领导者可以通过“无为”来治世，只要真正掌握了“无为”的艺术，就可以做好管理工作。
伟大的领导者应当处无为之境地，顺应自然，行无为之教，因势利导来治理民众。
领导者要明确自己的角色，不可与部下争利。只要领导实施济民，给民实惠，而不与部下争利益、抢风头，这样的领导必会得到下属的衷心拥护。
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”领导者必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当满足，才可能让众人追随你。
一、科学管人
1.建立人力资源数据库
管理既是科学又是艺术，它是有规律可循的，因此，应实施科学管理促使公司更好地发展。
为了公司发展的需要，应建立一个人力资源数据库，包括本公司每个职工的各种数据，这样就可以对公司人员的各种情况了如指掌。
（1）在建立人力资源数据库时，数据的结构和文件的设置应满足管理的需要
数据库的建立是针对今后管理的需要而进行的，所以在设计数据库结构和文件结构时应该尽可能考虑到科学管理的要求和实际处理问题的方便，将某一层次的管理所要处理的数据组织在一起，以简化对实际问题的处理过程。
（2）数据记录要反映各级管理的需要
存储数据也是为了更好地管理，如果记录的内容不足以反映管理上的需要，那么这个文件记录是不完善的，所以在设计文件记录时不但要使整个数据库完整保存事物各方面的信息，而且还应尽量把同一个方面的内容、同一个管理层次的要求，相对集中地组织在一起，既全面地反映客观事物，又集中地反映出它的每一个侧面。
（3）在建立数据库时，要使得信息的冗余度较小
简单地说，数据冗余度就是数据之间的重复程度。在建立人力资源数据库时，一定要使得数据之间的冗余度小些，这样既可以快速地查询，又可以节省大量的存储空间。
（4）人力资源数据库的建立，要考虑到数据的具体内容
这里包括数据的收集、数据的分析和数据功能分析等。数据的收集主要是确定收集数据的渠道、选择数据的来源、注意收集数据的方法等。在数据分析中要注意围绕公司目标进行分析：分析信息的精度如何，能否满足管理的需要；信息及时性如何，能否满足及时进行处理的需要等。数据功能分析主要是看收集的信息对于一般管理的功能，如查询、统计等。
2.组织人际关系信息网
人际关系对于工作效率有极大的影响，它是决定企业成败的重要因素之一。现代管理都特别重视人际关系，努力寻求正确的方法，以调动全体人员的积极性，达成企业的组织目标，同时，使职工获得更大的满足。
（1）链式沟通网络与全通道式沟通网络
为建立有效的人际关系，使职工获得需要上的满足，管理者应尊重职工，建立良好的意见沟通渠道。根据不同的组织机构，可以建立各种不同结构的沟通渠道。目前使用较多的沟通网络大致有两种——链式沟通网络与全通道式沟通网络。链式沟通网络相当于一个纵向沟通网络。在这个网络中，信息可自上而下或自下而上逐级传递，但经过层层筛选后，容易失真。如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权或授权管理，链式沟通网络是一种合适的选择。全通道式沟通网络是一种开放式的网络系统，所有成员之间都能互相联系。由于沟通渠道多，组织成员士气高昂，合作气氛浓厚，这种网络对于解决复杂问题、增强合作精神、提高士气均有很大作用。但沟通渠道多也易造成混乱，从而影响工作效率。
这两种沟通网络各有其优缺点和适用条件。管理者应根据需要和组织的特点选取适当的网络，并扬长避短，进行有效的沟通，使组织的管理水平逐步提高。
（2）建立人际关系信息网与企业的控制管理
控制工作所依据的是这样的事实，即计划的结果取决于执行它的人。例如，对于一个教育质量差的教育制度不能用批评它的产品（毕业生）的办法来控制它；对一个出产劣质产品的工厂也不能用将其产品扔进废品堆的办法来进行控制；一家顾客投诉多的公司不能用不理顾客的办法来进行控制。产生这些可控制的偏差的责任应该由做出不当决策的人来负。要消除诸如此类令人无法满意的结果，就要通过进一步训练、修改程序或实施新的方针等办法，来改变有关负责人员将来采取的行动。这就是控制管理工作质量的关键所在。
