商人做生意，无论大小都与市场息息相关。商海的大势不是商人的力量可以抗拒的，顺之则昌，逆之则亡。要想在商海中拼搏而始终屹立不倒，就要随着形势而变。变则强，不变就会被淘汰。当商海大浪淘沙之后，剩下的只是那些善变的商人。
一、当传统发生变革时
商品是活的东西，必须满足现代人的生活和嗜好
——安藤百福
□尽可能为顾客着想
今日的市场已不同于往昔，当买方市场成形之后，商人的观念也应随之变化，把为顾客着想放在首位。因为在今天，顾客已是市场的“主角”。
顾客的一般心理是：喜欢简单，痛恨复杂。他们希望更方便地得到产品带来的价值。如果某种商品的操作难度极大，即使它具有比同类商品更大的价值，顾客也不愿购买。所以，现在什么商品都变得越来越简单，无论是照相机还是电脑，都达到了让外行很快学会的程度；服务也越来越完善，无论是在酒店还是宾馆，顾客几乎不用操心就可以享受到全程服务。俗话说得好，“予人方便，自己方便”，如果你让顾客更方便地得到产品的价值，自己也会更方便地赚到钱。
但是，如何给顾客带来方便呢？这需要时时关注顾客在使用产品或享受服务的情况，发现其中的不便之处，并予以解决。总之，一定要用“心”做生意，把你的灵魂倾注于你的创造性工作中。如果你这样做生意一定会越来越好。
三洋电机公司的创始人是井植三兄弟。他们的理念是：为顾客设想越多，公司的成长空间越大。因此，他们不遗余力进行产品技术研究，不断改进产品缺陷，使产品更完美、使顾客更方便地得到产品的价值。比如，塑料外壳的收音机刚上市时，其外表很粗糙，给人品质低廉的感觉。三洋公司进行了多年研究后，开发出一种改进产品。这种收音机的外观设计光滑、新颖、线条流畅，而且外壳采用一次性注塑成型，大大简化了工艺，成本降低了。这种产品既显高贵、品质又好，很快就成为市场上最畅销的产品。
过不久，三洋公司又发明了“三洋冰箱门”。传统的冰箱门内侧都是平板式的，没有被利用起来。而且，冰箱门关上以后，采用的是用插销销紧的方式。冰箱使用一段时间后，容易出现合缝不严的弊端，既影响保鲜效果，耗电量也很大。
“三洋冰箱门”的四边贴上了磁吸橡胶条，使得门的密封性能好，且开启方便；门内侧装有分格物架，可放鸡蛋、小瓶饮料等，十分便利，从而使冰箱内部空间得到最大限度的利用。这是一个了不起的创意，它一上市就引起轰动，自此，插销式电冰箱就很少有人问津了。
顾客还有一个共同的心理是：欢迎便宜，讨厌昂贵。表面看，顾客这一需求似乎跟商人追求利润的宗旨相矛盾，其实并非如此，两者完全可以达成一致。比如，通过改善管理和生产条件降低成本，既可让顾客得到更便宜的商品，又可以多创利润。
当然，让顾客得便宜的方式多种多样，不只是降低成本。总之，时刻为顾客的钱包着想，让他们尽可能少花钱多办事，其结果不仅对顾客有利，对商人自己也有利。
日本大企业家坪内寿夫，年轻时帮父母经营一家电影院。当时，日本刚刚战败投降，国内经济一片萧条，有闲钱和闲情看电影的人不多，电影院入不敷出。坪内寿夫想，反正电影院多数时候没生意，闲着也无益，索性打破常规，把每场只放映一部影片改为放映两部影片，票价却不变。观众钱没多花，却多看一场电影，岂不高兴？如此一来，坪内寿夫经营的电影院场场爆满，票房收入比平时高好几倍。
从这一成功经历中，坪内寿夫得出一个经验：只要设法让顾客得到好处，自己的好处更大。
几年后，坪内寿夫收购已经荒废三年的来岛造船厂，专门生产小型渔船。当时，日本政府对500吨级以上的船只做了种种苛刻规定，收费也比500吨以下的船高得多。坪内寿夫考虑到买主的切身利益，再次打破常规，将渔船吨位定在499吨。仅1吨之差，就使买主免去了诸多繁杂手续，渔船的作业能力并没有明显降低。因此，这种特殊吨位的渔船大受渔民们欢迎。坪内寿夫还首创分期付款的方式，使那些需要渔船但资金不足的渔民也买得起船。一时间，他的生意十分兴隆，八年后，来岛造船厂一跃成为日本第五大造船厂。
后来，坪内寿夫将经营范围逐渐扩展到建筑、机械、水产、食品、旅游、金融、保险等多种领域，也将替顾客切身利益着想的理念渗透到他的每一项事业中。所以，他在各个领域都取得了很大成功，成为日本最著名的财阀之一。
做生意是商人与顾客合唱的一台戏，而不是商人表演的一出独舞。生意成功与否，在于顾客是否真诚合作。
“利益一致才有真诚的合作”，如果商人仅从自身利益考虑，对顾客的利益漠不关心，是唱不好这台戏的。只有把顾客利益和自身利益结合起来考虑，并从中寻找一个合理的平衡点，生意才会成功。
□技术引发的变革
科学技术的进步丰富了人们的日常生活，也逐步成为市场角逐的重要筹码。商人不能顺应科技进步的脚步，必将被先变的对手击败。
瑞士是老牌的钟表王国。谈起钟表仪器，第一个跳入人们脑海里的准是瑞士。而日本的诹访精工就是瑞士钟表业的主要竞争对手之一。
欧米茄是驰名全球的瑞士名牌钟表，在1964年东京第18届奥运会之前的历届奥运会都使用欧米茄计时钟表，创下了17次独占计时权的辉煌历史。在东京举办奥运会的消息传出后，精工企业集团的员工们个个群情激奋，他们不能容忍欧米茄独占东京奥运会的计时权，决心要利用这次有利时机同欧米茄一比高低，使精工成为日本的骄傲。
精工企业集团在取得了东京奥运会计时权后，调集下属3家公司的20多名技术精英组成计时装置的开发队伍。派出了3000多名技术人员，耗资30亿日元，策划了日本精工走向世界的重大方案。在各个比赛项目中，都以精工表计时。如此一来，精工表不仅映入百万现场观众的脑际，而且世界各地亿万观众都通过电视屏幕认识了精工表。
精工表果然不负众望，在东京奥运会上大出风头。当来自非洲的运动员阿贝贝在马拉松比赛中飞奔过终点时，精工瞬间数字跑表立即定格，正确地指着2.12.11.2.阿贝贝以2小时12分11秒2创造了奥运会马拉松赛的最好成绩。全场立即欢声雷动。那块在赛程中时刻追踪阿贝贝的数字跑表还是世界上最早的干电池驱动便携式石英表，平均日差仅0.2秒。如此高精确度的精工表在东京奥运会上亮相，令同行们刮目相看。
瑞士表是靠钟表调整师的技术得胜。调整师谙熟机械表的性能，在调整机械表的温度差、姿势差等整合误差方面有着世界最高的技术水平。在这一点上，日本人也自叹弗如。但他们善于避实就虚，精工企业遂将目标转向石英表以期突破。石英表的运行原理是在石英上通入电流，使其发生伸缩性规律振动，将此振动以电气的方法连结马达来划出时间。从振动的正确性来说，机械表根本无法跟石英表相比。只要拥有耐震的能力，石英表计时并不受温度等变化的影响，能达到准确无误的程度。
