佣金这个词主要用于销售领域人员的奖酬。它既不同于简单的计件计薪，也不同于没有明确依据的奖金发放，而是以佣金这种新的形式向销售人员发放酬劳。随着佣金制的不断发展，产生了以下３种形式：单纯佣金制，即销售人员收入完全来自于佣金，佣金等于销售量与佣金率的乘积。混合佣金制，对于销售难度比较大的行业，简单的佣金很难增强销售人员的积极性，于是产生了混合佣金制，在这种制度下，销售员所得佣金只构成了其收入一部分，他还领取定额的固定工资。既然有难度大的行业，必然有一些相对稳定的行业，它们则采取超额佣金制。销售员所获得的不是全部佣金，而是佣金中扣除了既定定额后的差额。这定额是事先销售员同意要保证完成的销售额。
4．企业全员奖励制
这有些类似于我国一贯实行的奖励制度，即全体职工共同分享大家对公司效益增长所作的贡献，在国外称为“利益分享计划。”
利益的共同分享有利于调动企业员工的团队精神，使每个员工都感觉到自己是集体中的一员，企业的兴衰与自己休戚相关，因而个人作为一个整体受到奖励，而不仅是在产量、质量、效率或成本的某方面进行激励。
5．股票奖励制
顾名思义即以股票为载体对员工的绩效进行奖励，当然这只适合于发行股票的公司。它往往有两种表现形式：一种是股票折扣优惠制，即发给员工的股票都按市价给予优惠折扣。支付方式灵活方便，说不定你会发现自己工资账户的一部分已转化为手中的股票了。另一种是股票优惠选购权奖励制度，这种奖励以某种权利的形式出现，即员工可以在指定期限和一定数量限额内，以优惠价购买本企业股票的权利，但买与不买及买的数量由员工决定，不带有强制性。无论哪种方式都以股票为纽带将员工与企业紧紧地联系在了一起。
凡此种种，虽仅是列举其中一部分，但足以看出奖励制度的多样性。下面我们还会具体地介绍各种不同的方式。
二、奖金是手段，激励是目的
一家工程公司以年薪３万美元之价雇了有一年工作经验的戴佛，一年后，戴佛表现优异，在年终考核后加薪至３.５万美元。当工作满两年时，公司将他的待遇调到３.７５万美元。与其他两个五年工作经验的同事的薪水相比，仅仅差１０００美元。其中的一个知道这件事后，提出要求加薪，公司未允，于是他跳槽到了另外一家公司。
从这个例子可以看出，奖酬高对本人有着正面的刺激作用，然而，最根本的并不在于奖金，而在于奖金背后对工作的认同与赞许。从另一方面讲，部分人提薪有可能挫伤其他人的工作积极性，处理得不恰当容易引起员工情绪的波动，更有甚者，会直接危及整个组织的稳定性。
此时我们发现，奖金远没有我们想象的那么简单，我们不能只是停留在奖金上，而是要弄清楚为什么发奖金，发奖金用何种方式及其作用如何。
原来奖金竟然这么复杂，其实我们只需要记住两句话：奖金是手段，激励是目的。
在管理过程中，一切行为均是为特定目的服务的，奖金发放也不例外，它的目的就是激励。应不应当对员工进行奖励、如何进行奖励都必须围绕激励的效果进行考虑。
当然，奖金作为一种手段就有运用得是否恰当的问题。这其中即涉及技巧问题。按一般人的理解，随着工作经验的增加，工作效率相应的提高，因而奖金所得应当相应的增加。于是，我们一般看到的奖金序列往往是奖金随工龄成正比例增长。人们熬到一定年头就会有其相应的奖金。但是随着技术的进步，年轻工人知识层次较高，对工作掌握能力较快，因而工作效率会得到成倍或十几倍增加，此时管理者该如何呢？要么提高年轻工人奖金，但这会挫伤老员工的感情。要么两边一起提，但公司会有无谓的支出，而且也无法完全调动年轻员工工作的热情，这难道是个两难问题吗？我们将在以下各小（节）作出合理的解释。
三、正确看待奖金奖励的管理