建立人际关系信息网的好处就在于可以在管理过程中达到直接控制。“直接控制”就是培养更好的主管人员，使他们能娴熟地运用概念、技术以及管理，并使他们能够从系统的角度来看待管理工作和管理中的问题，从而减少由于管理不当而造成的不良结果。
3.建立企业的实时监控系统
电力、通信、石油、水利等工业现代化管理的一个重要技术措施，就是采用实时监控系统。这种系统能够及时采集工业监控对象的工作状态数据，实时地送到监控中心的计算机系统上，进行显示及打印，以达到集中安全监视生产的目的。对于一些工作环境和条件比较恶劣的设施，还可以采用无人值班集中遥控的方式。所以，实时监控系统为保证安全和经济生产以及提高劳动生产率起到了显著的作用。
这种监控系统同样可以用于公司内部的人员监控。采用远程终端采集被监控对象的工作参数，经过处理后，送到监控中心的主机系统。各远程终端送来的数据信息，除进行实时显示外，还可以按日、月和年进行管理和使用。由于送来的数据类型和数量都很多，过去编制的专用数据库管理系统因功能差而使用不方便。近年来使用通用数据库管理系统来解决管理和使用问题，经过研究和实际应用，取得了事半功倍的效果。
实时监控系统监控对象种类多、数据量大，可以妥善合理地处理各种各样的数据。采用通用数据库管理系统进行人员管理，既可充分发挥系统强大的数据管理能力，保证数据的可靠性、完整性、灵活性和准确性，又能针对具体监控对象的特点，高效率地开发功能多且满足各种要求的数据管理系统，为决策提供强有力的依据。
即使企业的规模不具备建立完全计算机化的实时监控系统，管理者也可能借鉴该系统的长处，某些监控环节保留人工作业，实现管理的半计算机化。实时监控系统在提高众多公共事业的工作效率、工作质量以及整体管理水平等方面起到了不可估量的作用，具有广阔的发展前景。
4.利用新技术
新技术与人力资源系统有着密切的联系，管理者要善于捕捉和利用新技术，使之为企业的发展建设服务。通信领域的革命，为商业信息系统的变化起到了催化剂的作用。成熟的互联网、内部网技术使得每一个雇员甚至每一位求职者可以加入到本企业的人力资源系统中来。在人员招聘方面，企业可以通过因特网向外界发布招聘信息，应聘者可以根据兴趣选择空缺职位，输入必要的应聘者信息。应聘者申请一经成立，申请人就获得一个个人编号和密码，可以追踪求职申请状况，查询应聘的处理过程。
在内部管理方面，因特网更加方便了员工交流，管理人员能查找其他员工的电话号码、传真号码、房间号码、照片等。员工可以通过网络随时查询有关他本人的工作出勤记录、工资情况、差旅申请及费用。通过这种自助式服务，雇员甚至可以修改本人的数据，这就意味着将人事部门从繁重的、耗时的工作中解放出来，可以把精力集中到更高层的政策性工作中去。
内部的网络系统为行政主管节省了许多时间，在老的系统中，考勤统计与工资系统不连接，每月主管需花大量的手工劳动时间在工资系统中登录员工时间信息。现在，每个员工的各种时间信息在系统中一目了然，并且自动反映到工资计算中去。此外，人力资源系统中的医疗服务、培训计划等都会大大提高工作效率。
美国有一家著名的以生产即食、方便食品为主的跨国公司，该公司使用自行开发的人力资源系统，它的项目经理这样评价道：“运用新的技术集成的人力资源系统，使我们能在一个系统中实现人力资源的所有功能，适应功能需求的不断改变和灵活性。事实证明，使用这种人力资源管理系统的产品，是非常合适的。”
5.实现企业的信息化
企业信息化对企业有着间接的和直接的作用。从间接方面讲，它提高了企业的无形资产和形象的知识含量；从直接方面来讲，它通过对企业管理人观念、常规管理活动和专项管理活动的作用，提高了企业的竞争力和利润水平。
企业信息化通过两个贡献来作用于管理人的观念：一是对管理人个人的贡献，二是对企业的贡献。对管理人个人的贡献是指提高管理人的办公效率，对企业的贡献是指信息化必须帮助企业提高经济效益。这两个贡献将促使管理人改变对企业信息化的看法，并对其持积极肯定和坚决支持的态度。进一步，还将启迪管理人员的思维，使管理人把信息技术引入到管理活动的各个方面。
（1）企业信息化能够增强管理功能
企业信息化有助于管理功能的加强，这主要表现在：
——通过计算机网络，部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加容易，上下层之间的信息的传输更加迅速；