当1968年精工表再次参加纽沙贴夫天文台的钟表比赛时，15块精工石英表的参赛成绩令考评官哑口无言：瑞士表都排在了日本精工表之后。恰如当头挨了一记闷棍，瑞士人久久无法回过神来。在这一沉重的打击下，瑞士厂商忧心忡忡，坐立不安，直到第二年才将得分表寄往日本，没有公开名次，并宣布从此停止纽沙贴夫天文台的钟表竞赛。精工表初战告捷，有着百余年辉煌历史的瑞士表的黄金时代彻底结束。
纽沙贴夫天文台“比武”的失败，让瑞士人脸上无光，为了雪耻，为了有朝一日能夺回失去的自信和荣誉，瑞士人一味地追求机械钟表的极致和精确，而忽视了钟表耐震差、成本高等难以商品化的缺点。他们从惨败中逃出，却又步入了误区。日本人则相反，没有居功自傲，而是迅速转移思路，准备将成绩转化为生产力，做出了将石英表商品化的战略决策。大赛中获得的知名度，又起到了为产品的大规模生产和走向市场鸣锣开道的作用。
精工的石英表，引导了国际钟表业的新潮流，在市场上所向披靡，盛销不衰。
□消费主体的转变
任何商品在市场上都有一定的消费主体，这个消费主体便是商人的利润来源。但消费主体并非就一定是固定的。当消费主体发生变化时，商人也应跟着变。不变的代价很可能就是将原有的市场拱手让人。
每一样产品在市场上独领风骚时，都面对着市场变化和后来者的挑战。到1985年中，所有的迹象都变得清晰了，在经过连续几年莫名的和惊人的增长以后，慢跑运动成为中年人的一项运动，例如在1984年，跑步鞋的单位销售量下降了17%，销售金额下降了15%。在1983年，NIKE是跑步鞋的市场领导者，占市场份额的31%，一年的销售金额为2亿7千万美元。在1984年“NIKE”跑步鞋的市场份额下降到26%。下降的趋势一直持续到1987年，“NIKE”运动鞋只占了市场份额的18%，而几年前耐克尚占主导的市场占有率。这到底是什么原因呢？
“NIKE”的成功是由于它生产专业的、成熟的运动鞋给正规的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市场已经到达了顶点，美国国家运动产品协会理事的说法是“我们大概已经相当接近最大限度的参与跑步运动”。这就是说，跑步鞋市场已经饱和了，因为几乎每一个想跑步的人都已经尝试过。
还有一部分原因是人口因素。在上世纪70年代末到80年代初，人口迅速增长的群体年龄层次是25岁～40岁，这个年龄层次是跑步鞋的主要市场，但是到了上世纪80年代中期到80年代末期，25岁～40岁年龄层次的人口增长缓慢，这个也导致了整个跑步鞋市场需求的下降，当这个年龄层的主导年龄接近40岁的时候，这些人显然比24岁的年轻人少了一份冒险精神和兴趣去多跑5英里。
另外，在20世纪80年代中期，跑步鞋的市场是高度细分的（这是一个成熟市场的明确象征），这意味着营销者必须花更多的心思去了解消费者的需求、目的和价值，这样才能生产不同的产品去满足不同消费者的需要。还有，运动鞋从业者开始时不是进行价格战来维持他们的市场份额。跑步鞋走向衰落的另外一个原因是由于消费者关于健康的观念正在改变，跑步有助于腿和循环系统的健康，但是身体其他部分却得益甚少，许多跑步者开始注意到身体其他部分也需要锻炼，所以人们开始对全身健康有益的运动增加兴趣。
所有这些改变意味着越来越少的人进行跑步运动，虽然有几百万的人依旧进行慢跑运动，但却少了很多运动力，这就导致了所有运动鞋生产厂家少了许多重复购买的顾客，从而减少了许多销售力，而作为最大的运动鞋生产商NIKE是损失最多的。
许多评论员都认为耐克的损失是由于没有对消费者市场的根本改变做出快速反应。但是有一个公司充分估计到了这些改变，那就是“ReebokInternational”，它的销售金额1985年达到3亿零7百万美元，利润增加了6倍，达到了3千9百万美元。按照Reebok总裁的说法，“我们出去和顾客接触，了解什么是他们想要的，其他公司好像没有做到这些”。
在20世纪80年代中期，顾客要的是时尚，这个可以被很快地证明。通过简单的观察消费者对产品使用的行为习惯，我们估计大概有70%～80%的运动鞋（我们原本设计用来打篮球和有氧锻炼的）实际是用来平时的行走穿着，所以这些产品必须满足一定的时尚需求和目的。
所以在1983年，当Reebok推出第一代软皮的、自由式的有氧运动鞋时，灿烂的颜色和柔软的皮面在美国引起了轰动，从某种意义上说，Reebok实际上扩展了整个运动鞋的市场，因为Reebok把许多女性顾客从传统的鞋子生产商哪儿吸引过来，人们已不单只把这些鞋子当作简单的运动用的鞋子。从此，Reebok的声望迅速扩大，到1986年，NIKE输给了Reebok，Reebok成为运动鞋的市场领导者。
在多数情况下，即便是行业领跑者也会犯脱离了消费者需求的错误，使一切都成空谈，NIKE和Reebok的做法就导致了截然不同的结果。令人庆幸的是为了回应消费者的需求改变，NIKE开始进入有氧锻炼运动鞋和其他专业运动鞋的市场。
□潮流变革中的机会
潮流变革中永远蕴含着机会，关键是商人要及时把握。
在古老的中国，有一种陋习，这就是女性缠足。不知道有多少女性为此付出了沉重的代价，直到辛亥革命后，这种陋习才被铲除。
可是，正当中国人在解放妇女的脚时，号称自由的美国人却在要求妇女束胸！
20世纪初，美国妇女美的标准是胸部平坦，像男孩子那样。尤其是少女，如果拥有一个高高耸起的胸部，便被认为没有教养，是下等人，在社会上受到轻视。为了成为文雅贤淑的“标准美女”，女孩子只好从小就把胸部紧紧地包扎起来。这种违反人类天性的行为，给女性带来了极大的痛苦，但也惟有默默地忍受着。
这种陈规陋习没过多久就受到了挑战，率先革除陋习的不是美国人，而是一位来自俄国的妇女——依黛·罗辛萨尔。
依黛生于俄国的明斯克，童年时来到美国，20岁时与逃到美国的俄国同乡罗辛萨尔结婚，尔后，依黛在新泽西州的后波肯搞起服装经营。她没进过服装学校学习，之所以选择从事服装业，完全出于对服装的兴趣和爱好。
平时，依黛十分注意观察各种服装款式的特点及人体的特征等，在学习的基础上进行创新，逐渐开始自己设计新式样，制造新服装。就这样，生意越做越好。不久，夫妻俩又来到了当时美国的服装中心纽约。在纽约，依黛和邓肯太太合股开了一家很小的服装店。
此时，早就对当时的妇女服装业不满的依黛，已在思考如何冲破传统，改变流行的样式。
她把注意力集中在如何解除束胸给妇女带来的痛苦上，并认为这可能是开拓市场的重要突破口。不过，她也想到了传统势力的阻力一定很大，她不能一下打破旧传统，那将招致惨败，所以，她决定要循序渐进。