奖金奖励管理是在一个特定的环境中进行的，不可想象的是美国总统与曼哈顿中央公园的园林工奖金相同。那总统出访就得步行了。更无法想象给印度士兵发放涂有牛油的子弹。因此，在奖金奖励管理过程中必须考虑到相关的因素，这些因素既有公司所处大环境如国家民族的特点，当然也要包括企业内部的因素。只有充分考虑这些因素，才能使老板开出的奖金最少但是用得最有效。
第一，奖金与劳动力市场的供需关系与竞争状况。奖金的多少，不可否认是吸引人才的一种关键性条件。对于企业成败至关重要的高级管理人员和技术人员而言，尽管他们的需要不仅仅局限于金钱和物质，但无可否认的是：在相同的地区，一种“比较规范”的作用是相当巨大的。所谓“比较规范”即本地区、本行业、本国的其他企业，尤其是竞争对手对其员工制定的奖金政策与水准。奔驰的工程师决不会甘于仅及宝马公司工程师１／２的奖金，这种状况对他而言不仅仅是奖金的多少，更重要的在于受尊重的程度。
第二，奖金与地区及行业的特点与惯例。在内陆地区，经济开放的思想还没有完全深入人们的头脑，“平均”、“稳定”至上的观点仍成为主宰，在这里对奖金制度大刀阔斧的改革则是不合时宜的，因为业已形成的习惯犹如一道“挡风墙”，会形成一种无形的抵抗力量，致使奖金制度不仅没有起到激励的作用，反而被破坏得不成样子。
第三，奖金与当地生活水平。在什么山上唱什么歌。２０世纪８０年代延续至今的“出国热”，究其根由，就是一种利益的驱动，即国外比国内优越得多的生活水平。同样的，美国老板与中国老板所定的奖金额肯定不是一样的。要么美国员工穷饿而死，要么中国员工饱极而亡。因而，在不同的生活水平条件下，不能奢谈相同的奖金制度，更谈不上“全球一致”了。
奖金奖励制度的确立不仅受到外在环境的影响，还有许多企业自身内部条件也约束奖金的确定。
第四，奖金与单位工作性质。很显然，不同业务性质的单位，员工的薪酬也不应当相同。一般来讲体力劳动者主要从事简单的体力性劳动，因为劳力成本在总成本中所占比重不大，自然奖酬会低些。而脑力劳动者从事的是技术含量高，较为复杂的工作，因而奖酬会有所提高。由此可见，公司是干什么的对员工奖金奖励会有非常直接的影响。
第五，奖金与公司经营状况。奖金不仅与单个员工的业绩有关，还与整个公司的经营状况有关。公司业务收入大幅上升，自然会有更多的资金用于奖金发放，员工的“钱袋子”就会渐渐鼓起来。而亏损的企业绝不可能砸锅卖铁以满足发放奖金的需要。当然经营好坏没有绝对的判断标准，职工们一般也不愿以此评价薪酬的合理性，因而经营状况的影响是间接的和远期的。
当然，企业老总在制订奖金奖励计划时会综合权衡所有这些因素，并在适当的时候加以调整以改善员工对企业的形象认识。
四、运用好奖金激励的技巧
前面我们提到奖金奖励作为激励的一种手段有很强的技巧性，在操作过程中必须善于运用这些技巧才能妥善处理好劳资双方的关系。奖金的两端既是利益的对立者，你多必定我少，同时又是利益的统一体，只有齐心一致才有企业业绩的提高。既然技巧这么重要，我们就谈谈操作过程中应当注意些什么问题：
第一，当员工提出辞职不干时：公司一切运转良好，各部门运作井井有条，这时，人事部经理向你递上了辞呈。你该怎么办？一般来说，辞职的动机主要来自物质与精神两方面，要么是觉得薪酬偏低，要么是觉得干得没劲。如果是后一种情况，你看是否给他调换一个合适的职位。如果是前一种情况，那就要给他适当加薪。当然，这样的处理有一定条件，即你认为此人表现杰出，对公司还有一定忠诚感。否则对平庸之辈听任他走了也无所谓。而且应当注意的是，这种加薪是只此一次，倘若他一而再再而三地提出加薪要求，那“炒鱿鱼”就是在所难免的了。