——总部能更加容易控制分公司的业务活动，分公司的不透明性因素在减少，决策失误在减少；
——更容易收集到客户的产品需求信息、竞争对手的信息和其他市场信息，有利于生产计划和销售计划的制定；
——促使把面向人的管理转变为面向目标的管理，充分调动员工的工作积极性，激发员工的主观能动性；
——实现物流（服务流）、资金流、信息流的统一，改善物流各环节，迈向零库存管理；
——使各种参考数据唾手可得，领导的决策水平空前提高，能做到“运筹帷幄之内，决胜千里之外”。
（2）企业信息化能够提高管理效率
在没有计算机网络的时候，要有效地实现跨国或跨地域的管理是难以想像的，而今天，通过计算机网络和运行其上的应用系统，可以高效、便捷、经济地管理跨国或跨地域的子公司。公司总经理坐在计算机前可以快速对外地子公司下达指令，及时了解外地子公司当天的运营情况，甚至详细到各个员工的具体操作情况。
“不积跬步，无以至千里；不积细流，无以成江河。”企业应该从实际情况出发，实事求是，按照企业信息化的一般规律和共性，建立信息中心，实现人员管理的信息化。
二、大智若愚
1.最高超的艺术：无为而治
我国思想家老子主张无为而治。他认为人类如果去除邪念，回复本性，就可以实行无为而治，各种良好的秩序自然也就可以实现，天下之间就可达到最和谐的程度。
老子的无为而治并非只是单纯地无所事事，什么都不干，什么都不说，放任自流。真正的无为而治，是寓有形于无形之中，寓有为于无为之中，看似无为，实则有为。这是做事的辩证法。
无为而治是一种棋高一着的超越，是一种完全包容人，却不使下属意识到被领导、被驱策的方法。这种方法要求领导从大处落笔，把握大局，居高临下地将下属导向正确的方向。
管理的最高状态，就是既限制了下属的自由意志，但是部下却又丝毫也感觉不出来，这样就能形成上下级之间的和谐共处，让大家在和睦的气氛中达成努力工作、同舟共济的共识，朝着既定的目标共同奋斗。
老子有许多阐释无为而治的名言，下面列举几点供领导者参考。
（1）为无为则无不治
也就是说，领导者可以通过“无为”来治世，只要真正掌握了“无为”的艺术，就可以做好管理工作。可见，这里的“无为”还是要从大局出发，不是一事无成，不为一事。
（2）圣人处无为之事，行不言之教，法令弥多，则盗贼多有
可见，伟大的领导者应当处无为之境地，顺应自然，行无为之教，因势利导来治理民众。太多的法律条文、管理规则并不见得让老百姓心服口服，富足守本分。
（3）圣人不争故天下莫能与之争，水善利万物而不争
领导者要明确自己的角色，不可与部下争利。只要领导实施济民，给民实惠，而不与部下争利益、抢风头，这样的领导必会得到下属的衷心拥护。
（4）圣人，不知有之；弃之但则誉之
这里讲的是领导人要做到表面上是什么也没有做的样子，好像自己不存在，但是他的意志在组织里得到顺利贯彻执行。这样的领导才是最为优秀的。也就是说，群众虽然知道“有领导这么一个人”，却完全没有注意到他的活动，但是领导者却可以积极地发挥领导作用，取得显著的成效，这种领导技艺才是最高超的领导方式。
以上是老子对管理的钻研心得，在其后许多年内，“无为而治”的领导原则都得到了普遍的重视和运用，有些朝代还以其为治国的根本方法。领导者必须认真体会这几条原则的真谛，积极推行无为之治，通过无为而达到无不为，达到管理的最高境界！
2.因人施治
要学会应付某些同级，这实在是件令人感伤的事，因为同级相处，以和为贵，过不用防备人的日子还是比较好。可是“一样米养百样人”，你不小心应付，便有吃亏的可能。
一般情况下，以下这些类型的同级要小心应付。
（1）“甜嘴巴”
这种人开口便是老兄老弟，听起来又自然又亲热，也不管你和他相交多深。除此之外，他还善于恭维人，专拣好听的说，让你觉得舒舒服服。并不是说这种人就是必须防备的“坏人”，而是因为这种人能言善辩，容易使人心不设防，如果他对你有不轨之图，你就会防不胜防，大上其当。
（2）“笑面虎”
这样的同级好像没有脾气，别人责备他、羞辱他，他都笑眯眯的，有再大的不高兴，也藏在心里，让你看不出来。这种人也不见得是坏人，因为他个性如此。可是你搞不清他在想什么，也搞不清他的好恶和情绪变化，也正因为如此，如果他对你有所图谋，你是无从防备的。因此对这样的同级领导，你要避免流露内心的秘密，更不可和他谈论私人的事情，他不一定在事实上会害你，可是，难保他心存不良。所以，不如保持礼貌的交往，他打哈哈，你也打哈哈。