经过一番揣摸，依黛想了一个理想的折中方案。她用一副小型的胸兜来代替现在捆胸的束带，然后在上衣胸前缝制两个口袋来掩饰乳房的高度，这种设计由于掩饰巧妙，没有引起社会上的轰动，而在一定程度上减轻了女性的束胸之苦。一时间，这种新服装成了畅销货，依黛所开的那家小店的生意也火起来了。
第一步的成功更加激起了依黛的创作激情，扩大了她的思考空间。女性占整个人类的一半，如果能设计出一种彻底解除她们束胸之苦的服装，不仅可以赚到大钱，而且可以打破旧的服装传统，开创一个更加适合妇女天性、自然美丽、大方得体的女性服装时代。
胸罩的制作过程本来就简单。依黛充分发挥自己的想像力，又在胸兜的基础上加以引申发挥。不久，具有历史意义的胸罩很快就诞生了。
当第一批胸罩做好后，依黛却犹豫了：旧的道德观念是可怕的，这一设计一旦遭到社会的抵制，市场开拓不但搞不成，而邓肯太太的小服装店也可能因此关门。
思考再三，她终于还是下定决心：“不管它！社会接受也好，不接受也好，我要以我的设计公开和传统挑战，而且不计一切后果，奋战到底！”
“舍不得孩子就套不住狼。”无论如何她也要把这种服装投放到市场上去。
同时她也做了充分的准备：一是扩大投资，成立“少女股份公司”，以壮声势；二是采纳邓肯太太的建议，暂不在报纸上做广告，以免过多地刺激社会舆论。
第一批胸罩在纽约市场出现了。如同平地惊雷，妇女界轰动了，服装界轰动了，胸罩很快地被抢购一空。
出乎依黛意料的是，虽然有少数人跳出来攻击，叫喊要禁止胸罩流行，但附和者寥寥，依黛最担心的报刊评论也对此事一言不发。而姑娘们看到反对之声不大，便争相购买胸罩，使销售量直线上升，市场也随之越做越大。
几年时间，“少女公司”由十几名工人增加到数千职工，销售额由几十万美元增至几百万美元，市场也从纽约扩展到了全美。20世纪30年代，严重的经济危机袭击美国，工业萎缩，大批企业倒闭，惟有依黛开创的胸罩业一花独放，兴盛不衰，创造了服装史上的奇迹。
与其说依黛所取得的成功是凭她巧妙的设计，还不如说是她发现了一个潜在的、迎合人性的商机。
我们都知道，自由是人类永远追求的目标，但人类永远也得不到完全的自由。很多时候，束缚人类自由的东西不是来自外界，而是我们人类自己给自己戴上的镣铐，陋习就是其中很典型的一种。为了获得自由，人类一直在不断地革除陋习，但旧的陋习革除了，新的陋习又产生了。所以，陋习是永远都革除不了的，因此，借潮流变革之机推出新产品，永远都可以产生很多新的商机。商人应该顺应潮流用好“革除陋习创新机”这个机会。
一是要选择恰当的时机。也许，在一千年前就有人想到要戴胸罩，但胸罩不可能在一千年前流行，因为时机不成熟，不合适宜。要革除陋习，只有当这种陋习让大多数人感到束缚，并想抛弃时，才能取得事半功倍的效果。
二是要大胆假设，小心求证。毕竟革除一种传统习惯不是一件容易的事，要冒一定的风险。为了减少风险，我们应尽可能多地去小心求证。
当今社会潮流变革空前迅速，商人如果能针对性地进行改变，适时抓住它，并推出新产品，引导消费，那么很快就会步入成功殿堂。
□消费习惯的变更
没有什么习惯是不可以改变的。顾客的消费习惯更是容易受新产品或新方式的冲击。对于商人来说，要想打开一个地方的市场，第一步就是改变当地人的消费习惯。
经过长达24年的协调和谈判，日本政府终于准许美国苹果于1995年1月在日本销售，为了成功地打入日本市场，美国苹果种植主协会仔细分析日本苹果市场竞争因素，深入研究日本人的苹果消费习惯，制定出一套有效的销售计划，结果一炮打响。
美国苹果进入日本市场面临着两个挑战：日本苹果种植主的抵制和日本消费者的接受。市场研究发现，日本人吃苹果的方式和美国人大不一样，大多数美国人把苹果当作午餐或零食，不削皮，然而在日本，苹果大多用作饭后甜食，削了皮切成小块再吃。此外，日本苹果一般要比美国苹果个大得多，针对这些市场特点，美国苹果种植主协会为苹果的定位是“有益于健康的方便零食”，很明显，美国苹果在日本的地位，目的在于创造新的市场需求，避免与现有日本苹果市场的直接竞争，从而消除日本苹果种植主的抵制。更为重要的是，因为日本苹果市场是个成熟而饱和的市场，如果美国苹果与日本苹果直接竞争，很难在短期内占领一定市场。然而，如果能够创造出一种新的市场需求，美国苹果在日本的销售潜力将大得多。
改变消费习惯，创造市场需求，谈何容易。针对这个问题，美国苹果种植主协会在日本开展了一系列旨在改变日本消费者食用苹果习惯与观念的促销活动，其中精彩的一项是“咬苹果大赛”。美国苹果在日本上市的第一天，美国苹果种植主协会在东京闹市区搭起高台，人们自愿登台参赛，能一口咬下最大块苹果者，获得一件印有美国图案的运动衫，旁观者每人赠送三个美国红元帅苹果，这项有趣的活动获得日本大多数媒介的充分报道。日本消费者在一笑之中了解到美国人吃苹果的方式并留下深刻的印象。
促销活动的另一特点是，充分利用美国在日本的形象。大多数日本人，特别是年轻人对美国和美国产品的印象比较好，美国苹果种植主协会希望这种一般印象有助于日本消费者接受美国苹果。美国苹果在日本上市的前一天，美国总统克林顿在美日贸易会谈结束仪式上，把一篮子美国红元帅苹果赠给日本首相，对此美国和日本的电视台都给予报道，日本两家大报《朝日新闻》和《读卖新闻》也刊载了新闻照片。为了直接影响日本消费者，销售美国苹果的商店还都插上美国国旗。
与这些公共关系活动相配合的是美国苹果的定价策略。日本苹果的价钱，每个从1.5美元到50美分不等。然而，美国苹果在日本售价仅为每个75美分。这个价钱很合理，而且与美国苹果为方便零食的定位也是一致的。尽管美国苹果的定价偏低，多数吃过美国苹果的日本消费者并不认为美国苹果是劣质的。有趣的是这个价钱仍然高于美国国内的苹果价格，美国苹果价格在日本市场大约为美国市场的4倍。
美国苹果的销售量能够在日本市场取得较大的突破，改变当地的消费习惯，有几处比较值得借鉴的地方。一是对当地消费者市场做了较为深入的了解，而非贸然行事，事前充分的准备总能让事情更好地进行；二是巧妙地利用日本消费者崇美的心理大做公关活动，使产品容易被接受，而这同样依赖于之前的充分调查。
二、为明天的财富而变
机遇不过是个人早先努力累积起来的结果。
——张国安
□紧跟时代步伐
商人如何紧跟市场潮流呢？广泛地接收信息当然是必不可少的，更重要的是保持变化的心态，随时准备改变现有的做法。