第二，当一个面孔在你眼前频频出现时：这几天，你吃工作餐时为什么总有一个身影在旁边晃动？这多半是那位员工想在你面前多多表现，说不定哪一天，他会将自己最不寻常的工作成绩开一张清单并亲手交给你。这时，你必须“拨开迷雾，把世界看清楚”。他的确工作非常出色还是夸夸其谈？他的工作成绩是富有实际意义的还是仅仅流于形式？他是为了加薪还是为寻求某种认同？总之，漠视是万万不可的，要么以微笑加赞许给予肯定，要么暗示其“此路不通”，在这种时候，冷静与睿智是你的法宝。
第三，当员工直截了当地向你“狮子大开口”时：员工们会有这样一种认识：“当你只想获得一棵树木时，不妨先要求整片森林。”于是他向你提出的加薪要求往往会令你震惊，诸如下月奖金加５０％啦，６０％啦，甚至要翻番。这时你应当注意他笔直躯干上那双惶恐的眼睛。其实他也清楚，他的要求是肯定不会被答应的，但哪怕只满足一部分，他也很满足了。即使吃不上“肉”，喝口汤也会感到快乐。
于你而言，千万不要形成“是该加薪了”的认识，你必须对目前奖金奖励的水平进行客观估计，准确判断，进而作出决策。
总之，主管必须懂得，奖金是为激励服务的，面对激励对象的种种要求，保持清醒的头脑至关重要，而且要注意自己的表达方式，让员工听后有一种“如蜜在胸”的感觉。其实，他的奖金并没有实质提高，甚至还略有下降呢。至于你做得如何，我们只是提供了这些方法，成不成主要还得看你自己。
五、完美的个人奖励计划
面对上万人的企业，老总肯定是分身乏术，也不可能照我们所说的技巧坦诚相见，而最有效的方法是制定一个适用于全体员工的个人奖励计划，让所有员工以这个奖励计划为依据。那么我们就看看如何制定这样的计划吧。
个人奖励计划是以人作为计算奖金的单位的一种奖励计划。它使员工的收入与工作表现直接联系起来，若员工能超额完成或表现超过预先定制的标准，便可以获得奖金或者额外的报酬。
个人奖励计划可以根据产量多少或工作时间的长短作为奖励的标准。按产量多少进行奖励的方式我们称为计件制。它又衍生出各种不同形式的计件法；把时间作为奖励尺度，我们称为计效制，它鼓励员工努力提高工作效率，减少完成工作所需要的时间，（节）省人工和各种制造成本，并且根据员工不同的情况进行相应的奖励。
另外，奖励计划可以按照生产水平与工资的关系分为定分与变分两种。
定分奖工制是指（节）余利益的分配过程中，雇主与雇员按某个确定的比例进行分配。比如，在计件制中，员工每做一件会得到一定额的奖励，而其他的（节）余归老板所有。
变分奖工制是指（节）余利益的分配方面，劳资双方的比例因为工作效率不同而有所差别，比如着名的罗恩制（ＲｏｗａｎＰｒｅｍｉｕｍＰｌａｎ）在相同时间内，不同员工所做产品量不同，将奖金与工效进行挂钩是这种方法的核心。
下面我们将对个人奖励计划的各种具体形式向读者朋友进行一一介绍。
1．计件制
在这里，我们向大家介绍三种计件制：
第一，简单计件制。这种计件制计算方法易于掌握，计算过程非常简便，因而得到了普遍采用。月底张三和李四分别得了３６０元与４８０元奖金，为什么李四比张三多得１２０元呢？很简单，因为李四多做出了１２０件产品。从这个简单的例子我们推出简单计件制的公式，即：
完成件数×每件工资率＝应得工资
每件工资率是事先确定的。打个比方，一件衣服总成本２０元，出厂价４０元，每件衣服利润为２０元，公司老板确定一件衣服工资率为６元，那么员工的工资就是所完成件数的６倍了。