（3）“藏镜人”
这类同级把自己隐藏起来，不让人知道他的过去、家庭，也不让你知道他对某些事情的看法，换句话说，是个高深莫测的人。这种人有的是因环境的影响造成的，不见得就是“坏人”，但和这种人相处是很恐怖的，最好的办法还是要保持一定的距离，等有了更多的了解后，再进一步交往。
（4）“墙头草”
这种人最大的特色便是“见利思迁”，见风使舵，哪边好往哪边靠，他的待人处世是以“利”为取向的，也会为“利”背叛良心，伤害同级领导，可能今天和你好，明天就伤害你。所以和这样的同级相处，不必交往太深，有时甚至需要向他显示你“无利可图”的一面，以免他没事就来跟你“套近乎”。
总之，要了解每一位同级的“特色”，以便知己亦知彼，因人施治，免受伤害。
3.能耐有几分，我就让几分
现实生活中，我们经常听到在有人议论某人确实有才，但就是自命不凡、恃才傲物。“恃才傲物”者，确实是领导工作中经常遇到的一种对象。领导者若处理不当，轻则落个心胸狭窄、不能容人的印象；重则可能使人才遭到排挤、单位工作不能有声有色地开展。那么，领导应该怎样对待恃才傲物的下属呢？
所谓恃才傲物者，一般多是有才华、有主见、有棱角，但又不太好招呼的人。一般有以下两种。
一种是确实有才学，但性格孤傲。英国著名政治家鲁艾姆说过：“受过教育的人容易领导，但不容易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见，善于钻研问题，不肯轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”。这样就容易被认为“骄傲自大”、“恃才傲物”。这种人才有以下特点：
——爱提意见。古人说：千人之诺，不如一人之谔。其实这正是他们的可贵之处。
——常“将”领导的“军”。一些甘居外行的领导对此颇为反感。
——靠知识和能力工作，不搞阿谀奉承。他们认为自己在人格上与任何领导都是平等的，不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附。这类人以从事科学研究、学术研究的人为多。
还有些人因为工作性质决定，联系群众较少，也易被人们称之为“孤芳自赏”、“清高自傲”。如果不加分析地一概视他们为“恃才傲物”，则是片面的。
另一种人则属于才气不大，傲气十足。这种人大多属性格使然。比如有的人过于冷僻、固执、刚愎自用，因而不能正确估价自己。这种性格如得不到匡正，长期下去于人于己于事业都不利，在任何一个单位都难以与上级和同事处好关系，使得一些领导颇感到“憷头”。
领导对待“恃才傲物”的下属，应有以下三点要注意把握：
一是善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”，什么是极端的“刚愎自用”，什么是“真知灼见”，什么是“固执己见”。首先要划清“人才”与“非人才”的区别。一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，出以公心，敢负责任，敢于坚持正确意见；而盲目自高自大、目空一切者，则往往以个人名利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。
二是心胸开阔，大度容才。领导干部要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。领导要善于“以部下的光荣为自己的光荣，以部下的骄傲为骄傲，以部下的成功为自己的成功”。
三是严格要求，锻“才”成长。作为人才，不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身上的缺点还相当明显。作为领导，则要认真履行起职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，更要严格要求他们，帮助其尽快完善人格修养。
4.人至察无徒，用人莫苛求