市场风向随着社会风气而变。市场风向一变，原本正确的产品变成错误的产品，畅销的优势变成滞销的原因，生意兴隆的企业也变得不景气。在中国，私营企业平均寿命只有4年多，原因之一是跟不住市场风向。真正的大商人，无一不是经历了风浪，能因时应变的人。
生产“万宝路”香烟的菲利浦·莫里斯公司始创于1924年，那时，第一次世界大战的硝烟刚刚散尽，人们对战争的创伤还记忆犹新。这场以争夺利益为主题的战争使人们的价值观发生了紊乱。
在美国，这一阶段被称为“迷惘的时代”。人们不知道什么才是对的和错的，尤其是年轻人，一下子失去了生活的目标，除了享乐，他们不知道还有什么事情可干。他们或在爵士乐的震荡中尖声大叫，或在香烟的缭绕中故作深沉。无论男女，嘴上都爱衔着一支香烟。稍有不同的是，妇女们比较注意自己的红唇，老是抱怨香烟的白色过滤嘴沾染了她们的唇膏。
“万宝路”香烟最初的市场定位是针对“迷惘时代”的女性烟民。“Marlboro”是“男人们总是忘不了女人的爱”这句话的英文缩写，它的广告也很女性化：像五月的天气一样温和。它的烟嘴是红色的，以免沾在上面的唇膏过于醒目。
由于把握住了时代潮流，“万宝路”上市后，销量很好。可惜好景不长，不久后，它的销售情况便日趋平淡，几乎到了破产边缘。
为什么呢？因为社会风气和市场风向都发生了变化。人心总是向上的，“迷惘的时代”总会过去。许多原本颓废的女烟民，一旦她们为人妻母，负起了家庭责任，就不再抽烟，也不鼓励自己的女儿抽烟！而男人们却不屑于选择这种过于女性化的香烟。这一来，“万宝路”的销路日见萎缩。
为了打开销路，菲利普·莫里斯公司决定给“万宝路”进行新的市场定位。这一次，他们以男性烟民为目标消费群，试图为“万宝路”塑造出一个“牛仔”式的男子汉形象。
菲利普公司挑选真正的猛男作为广告代言人——目光深沉、皮肤粗糙、袖管高卷，多毛的手臂，手指夹着一支冉冉冒烟的“万宝路”香烟，浑身散发着粗犷的豪气。这个形象对崇拜英雄的美国青年颇具吸引力。
后来，“万宝路”的广告形象进一步明晰，强调“绝不矫饰的正直的男子汉气魄”。公司还专程到美国西部最偏僻的大牧场去物色“真正的牛仔”作为广告代言人。
由于跟紧了市场潮流，菲利普公司重塑形象的战略大获成功，在消费者心目中树起了“哪儿有男子汉，哪儿就有万宝路”的概念，对那些渴望成为男子汉的人具有很大的吸引力，也打动了一大批女烟民的芳心。重塑形象的头一年，它的销量即增长三倍。如今，“万宝路”年销量高达3000亿支，成为世界上最著名的香烟品牌。世界上每抽掉四支烟，就有一支“万宝路”。
不仅如此，“万宝路”在人们心目中还具有某种象征意义。有人评论说：“如果一个美国人打算变得欧洲化一些，他必须去买一辆奔驰或宝马；但当一个人想要美国化，他只需抽万宝路，穿牛仔裤就可以了。”
由此可见，“万宝路”已成为美国文化的一个颇有代表性的组成部分。
现代社会对商人的素质要求越来越高，只精通内部的经营管理远远不够，还要对国际国内形势以及社会风气的变化趋势有相当了解才行，不仅要埋头拉车，也要抬头看路，否则就会在市场大潮中彻底迷失方向，只能徒劳地看着生意跑到竞争对手那里去。
□在对手之前采取变动
商场竞争如同弈棋，一招失先，则步步落后。那时，需要花费很大努力才能扭转被动局面。商人一招占先，则步步主动，利于掌握全局。
在市场上，新即是价值。因为人是一种喜新厌旧的动物。有时候，人们宁可抛弃一个很有价值的旧事物，而选择一个价值不大的新事物。所以，跟在别人后面亦步亦趋是没有出息的，要想做大生意赚大钱，一定要抢在对手之前出新招。
大连韩伟企业集团创始人韩伟，从一个家庭养鸡场起步，做成了“中国鸡王”。他的成功之处就在于以变化的眼光看市场，始终领先别人一步。
1984年，韩伟自筹资金3000元，办起家庭养鸡场。那时改革开放刚刚开始，以商业为目的的家庭养鸡户极少，所以他做得很顺手。
后来，家庭养鸡场越办越多，韩伟又先人一步，贷款15万元，办起真正的养鸡场，以规模效益取胜。这一步棋他又走对了，在同行面前取得了很大的竞争优势。
几年后，养鸡场渐渐多起来。韩伟意识到，靠传统方法养鸡是不具备竞争力的，必须加大科技投入，降低养鸡成本。于是，他又扩大投资，建成一座现代化养鸡场。设施全部自动化，整个鸡舍只需一个人操作，这在当时绝对算得上超前。他的鸡场产量相当高，每只鸡年产蛋达到20公斤。而一般的大鸡场只有12公斤，国际先进水平也只有18公斤。产量大、成本低，他的竞争优势十分明显。
又过了几年，韩伟看到市场过剩经济已现端倪，仅生产普通鸡蛋，前途难测。于是，他高薪聘请中科院营养学专家开发绿色鸡蛋。这正好迎合了人们普遍崇尚生活品质、钟情绿色食品的心理。所以，他的绿色鸡蛋一上市，不仅畅销国内，还远销国外。
至2000年，韩伟个人财产达到5600万美元，被美国《福布斯》杂志评为中国50富豪之一。
在田径运动场上，冠军只比亚军快零点一秒，却将夺得所有的光荣；在商场中也是这样，“快鱼吃慢鱼”，领先对手的一个要点是，根据对手的策略，抢先一步下手。
和田一夫曾在日本伊东市开设了一家规模较大的八佰伴分店。此时，伊东已经有十字屋和长屋两家超级市场，信誉颇佳，当地市民有一种说法：“买衣购物，必上两屋。”八佰伴分店虽规模不小，但由于迟来一步，开业后一直不景气，虽然打出“全市最低价”招牌，但直到第三年才把生意做开。这件事使和田一夫深刻认识到先人一步的重要性。
后来，和田一夫的八佰伴分店刚在富士站稳脚跟，伊藤洋华堂也准备在此开设分店。伊藤洋华堂是一家实力极雄厚的大型百货公司，分店遍及全国。跟它相比，八佰伴明显实力不足。
这天，和田一夫收到一张伊藤洋华堂的广告宣传单，他仔细阅读，忽然想到一个计策。
原来，伊藤洋华堂准备在开张期间推出一批廉价货，作为争取顾客的第一步。和田一夫马上组织特别小组，马不停蹄地照这张宣传单进货，并赶印了10万张海报，抢先在伊藤洋华堂的生意目标区全面分发。
伊藤洋华堂开张前一天，八佰伴张灯结彩，展开了廉价大售卖，卖的全是伊藤洋华堂准备推出的商品，价钱更便宜！
抢购便宜货的人从四面八方赶来，竟造成交通大堵塞。当地报纸、电台报道了这一消息，引起更大的轰动！
结果，伊藤洋华堂正式开张后，生意出乎意料地清淡。
只因一招占先，八佰伴在这场竞争中大获全胜。
在战争中，为了先敌一步占得有利地形，部队经常不得不抛弃辎重，不顾疲劳，昼夜急行军。在商场中，为了先敌一步，有时也不得不付出代价，不顾一切“急行军”。
当IBM公司全力进行电脑产品开发时，它的竞争对手也没闲着，都想在这场厮杀中占得先机。董事长小沃森不得不一再催促他的部下：“马上进行，而且价格一定要比对手低！”
