱奉献精神、团队精神和工作绩效的企业管理活动之一。薪酬计划要与其他管理活动一致，薪酬计划应该加强而不是抵消其他管理活动的作用。这要求企业的薪酬计划变革时间、业绩评价系统、薪酬包的组成要与企业的经营战略一致，要融入到企业文化中去，鼓励企业经理们去实现企业的共同愿景。遗憾的是，认识到这一点，并切实贯彻实施的企业并不多。但这一观念是薪酬计划制定中的指导思想，它是判断一个企业薪酬计划成功与否的关键指标。
2.怎样支付报酬比支付多少报酬更有意义
经理薪酬计划有两大目的，即吸引和激励有能力的管理者。可以说，薪酬水平重在吸引，付酬理念重在激励。而且，只要薪水具有竞争力，基薪以外的其他薪酬形式就能够为企业吸引和留住人才。企业应树立为业绩付酬的薪酬理念，关键是为长期业绩付酬。
要想让“为业绩付酬”的薪酬理念发挥作用，必须满足下列条件：第一，必须精确地计量业绩；第二，增加薪酬必须是经理所看重的结果；第三，必须清楚地界定报酬和业绩间的关系；第四，必须存在改进业绩的机会。
3.薪酬计划应与业绩评价系统保持一致
企业组织结构的重点在于三大游戏规则：业绩计量和评价系统、奖励制度及决策权的分配系统。企业中的三大游戏规则应保持一致。薪酬计划与业绩评价系统是互为依托的。一方面，业绩评价系统的健全与否影响着薪酬计划的选择。如果业绩评价系统不健全，薪酬计划将变得毫无用处。比如说，企业决定为长期业绩付酬，但却没有相应的长期业绩计量手段，仍用短期业绩指标替代，结果不但不会达到既定目标，而且有可能适得其反。另一方面，薪酬计划决定着业绩评价的重点，随着薪酬理念的变化，业绩评价的重点也会变化。业绩评价指标为薪酬提供了依据，薪酬则使业绩评价指标显得有意义。
薪酬计划和业绩评价系统都对经理人员起导向作用，业绩评价理念应该与薪酬理念一致。比如，在确定企业的战略目标后，薪酬计划和业绩评价系统都将为之服务。企业可以通过分析明确该战略的关键成功要素，设定关键业绩指标（KPI），然后将业绩管理的重点定位于这些关键业绩指标，并且将薪酬水平与这些关键业绩指标挂钩。
4.薪酬计划的收益应该超过成本
所谓薪酬计划的收益超过成本，有两层含义。一是不要迷恋于“华丽”的薪酬计划，一定要看它给企业带来的收益是否超过成本。薪酬计划带来的成本有制定成本（如聘请外部咨询公司的费用）、执行成本（如培训的成本、消除经理人员抵触观念的成本），更为严重的是不合适的薪酬计划带来的反面激励（如承包制带来的短期效应）。二是要让薪酬计划物超所值。薪酬计划除了财务上的影响外，还有精神上的影响。对一些人来说，薪酬只意味着金钱；但对另一些人来说，薪酬还意味着对其价值的承认。
5.股权激励应当慎行
股权激励的重要作用已得到了业界人士的认可，尤以股票期权最受青睐。站在特许经营家族企业改革的高度，需要大力推广股权激励。站在某个具体企业的角度，结论就未必如此了。我国目前的制度环境限制了股权激励作用的充分发挥。缺乏真正的经理市场、股票市场的有效性很差、难以寻觅股权激励的股份来源、没有相应的法律法规支持等，尤其是企业的治理不健全，在这种情况下，股权激励的效果会大打折扣。目前，股权激励的作用在一定程度上并不在于它本身提供的激励，而在于它为经营者构建的远景，在于给经营者一个信号，即要为长期业绩付酬、要提高报酬业绩敏感度，在于为以后规范的股权激励铺平道路。所以，特许经营家族企业如果想现在变革经理薪酬计划，股权激励应当慎行，要重视成本收益原则。如果企业有实力，能够承担股权激励带来的变数，可以实行，进行有益的尝试；如果特许经营家族企业寄希望于通过股权激励马上改变企业所处的窘态，扭亏为盈，那就极为不妥，因为特许经营家族企业现阶段的股权激励只能锦上添花，难于雪中送炭。
6.充分认识信息与沟通在薪酬计划中的重要性
几乎在所有的系统中，信息与沟通都是很重要的，薪酬计划也不例外。要让薪酬计划切实发挥作用，信息系统与沟通渠道的支持必不可少。在制定计划前，要让经理们明白，薪酬计划想鼓励什么行为，并且听取他们的意见，而且还要了解该计划与经营目标、管理流程等的一致性。在计划执行时，要及时了解执行情况，处理制定时没有预想到的突发事件。在计划结束后，要了解反馈信息，判断计划是否达到了预想的目的，并与经理们沟通，进一步改善计划。
4.4.4 我国特许经营家族企业的内部控制