据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼的，定是真松。”这就叫无疵不真。辨物如此，识人也一样。现实生活中，可以说没有无疵之人，宋朝戴复古写道：“黄金无足色，白玉有微瑕。”既然如此，领导者在识别人才时，就应该正视这种现实，不要用“完美”的观点要求人，死死扭住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。
高下相成，有作为的人往往优缺点相比较明显。古往今来，大凡有见识、有能力，能够成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。因为人的长短处是伴生的，这种情况在现实生活中到处可见。如社交能力强的人，有时显得卑屈；过分善良的人，有时会上当受骗；自尊自重的人，有时会显得傲慢自大；意志坚定的人，有时会显得固执等。美国著名经济学家德鲁克对他熟悉的著名学者考察后的结论是：才干越高的人，其缺点也往往越显著，有高峰必有低谷。还有一种社会现象，即越是才能超群、性格鲜明的人，越容易引起别人的嫉妒而出现许多“舆论缺点”，正是“人有高世之才，必有遗世之累”。领导者在考察人才时，碰到对“缺点”比较多的人认识难以一致时，要认真分析，看是什么原因引起的，是什么性质的问题，然后分清是非，不要轻易判定某某人行或不行。
用人当用长处明显、短处不严重的人。美国南北战争时，林肯任命格兰特将军为总司令，有人认为格兰特嗜酒贪杯，不宜担当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢喝酒，我倒应该送他几桶。”林肯不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的事实也证明了林肯的任命是正确的，它使美国南北战争发生了重大转折。这个事实说明，用人之要贵在用其之长，而不是求其为“完人”。德鲁克在《有效的管理者》一书中指出，有效的管理者从来不问他不能做什么，而是问他在哪些方面做得突出。在配备人员时，他们要用的是某一主要方面有特长的人，而不是在各方面都可以的人。
由于人才成长的主客观环境的局限，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域、某一方面的知识或技能，一旦离开了适应的领域，其优势、长处就会消失。所以用人时应该注意先弄清楚使用对象的特长，这种特长适用于哪些领域，然后找到最佳的位置。不要惟用责人，人为地要人才放弃特长而去适应工作。当然，用人看长处，并非完全不看短处。对于降低了人的价值、危及了用人目标实现的严重缺点，是绝对不能含糊的。
5.锦囊在手，什么人都敢用
领导者要面对各种各样的人，与这些人相处，而且能相互取长补短，更好地发挥他们的长处，是智慧领导者必备的领导艺术之一。以下是对待一些性格有缺陷的人的一些办法。
（1）对待刻薄易怒的人
古希腊哲学家亚里士多德说：“谁都会发脾气，但要针对合适的人，掌握合适的分寸，在合适的时候，本着合适的目的，使用合适的方式。但不是人人都能办到的，那是不容易的。”如今，在工作单位里，在家中，在公共场所，发怒的人比比皆是。发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听话、认输和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位，这是一种不健康、不文明的行为。发怒可以像突然爆发的火山，也可以如缓慢上涨的潮水，无论采取何种形式，发怒的用意总是威胁和恐吓，对付它的秘诀就是不要害怕。
如果生气是工作上某种原因造成的或具体情况造成的，并不直接牵涉到你，这时可以找一个借口暂时回避。“你也许是对的……我不怪你……”诸如此类的话是有益的。气头上的人需要有一个同盟军，你就可以扮演这样的角色，以使对方慢慢平静下来，但事后必须严肃地指出他的不对之处，告诫他以后不可再如此随心所欲。
（2）对待猜忌多疑的人
遇事留神、猜忌多疑的人认为人们随时都会攻击、伤害他。为了保护自己，他们的思想总是高度警惕，惶惶不可终日。在他们的心目中，别人都是两面派和告密者。当然，为了保护单位的或个人的利益不受侵犯，在人与人的交往中，存有一点戒心是必要的，但是不信任别人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不信任和爱挑刺儿的人，即使不吸烟不喝酒，他们的寿命也没有同龄正常人长。医生认为疑心病重的人，心脏病发病率明显高于正常的人，心理学家说猜忌是不健康的表现。