IBM将研究人员分成三个班次，全天24小时作业，每个人都忙得不可开交。
正在这时，美国空军准备兴建一个名为“半自动地面环境”的雷达网络系统，需要大批电脑。负责该项目的工程师福雷斯特参观了包括兰德公司、IBM公司在内的五家最优秀的电脑制造公司。很显然，谁首先拿出令人满意的电脑产品，谁就将得到这个惊人的大订单，并一举成为电脑行业的龙头老大。
小沃森将这个机会当作近期工作计划中最重要的一件事。他首先避重就轻，争得这个项目初级建设的一部分任务，即与麻省理工学院联手进行样机的制造。沃森知道，制造样机的任务与后面的生意关系甚大，不敢怠慢，马上投入700人围攻这一项目，从设计到制造合格的样机，只花了14个月的时间。
虽然IBM成功地制造了样机，但并不能保证一定能拿到整个工程的下一步任务。这几十台大型电脑的合同最终花落谁家，还是一个未知数。小沃森深知赢得这个合同的重要意义，他恨不得将福雷斯特的手按在合同上签字。但福雷斯特一直拿不定主意。
小沃森决心不惜一切代价拿到这笔合同。他告诉福雷斯特，如果把生意交给IBM，在合同签订之前，IBM可以专门兴建一座生产工厂，以确保这个合同能不折不扣地兑现。小沃森对福雷斯特说：“只要你点头，一周内我们就可以开始盖工厂。”
福雷斯特终于满意地点了头。IBM做成了这笔大得惊人的买卖。自此，它开始在电脑行业遥遥领先，并长时间稳居霸主宝座。□为未来做准备很多商人哀叹自己没机会，不去主动改变自己而是抱怨自己的运气没有别人好。其实他们更应该问问自己，是否为机会的到来做好了准备。
我们并不缺少机会，只是缺少抓住机会的能力。商人每天都会遇到一些可以赚大钱的机会，只是由于没有资金、没有技术、没有人际关系，不得不遗憾地看着它擦肩而过。
机会属于有准备的人，你渴望成为大商人，就必须为未来准备成功的条件。
威廉曾经是一位职业棒球明星，40岁的时候，他告别球场，光荣退役。他决定去找一份既让自己开心又有意义的工作。但是，他以前一门心思钻研球技，对其他技艺并不擅长。他发现，推销员这项职业也许最适合他，他对自己的口才还是很自信的。没想到，他去一家保险公司应聘，却受到那位经理的冷遇：“推销员必须有一张迷人的笑脸，而你却没有。”
威廉并不气馁。他想：“既然我缺少一张迷人的笑脸，我就练出一张迷人的笑脸。我非当上推销员不可！”
自此，威廉每天对着镜子苦练笑脸，或微笑，或大笑，“没事偷着乐”。过了一段时间，他再次去那家保险公司应聘。经理说：“你的嘴已经笑得很迷人，可惜脸部肌肉过于僵硬。”
威廉回来继续练习。他搜集公众人物的照片，细心揣摩他们迷人的笑脸，并对照练习。过了一个多月，他再次去见那位经理。经理说：“你的脸还不够迷人，因为你的眼神中没有笑意。”
脸部肌肉属于技术问题，眼神是否有笑意，却在于自己的心态。威廉练习了很长时间，才练到对任何人、任何事都充满好感的程度。他如愿以偿被那家保险公司录取，并成为美国人寿保险业中少数几个年收入超过百万美元的超级明星之一。
事事留心皆学问。要准备成功条件，关键在于随时留心，从小事做起，从小处积累。积累到一定程度时，自然会有发挥的机会。俗话说得好：“有了老婆不愁孩，有了木匠不愁柴。”只要你有成功的资本，无论是物质资本还是智力资本，就一定有投资获利的机会。
威耶15岁就在美国布赖德电线公司当工人。平日里，他非常注意学习与工作有关的各种知识和技能，做事积极主动。过了两年，他被提升为办事员。
一次，威耶送一批产品到镀锡公司去镀锡。该公司经理巴尔斯报价后，威耶认为价格偏高，要求适当调低。
巴尔斯是一个傲慢但很爱才的家伙，他认为像威耶这样的小职员根本没资格跟他讨价还价。他轻蔑地问：“你怎么知道价格不公平？你有什么根据？”
威耶压住火气，如数家珍地把镀锡需要的材料多少、人工多少，以及价格计算的全部过程一一道来，说得滴水不漏。
巴尔斯惊得目瞪口呆。他万万没想到一个小职员居然精通专业人士才懂的成本核算业务。惊讶之余，他产生了爱才之心，当即表示要高薪聘请威耶。威耶觉得自己的老板待他不薄，谢绝了巴尔斯的好意。六年后，威耶的老板对生意厌倦了，放弃了公司，加上巴尔斯的一再邀请，威耶才加入镀锡公司。在这里，他被聘为厂长，将工厂管理得井井有条。
再后来，威耶自创“国际钢铁公司”，成为名动天下的大老板。
俗话说：万贯家财，不如一技在手。每一位大商人，都是掌握了某项核心技术的专家，有的人在管理方面有独到之处，有的人在处理人际关系方面有特殊才能……他们手握一技，不愁没有发财的机会。
洛克菲勒曾自豪地说：把我脱光衣服，扔进荒漠，只要有一支驼队经过，只要给我足够的时间，我照样能成为大富豪。
他为什么如此自信？因为他掌握了赚钱的技术。只要知道钱是怎样赚进来的和应该怎样花出去，任何一个穷光蛋都能变成大富豪。
当年轻的保罗·道密尔流浪到美国时，他身上只剩下5美分，而且没有一技之长。他所拥有的，只是一个发财的梦想。他非常清楚，发财的希望不靠偶然的机遇，而要靠自己高于一般人的能力。他决心尽快学会成为一个大老板需要的各种技能。
刚到美国18个月，道密尔换了15份工作。每次从事的工作性质都不同。对任何一项工作，无论是做机修工还是搬运工，他都认真对待，决不马虎。不过，一旦他对这项工作的技能完全掌握，马上就跳槽。他希望天天有进步，不愿在自己熟悉的事情上浪费时间。尽管他工作的时间并不长，经验之丰富，却少有人比得上。
两年后，一位老板看中了他的才干和敬业精神，决定把整个工厂交给他管理。
道密尔做了主管后，将老板的工厂管理得很好，他自己的收入也非常可观。可是半年后，他突然向老板提出辞呈，跳槽到一家日用杂品厂当了推销员。他认为，要成为一流商人，只有企业管理经验是不够的，还必须熟悉市场，了解顾客的需求。推销无疑是一份最接近顾客的工作，于是，他干起了推销。
经过几年的“修炼”，道密尔对自己的才能充满了自信。他买下一家濒临倒闭的工艺品厂，经过一番整顿，很快使它起死回生，成为一家赢利状况极佳的企业。
其后，他再接再厉，买下一家又一家破产企业，并像个包治百病的神医似的，使它们重焕生机。他的财富也像雨季的河流一样，迅速飞涨。20年后，这位白手起家的青年轻轻松松迈入亿万富豪的行列。
机遇的意思是：如果你做得很好，自然会遇到很好的机会。
三、以变化打破不利的局面
卖冰淇淋要在冬天开业。
——王永庆
□不景气中赚大钱
对一流的商人来说，市场景气与否，并不是能否获利的主要原因。他们习惯于掌握市场的走向，无论是否景气，都能赚大钱。