特许经营家族企业要建立健全内部控制，重点应当在组织结构及职责分工、授权批准、文件记录、预算管理、资产保护和报告制度等诸多环节组织实施。在实际工作中，特许经营家族企业应当根据内部控制的目标和公司治理的要求，不断地改进和完善内部控制。
1.组织结构控制
组织结构是特许经营家族企业进行计划、协调和控制经营活动而必须建立的整体架构及职责分工的框架体系。特许经营家族企业的组织结构有两个层面：一是公司治理，涉及董事会、监事会、经理等的设置及相关关系；二是公司管理层面，涉及管理部门的设置及其关系，包括对集权管理与分权管理模式的选择。特许经营家族企业在确定和完善组织结构过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则。
2.授权批准控制
授权批准是指特许经营家族企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制。授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权，是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，其时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务（如重大筹资行为、投资决策、资本支出和股票发行等）时权力、条件和责任的规定，其时效性较短。
3.文件记录控制
健全、正确的文件记录既是组织结构控制、授权批准控制的手段，又是保证特许经营家族企业工作效率，贯彻特许经营家族企业经营管理方针的基础。
4.资产保护控制
资产保护控制主要包括接近控制、定期盘点控制等。接近控制主要是指严格限制无关人员对资产的接触，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。接近控制包括限制对资产本身的直接接触和通过文件批准的方式对资产使用或分配的间接接触。
5.职工素质控制
内部控制的成效关键在于职工素质的高低程度。职工素质控制的目的在于保证职工忠诚、正直、勤奋、有效的工作能力，从而保证其他内部控制的有效实施。
6.预算控制
预算控制是内部控制的一个重要方面。预算控制的内容可以涵盖特许经营家族企业经营活动的全过程，包括筹资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面；也可以就某些方面实现预算控制。有条件的特许经营家族企业还应设立预算委员会，组织领导企业的预算工作。
7.风险控制
在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险，因此为防范规避风险，特许经营家族企业应建立各种风险评估机制。特许经营家族企业常见的风险评估内容有筹资风险评估、投资风险评估、信用风险评估、合同风险评估。风险控制是特许经营家族企业一项基础性和长期性的工作，特许经营家族企业在必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。
8.内部报告控制
内部报告体系应该能够反映部门（或人）的经营责任，符合例外管理原则，报告形式和内容要简明易懂，并要统筹规划、避免重复。内部报告要根据管理层次设计报告频率和内容的繁简，通常高层管理者的报告间隔时间长，内容从重、从简；反之则报告间隔短，内容从全、从详。常用的内部报告有资金分析报告、经营分析报告、费用分析报告、资产分析报告、投资分析报告和财务分析报告等。
9.内部审计控制
内部审计是内部控制的一种特殊形式，它是一个特许经营家族企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构。内部审计在特许经营家族企业中应保持相对独立性，独立于其他经营管理部门，最好受董事会或下属的审计委员会直接领导。
思考与练习
1.简述我国特许经营家族企业的优势。
2.简述我国特许经营家族企业的劣势。
3.如何理解我国特许经营家族企业内部治理结构的构建原则？
4.如何理解我国特许经营企业内部治理机制的选择？
5.如何理解我国特许经营企业的内部控制？