领导者在管理工作中，一定要掌握爱猜忌的人的这些特征：他们永远不会感到满意，无任何理由地提防别人；分析问题多从坏的方面去考虑。对待这样的人不要急于表白自己，要提供可靠的信息和有力的证据，这样会无形之中提高你的威信，消除他的疑心。
（3）对待悲观失望的人
悲观主义者的一些言行举动，有时令人可笑，有时令人可悲。悲观失望的人也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断，但要记住，悲观主义者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，他们一般并无恶意，他们只是懦弱，值得同情。那种认为他们自作自受的观点是不对的。
对待悲观失望的人，不可轻视他们的人生观对你的神经的麻痹，松懈你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情和干劲是否降低。
对待悲观主义者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
（4）对待愤世嫉俗的人
这些人对一切都存在疑问，他们对人的本性和动机都不信任。怀疑、悲观、自私，都是其表现。不可轻视他们的作用。他们的态度与其他一些消极行为一样，也具有传染性，在单位里悄悄地蔓延，就会逐渐毁掉人们的热情、信任和忠诚，影响人们的士气，磨去人们竞争进取的锋芒。
如何对待愤世嫉俗的人呢？这里介绍一种夸张消极法：故意模仿愤世嫉俗者的言辞和举止，甚至有过之而无不及，不过在说话时尽量显示出大智若愚的样子。这样做就可以消除他们对单位的消极传染性影响。
（5）对待争强好胜的人
这类人有其积极的一面，那就是不甘人后，但也有消极的一面，那就是易于走极端，给公司带来消极影响，妨碍他人有效的工作。
对待他们，不可以同样咄咄逼人的态度，或以其人之道还治其人之身的方法，而应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进企业人力资源的有效利用。另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。
（6）对待奉承拍马的人
马屁精如果有朝一日掌权，又会培植出更多的小人，最后公司就会成为工作效率低下、业务陷于瘫痪的境地，因此，领导者一定要杜绝奉承拍马现象的发生，加强自身修养，提高素质。
三、协调沟通
1.沟通使你左右逢源
领导干部要有效地进行领导活动，务必协调好同级关系。所谓同级关系，是指在领导活动过程中，同一层次的无隶属关系的领导之间或领导集团之间存在的一种平行横向关系。大致可分为三种类型：一是同一组织内党务领导与行政领导之间的关系，比如工厂里厂长和书记的关系；二是同一领导班子内部副职与副职之间的关系，比如公司层面这个副经理与那个副经理的关系；三是同一组织内同一层次不同部门的领导成员之间的关系，比如公司里公关部经理与业务部经理的关系。
每一个领导者都面临着如何协调好同级关系的问题。因为，在现实的领导活动中，任何一个领导者或领导集团都不可能脱离他或他们的同级而独立工作。同级领导之间虽然由于各自承担的责任不同、在组织内所起的作用和所处的地位不同而存在某些差异，但他们互相依存的一面更为重要。同一组织内处于同一层次的不同领导者之间，都有共同的利益和目标，都是为实现组织的整体利益和目标而发挥各自的作用。虽然他们也都有各自不同的利益和目标，但这些利益和目标不过是组织的整体利益和目标的分解和组成部分，最后都必须要统一到整体利益和整体目标上来。不同领导者之间的这种统一性和共同性决定了他们之间客观上存在着协调沟通的问题，要么是自觉地、有意识地协调沟通，要么是不自觉地、无意识地协调沟通。
组织中的这种协同效应表明，领导者在履行自己特定职责、完成自己特定任务的过程中，必然要和其他同级领导者互相联系、互相依赖。如果不考虑这种联系性和依赖性，就会影响到自己工作的正常开展，并进而影响整个组织的正常工作运转，结果，自己的任务和目标不能很好地完成和实现，组织的任务和目标也因此受到损害。