在世界经济大萧条时，华尔街的股票价格一路狂跌，令股民们心惊肉跳，连那些最老道的股票投机商也沉不住气，纷纷抛售，套取最后一点血本。许多人因一夜赤贫而自杀。在这种四面哀歌的时刻，保罗·盖蒂却逆流而上，大量收购廉价股票。他甚至将公司名下一块宝贵的地皮卖掉，用卖地所得的450万美元现款抢购股份。
几年后，世界经济升温，股市大势抬头，盖蒂所购股票的价格翻着跟斗往上涨。例如，他以每股2.5美元购进的海滨公司股票，涨到每股20美元；他以每股10美元购得的使命公司股票，也涨到每股29.50美元。在短短几年时间里，盖蒂积累了一笔令人瞠目结舌的巨大财富，为他日后成为世界“石油大王”奠定了坚实基础。
市场变化就像四季更替，冬寒过后接着就是春暖，夏热过后接着就是秋凉。所以，景气是暂时的，不景气也是暂时的。一般人，对投资的热情紧随市场的温度而变化，在景气时，就大胆投资；在不景气时，就急流勇退。这样始终落后市场一步，恰恰犯了投资的大忌。大商人正好相反，在景气时看跌势；在不景气时看涨势，这种前瞻性的战略眼光，使他们始终领先市场一步。
在不景气时增大投资，是王永庆的发财秘诀之一。他的经验是：卖冰淇淋应该在冬天开业。
冰淇淋是夏令商品，为什么要在冬天开业呢？王永庆是这样解释的：冬天冰淇淋销路小，必须下苦功夫，严格控制成本，狠抓服务质量，在各方面做得都很好，才能勉强维持生存。这样点点滴滴建立基础，竞争力强于一般，等夏天来临，自然生意兴隆。
王永庆不止一次将“卖冰淇淋要在冬天开业”的理念运用到生意上。比如，1978年，爆发全球性石油危机，各国纷纷紧缩银根，世界经济进入寒冬。
王永庆却认为这是一个在海外投资兴厂的大好时机。他的判断依据是：经济大势的变化，总是从高潮到低潮，又从低潮到高潮循环。兴建一座现代化工厂，约需两年左右，在不景气时建厂，建厂成本比较低；建成后正好赶上市场复苏，岂不两得其利？
1980年，王永庆在美国德克萨斯州以极便宜的价钱收购了一家石化厂，跨出了海外投资的第一步。1981年和1982年，王永庆连续出击，收购了十几家美国的塑胶工厂和化工厂。
后来的结果证明，王永庆的投资决策无疑是明智的，当这些工厂整改完成后，世界经济形势转暖，市场对塑胶产品的需求迅速上升，王永庆的公司利用规模优势，一举在市场中占得领先地位，王永庆也借此成为世界公认的“塑胶大王”。
市场的好与坏，只是相对而言。当经济形势发生变化时，对某些行业的某些事务会造成不利影响，对另外一些行业的一些事务却能带来好的影响。比如2003年北京闹“非典”，对旅游服务等行业是一个严重打击，对医药网络等行业却起了很大的促进作用。
商人的明智之处就在于始终从形势变化中选择有利的一面。假如不能随意改行的话，至少可以选择比较有利的事务；抓生产不利时，也许比较适于抓基础改造；抓销售不利时，也许比较适于完善服务体系；抓客户关系不利时，也许比较适于搞员工培训……无论形势多么糟糕，不可能事事不利。打破按部就班的思路，因变应变，始终选择有利的一面，最终你将整体获益。这正是大商人成为大商人的原因。
商人无法左右市场的变化，但能协调自身的因素，主动改变自己在不景气中赚大钱。
□改变头脑来经营
人类的一切社会生活都蕴藏着商业机会。很多看似赔钱的事情，实际上是一座尚未开采的金矿，社会的发展将使商业渗透到人类生活的各个方面。而能否在贫瘠的土地上获得丰收，那就看商人是否肯变动脑筋来经营。
尤伯罗思的卓越贡献是策划和组织了洛杉矶奥运会，发现并挖掘出了潜藏在奥运会中的巨大商机。这种卓越贡献来自于两个方面：一方面是尤伯罗思敏锐的经济头脑，另一方面来自他敢于突破传统创新的独到思维。
奥运会越来越耗资巨大，这已形成固定思维。自从1932年洛杉矶奥运会以来，规模宏伟，奢华浪费，成为举办奥运会的时髦和趋势。这样就使每一个举办奥运会的城市面临一场财政上的“灾难”。1976年蒙特利尔奥运会，亏损高达10亿美元，以致使蒙特利尔市民20年后还要替当年的奥运会缴税。1980年莫斯科奥运会更是耗资超亿美元。甚至1980年在美国普莱西德湖举行的冬季奥运会，从财政上和组织上看也是不成功的。
但是，1984年在洛杉矶举行的第23届夏季奥运会却出现了重大转机，它不仅没有亏损，而且有了相当可观的盈利。这一奇迹是怎样创造的呢？
这是因为，这届奥运会找到了一位天才的经营大师尤伯罗思，他一反过去的清规戒律，采用了一种新的思路：经营奥运。
1979年初，尤伯罗思正式就任洛杉矶奥运会组委会主席。当时，距洛杉矶奧运会几乎还有6年时间，但尤伯罗思发现，正像他开始兴办旅游业时一样，他不得不又一次白手起家。
尤伯罗思采用欲擒故纵的手法，对赞助者提出了很高的要求，例如，赞助者必须遵守组委会关于赞助的长期性和完整性的标准，赞助者不得在比赛场内，包括空中做商业广告，赞助的数量不得低于500万美元，等等。这些听起来很苛刻的条件反而使赞助具有更大的诱惑性。有什么办法呢？如果不参与赞助，此企业的赞助权就会被彼企业夺去，从而失去一次展示本企业形象的大好机会。于是赞助者纷至沓来，一时竟成热门。其中索斯兰公司急于加入赞助者行列，甚至还没搞清楚他要赞助建造的一座室内赛车场是什么式样，便答应了组委会的条件。
奥运会日益迫近，整个洛杉矶市开始呈现出浓郁的气氛，由各公司赞助整修和新建的各种设施已经焕然一新。国际奥委会主席萨马兰奇和主任贝利乌夫人在视察了这些设施之后说：“洛杉矶奥运会的组织工作是最好的、无懈可击的。”
从五彩缤纷的开幕式开始，因抵制而给奥运会带来的阴影被一扫而光。来自世界各地的运动员和观众以及东道主美国的观众，表现出空前的热情，把洛杉矶奧运会推向了巨大的成功。
140个国家和地区的17960名运动员，使这届奥运会的规模超过了以往任何一届。整个奥运期间，观众十分踊跃，场面热烈，门票销路大畅。田径比赛时，9万人的体育场天天爆满。足球比赛以前在美国属于冷门，现在观众总人数竟然超过了田径。就连曲棍球比赛也是场场座无虚席。多杰尔体育场举行的棒球表演赛，观众比平时多出一倍。美国著名运动员刘易斯一人独得四枚金牌后，各种门票更是抢购一空。
同时，几乎全世界都收看了奥运会的电视转播。令人眼花缭乱的闭幕式至今还留在人们的记忆之中。
□针对顾客求变
顾客是商人利润的来源。能够通过市场调查，了解顾客的需求，并根据结果而变的商人永远有市场。
在1994年的全球500家最大公司排名中，丰田公司居第15位，销售额达881亿美元。