这种方法将报酬与工作效率相结合，可以激励员工的工作表现，完成产品数量多的员工收入比较多，可以使员工更加勤奋工作，减少员工偷懒。但是，每件工资率往往很难确定，而且容易引起员工的猜忌。而且，在这种方式下，工人没有最低的工资保障，假设因原料供应中断而停产数日，员工的工资就会受到很大影响。这种方式还容易引起一味追求数量而忽视质量，产品粗制滥造，必须要有检验制度加以配合。
第二，梅里克多计件制。这种计件制将工人分成了三个等级，随着等级变化，工资率递减１０％。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工作则会得到额外的奖励。
ＥＬ＝ＮＲＬ在标准８３％以下时
ＥＭ＝ＮＲＭＲＭ＝１·ＲＬ.在标准８３％～１００％时
ＥＨ＝ＮＲＨＲＨ＝１.２ＲＬ.在标准１００％以上时
其中：ＲＨ、ＲＭ、ＲＬ表示优、中、劣三个等级的工资率，依次递减１０％。
ＥＨ、ＥＭ、ＥＬ分别表示优、中、劣三个等级工人的收入
第三，泰勒的差别计制。这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。
Ｅ＝ＥＲＬ当完成量在标准的１００％以下时
Ｅ＝ＮＲＨＲＨ＝１.５ＲＬ当完成量在标准的１００％以上时
其中：Ｅ代表收入，Ｎ代表完成工作的件数或数量，ＲＬ代表低工资率，ＲＨ代表高工资率，通常为低工资率的１.５倍。
梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，另一方面对低效率员工改进工作也有一定的刺激作用。
2．计效制
鉴于计件制侧重产品数量而相对忽视产品质量的情况，在其后又出现了计效制。计效制也有多种衍生形式，我们这里将向您介绍几种：
第一，标准Ｔ时制。这种奖励制度以（节）省工作时间的多寡来计算应得的工资。当工人的生产标准有要求时，按照超出的百分比给予不同比例的奖金。对每位员工均有最低工资率做保障。
如某人进行电信传输工作，完成该工作的标准时间是５小时，每小时工资率为３０元，合计即１５０元。如果该工人（节）省工作时间，折合为标准的２０％，那么他的工资率就会提高为标准工资率的１２０％，他的工资就是３０×５×１.２＝１８０元
第二，哈尔西５０—５０奖金制。哈尔西５０—５０奖金制的特点是工人和公司分享成本（节）约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其（节）约工时的工资的一半，计算公式是：
Ｅ＝ＴＲ＋Ｐ（Ｓ－Ｔ）Ｒ
其中：Ｅ表示收入，Ｒ表示标准工资率，Ｓ为标准工作时间，Ｔ为实际完成时间，Ｐ为分成率通常为１／２。
下面我们用一个例子来说明这种计效制，如某工人工资率为２５元／小时，预计用４小时可完成工作，但他在３小时内完成了工作，他的收入是：
Ｅ＝２５×３＋１／２（４－３）×２５＝８７.５元
而且我们还会发现，Ｐ（Ｓ－Ｔ）Ｒ部分即奖金有可能大于ＴＲ的日薪，只要Ｐ（Ｓ－Ｔ）＞Ｔ，即Ｓ＞３Ｔ，因此当工人的实际工作时间是预计标准时间的１／３时，他的奖金会超过日薪。
第三，罗恩制。罗恩制的奖金水平不固定，依据（节）约时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：
Ｅ＝ＴＲ＋（ｓ－ｔ）／ｓ×ＴＲ
或Ｅ＝ＴＲ[１＋（ｓ－ｔ）／ｓ]
各符号的含义同上。下面我们举个例子加以说明。某工人完成工作的实际时间为６小时，标准时间为８小时，每小时工资率为２０元，那么该工人的工资是：
Ｅ＝２０×６＋[（８－６）／８]×２０×６＝１５０元
奖金水平为２５％，当实际工作时间相当于标准工时的一半时，所获奖金与哈尔西的计效制相同。