因此，无论是为了自己的利益还是整个组织的利益，领导者都必须注意认真处理好同级关系，加强与同级之间的沟通。要沟通，就要有适当的接触，首先是工作上的接触。同级之间应当经常在一起谈论一下工作上的事情，彼此交换意见，交换心得体会，交换经验感受，这不仅可以使各自从对方身上学到好的东西，提高各自的工作质量，而且通过交流思想，还能够起到增进了解、化解矛盾、融洽关系的作用，而这一切都会大大有利于今后工作的开展。
相互沟通，不仅仅是工作中的沟通，而且还包括工作外的。工作外的沟通，是对工作中沟通的有益补充。因为在工作以外，人们更容易表现自己真实的一面，他的兴趣、爱好、性格都会在日常生活中展现出来。了解这些，就可以“对症下药”，因人而异，主动灵活地开展工作。而且，生活中相互沟通，相互了解，建立友谊，可以使工作更容易开展，生活中的密友，也往往是工作中的得力助手和合作伙伴。
协调沟通，可以使你左右逢源。
2.遇事先打个招呼
与同级领导相处，互通声气，有话说到头里是很重要的。这是减少误会、取得同级信任所必需的。
生活中有些领导，他们往往只考虑到自己或某个部门的利益，而没有全局观念，因此有什么有利的事情都不愿告诉别人，生怕别人抢了去；他们习惯于孤军奋战，不敢取得“外援”，这样做事自然不会有好的结果。即使有人出于至诚，真想帮他一把，但是一方面，由于他不愿透露消息，所以别人不知道何时该伸出援手；另一方面，即使知道了又能怎么样呢？有事不说，就是对别人不信任，怕一旦说出去有人“加害”。一个不信任别人的人，别人自然也不会信任他，不会将他当作朋友和事业上理想的合作伙伴，结果是自我孤立，自取其败。
当然，有些领导并不是害怕同级“拆台”才不愿声张，而是性格使然，或者是一种工作方式。如果是这样，那就要改一改，在今后的工作中，多增加一些透明度，使同级对你多了解一些，这样更有利于同事间的合作。
另外，如果上级做出一项决定，要处理你的一位同级领导，而上级又指派你去调查这件事情。本来你与这位同级领导的关系很好，现在让你去找他的材料，一定非常为难。但是“上”命难违，你最好先同那位同级打个招呼，说明你不得不这样做，不是出于什么个人恩怨，而是“上支下派”，一旦开始调查，那就要公事公办，请他有个思想准备。千万不要小看这一“手”，你这样做了，那么以后出了问题，他不会怪你，因为你有你的苦衷，他是可以理解的；如果你没有这样做，而是上级一下令，你就手持“尚方宝剑”，拿出一副“钦差”的架势，即使你是秉公办事，对方也会怀疑你“公报私仇”。这样，不论有事还是无事，他都会嫉恨你，原来很好的关系，也会因此断送。
遇事先打个招呼，一方面表现出自己对同级领导的尊重，另一方面，你既打个招呼，让他对某件事情、某个决定、某项决策有了了解，那么他就会在可能的情况下帮你出谋划策，解决问题。如果你们是同一部门的同级领导，这样做就更加必要了，如果事情没办好，那你也可以拉他一块儿共担责任，这总比你一个人受过要好吧。
3.派系斗争中的平衡
当下属之间勾心斗角，互相攻讦时，领导者往往处于一种左右为难的境地。在派系斗争的枪林弹雨中，领导者极易因为关系处理不当而受到伤害，但同时这种情况也为领导者提供了许多机会。
有人用两头削尖的铅笔象征高明的领导的两副面孔：这个下属来了我们支持，那个下属来了我们也支持，而我们真正的目的是获取我们需要的东西。
在这种情况下，上司用权的关键是分而治之，不偏不倚。
这需要你在两方之间充当中间人的角色。权力中间人制胜的秘诀是：表面上对每个下属都表示赞同，同时把他们逼入角落。
假设你的两位下属为是否把一批质量低劣但价格暴涨的产品封仓入库，展开了争论。
你对一位下属说：“你完全正确，我们应当实际一些。”开会的时候你又说：“我认为你们双方都有道理。”
这样做很有用，因为双方都不清楚对方在寻求你的帮助，自以为获得你的支持而欣喜。当你把他们都逼入角落后，下一步就可以提出你自己的第三种解决方案了。
外交手腕之一是平易近人，这更是作为上司获得权力的一种保障，因为人们总是信任那些接近和欣赏自己的人。其关键在于：弥补别人的缺憾。
真正聪明的领导者，善于在不影响自己的权威、不损害利益前提下，尽可能地做到平易近人。这包括：
第一，用别人可以接受的方式委婉地提出批评；
第二，合情合理地说别人爱听的话。