在20世纪60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。此间首次进军美国市场的丰田汽车，同样难逃美国人的冷眼。通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具：许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助车；1973年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国的大马力汽车并不能提高本身的使用价值，再加上交通阻塞、停车困难，从而使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目际。美国一些大公司却无视这些信号，继续生产以往的高能耗、宽体积、豪华型的大型车，从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。
在美国的小型车市场上，也并非没有竞争对手，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田公司雇用美国的调查公司对“大众”汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点，除了车型满足消费者需求之外大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑，但暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对“大众”车的抱怨。
于是，丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车，以大众牌汽车为目标，取其长处，克服其缺点，生产出按“美国车”进行改良的“皇冠”小型车。性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长、需要驾驶间大等因素都考虑进去了。
市场调查和市场细分只解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要真正让顾客把车买回家还需下一番功夫。当时，丰田公司遇到的问题有三：如何建立自己的销售网络；如何消除美国人心目中的“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象；如何与德国的小型车抗衡。
面对挑战，在“我有人有”之中如何进入市场呢？美国人的质量观是以“产品与设计图纸相一致”为衡量标准，而丰田则是把质量从顾客的立场出发，把“顾客的要求”作为自己提高质量、改进产品的目标。销售人员不厌其烦地面对面征求顾客意见，以及在生产中广泛开展合理化运动和质量小组活动则是这一策略得以实现的保证。为了吸引客户，丰田公司在进入市场的早期采用了低价策略，“皇冠”定价在2000美元以下，比美国车和德国车都低了很多，连给经销商的赚头也比别人多，目的是在人们心中树立起“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率，确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益。
此外，丰田公司为占领市场，实施了经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。1965年在“皇冠”车进入美国市场前，丰田公司已在美国建立了384家销售、服务“一体化”的零售店。每个店都设立了供应零部件的门市部，并配有懂礼节、技术精的维修人员，在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。
为了使每位顾客都能从丰田公司的销售网满意而归，“丰田”的销售部门创造了“每日订货制度”，各销售店即使没有顾客需要的车，也可以随时接受订货，然后立即上报销售公司，销售公司再反馈到生产厂，早则10天晚则1个月，客户即可取货。
□小变动带来大客源
有时，商人的无心之举就有可能改变生意清淡的局面。在经营中，只有不停地出新招才能吸引顾客的目光。
几年前，在美国肯塔基州的一个小镇上，有一家格调高雅的餐厅。店老板察觉到每星期二生意总是格外冷清，门可罗雀。
又到了一个星期二，店里照样是客人寥寥无几。店老板闲来无事，随手翻阅起了当地的电话号码簿。他发现当地竟有一名叫约翰·韦恩的人，与美国当时的大明星同名同姓，这个偶然的发现，使他的心为之一动。他立即打电话给这位约翰·韦恩说，他的名字是在电话号码簿中随便抽样选出来的，他可以免费获得该餐厅的双份晚餐，时间是下星期二晚上8点，欢迎他偕夫人一起来。约翰·韦恩欣然应邀。
第二天，这家餐厅门口贴出了一幅巨型海报，上面写着“欢迎约翰·韦恩下星期二光临本餐厅”，这张海报引起了当地居民的骚动和瞩目。
到了星期二，来客大增，创下了该餐厅有史以来的最高纪录。尤其是那个晚上，6点钟还不到就有人在等着被安排座位，7点钟队伍已排到大门外，8点钟店内已挤得水泄不通。大家都想一睹约翰·韦恩这位巨星的风采。
过一会儿，店里的扩音器广播道：“各位女士，各位先生，约翰韦恩光临本店，让我们一起欢迎他和他的夫人。”
霎时，餐厅里鸦雀无声，众人的目光一齐投向大门口，谁知那儿竟站着一位典型的肯塔基州老农民，身旁站着一位同他一样不起眼的夫人。原来这位矮小的仁兄就是约翰。
店老板非常尴尬、惶恐，后悔这个安排太荒谬、离谱，但就在这时，人们顿时明白了这是怎么回事，于是在寂静了一刻之后，突然爆发出掌声和欢笑声，客人们簇拥着约翰夫妇上座，并要求与他们合影留念。
从此以后，店老板又继续从电话号码簿上寻找一些与名人同名的人，请他们星期二来晚餐，并出示海报，普告乡亲。于是，“猜猜谁来晚餐”，“将是什么人来晚餐”的话题，为生意清淡的星期二带来了高潮。
四、谁不变谁遭殃
当企业赚钱的时候，常常容易忽视内部存在的问题——伊乔俊彦□做生意要随机应变小徒弟跟着铁匠师傅学艺，不久就能自己接活了。第一个月，小徒弟打造了四把斧子，自己特别满意。第一位顾客是中年农民，他抱怨斧子太沉。小徒弟无言以对，师傅对农民说：“您身体强壮，斧子大点看着才相称！”农民高兴地付了钱。
第二位客人是屠夫，他不满意地说：“斧子太小，砍骨头恐怕不行？”小徒弟心想可能是自己技术不行，羞愧地低下了头。师傅对屠夫说：“这把斧子肯定能用，太大了手臂容易发酸。”屠夫连连点头。
一位年轻的樵夫一进来就问：“怎么用了这么长时间？”小徒弟脸憋得红红的，心想，看样子是要返工了。师傅连忙笑着说：“慢工出细活嘛！这斧子保管你一天砍一大堆！”樵夫满意地走了。
小徒弟想，再有人抱怨我就能应对了。一会儿，一位老人走进来，皱着眉头说：“这么快就做好了？恐怕打得不到火候吧！”小徒弟哭笑不得，一脸窘迫，这时师傅上前解释说：“这不是怕您老着急伤着了身体吗？我这徒弟可是连夜打出来的，质量绝对没问题！”老人一听，喜得眉开眼笑。
可以想像，如果不是师傅在一旁打圆场，这四桩生意全都泡汤了，拘谨的小徒弟恐怕还要花一个月的时间返工。可见，学习真本事要老老实实，做生意还是随机应变的好。
随机应变可以说是大商人的主要品质之一。说到底，做生意就是要寻找到客户最容易被打动的那根心弦，让他们愿意与你合作，愿意掏钱购买你的产品和服务。对于一个人来说，他身上总会有容易被打动的地方，只要你的话说到这一点上，你就顺应了对方的心理，拥有了足够的灵活变通的余地。
不同的顾客有不同的心理需求，对年轻人来说，生意要“爽快”；中年人最看重的是“诚实”；迎合老年人的心理，最重要的就是“周全”；要博得孩子的喜欢就要讲究“逗乐”……在顾客矛盾的心理状态下，如果你抓住了顾客最敏感的那根心弦，只要稍稍一拨，对方就会被你牵着走。
还要注意的一点是，商人不要一口气说出产品或者服务的全部优点，因为那样容易让自己陷入被动。你要做的仅仅是根据顾客不同的需求，做必要的解释和补充，消除或者弥补他们的不满意，继而说服他们购买。当然，你必须能自圆其说，要不别人肯定会认为你是为了出售产品在说违心话，一旦你把“随机应变”理解为“曲意逢迎”或者“坑蒙拐骗”，你的生意就要走下坡路了。
圆通一点，就能赢得很多的商机。那些能言善辩、机敏灵活的人在千变万化之前总是保持着岿然不动的姿态，而那些羞怯拘谨、老实巴交的人虽然诚实，但常常弄得自己很尴尬。有时生意谈不谈得好，只是说法不同而已，变通一下，就会开辟出另一番天地。
当然，随机应变并不意味着你要牺牲诚实正直的品质。你所要寻求的是你和对方都认同的东西，而不是分歧所在，只有这样你才能得到顾客的信赖，不仅如此，他们还会觉得你“善解人意”，颇有亲切感。
在顾客面前，商人要做的不是说服他们认同你手中的商品，而是把这件商品变成他所想要的那件。
□不善变的代价
在商场中，任何一种流行的产品以及管理模式都有可能因变动而遭淘汰。商人虽然没有必要天天求变，但他需要天天关注市场的变化，并研究改变之策，以便在必要时能拿出适应市场的办法。如果商人不能根据市场环境以及市场需求因变应变，最终必将被市场抛弃。
胜家缝纫机公司是美国第一家国际公司，创办于1850年。它的创始人埃莎克·迈登·胜家是穷苦人出身，研制出世界上第一台缝纫机后，与人合作成立了胜家缝纫机公司，几年间便赚得1300万美元的巨额利润。
骤然暴富的胜家克制不住享乐之心，终日花天酒地，不务正业。于是，他被董事会逐出公司。胜家离开后，公司仍继续发展，产品不但垄断了国内市场，而且畅销世界各地，被称为“世界上最著名的机械”。
到20世纪50年代前后，日本政府大力扶持本国缝纫机的生产。至1951年，全国月平均产量高达13.5万台。缝纫机的售价也逐步下降，1950年为每台40美元，到1960年，降到每台12美元。低廉的售价为打入国际市场创造了有利条件。这些价廉物美的缝纫机像洪水一样涌进欧美市场，进入千家万户。
胜家缝纫机一向以龙头老大自居，对日本缝纫机制造业的崛起毫无警觉，也没有采取任何应变措施。当它被彻底挤出日本市场、并丢掉一半以上的美国市场时，这才突然清醒过来，决定进行反击。然而，它长期以来一直忽视对技术的革新和对市场的研究，此时突然想求改变，感到非常茫然，不知从何着手。
当日本及其他各国的缝纫机开始走高档、新潮、美观的路线时，惟独胜家公司的产品还是一百年前的老面孔。毫无疑问，它对新一代消费者毫无吸引力。
危难关头，胜家公司聘请行伍出身的卡佳为公司的总经理，希望他能领导大家走出困境。谁知此人除了在运用权力方面有一套之外，经营管理水平并无独到之处。他将“二战”名将巴顿将军的“畏惧式”管理照搬到胜家公司，企图让每一位员工都拿出十倍的力气来干活，谁知不但无效，反而大大挫伤了员工的积极性。这样，公司的经营情况进一步恶化。
在困境中苦苦挣扎多年后，胜家公司不得不将缝纫机业务转卖给他人，就此终结了它的光荣历史。
经营者在企业景气时，认为无须改变，而且担心改变会损害既得利益，他们只顾埋头于事务之中，不去探求改变之道。一旦发现形势不利，认为必须改变时，往往为时已晚。这正是许多成功企业遭受挫折乃至失败的主要原因。
吉列公司曾经是剃须刀片市场上的绝对“霸主”，一度占有70%刀片市场份额。竞争对手们当然不能仰望着它的成就而无动于衷，它们绞尽脑汁想从吉列公司手中夺走生意。
1961年，英国的威尔金森公司研制出不锈钢剃须刀片，上市后颇受消费者欢迎。第二年，这款新产品在美国市场上卖出了700万把。不过，这个数量不到吉列公司一天的产量，因而未引起吉列公司的重视。其他刀片制造商看到了不锈钢刀片的市场前景，纷纷开发不锈钢刀片。吉列公司仍未对此引起重视。这些“小弟弟”即使全捆在一起，也不及它这个巨人的大腿粗，何足道哉？
吉列公司总裁布恩·格罗斯甚至公开宣布：“我们不打算采取应急措施。”
吉列公司对新生事物如此冷漠，很快就为此付出了惨重代价。在不锈钢刀片冲击下，吉列公司的市场份额从原来的70%下降到55%。尽管它此时已顺应潮流开发出不锈钢刀片，但一步落后步步迟，想追赶是很不容易的。所以，到1965年，它的市场份额又进一步下降到45%。从这以后，吉列公司独霸刀片市场的局面被打破了。
□针对问题进行改变
A·C·吉尔伯特公司是由一个想像力丰富的人创办起来的，他不竭的创造能力和旺盛精力胜过他做买卖的能力。艾尔弗雷德·卡尔顿·吉尔伯特毕业于耶鲁大学，1909年创办了米斯托制造公司，专门制造他精通的组合安装玩具。
1916年这家公司变成了A·C·吉尔伯特公司。当时，吉尔伯特的儿子小吉尔伯特进公司当他父亲的助手，1954年他成为公司总经理；1961年老吉尔伯特去世，小吉尔伯特是个颇受尊敬的人物，1962～1963年，他当上了美国玩具制造商协会会长。
在20世纪50年代，吉尔伯特根本算不上一家大公司。但可以肯定，因销售额超过1700万美元，它在玩具制造商中可以排在前100名以内。在科学被国家当作重点发展对象而变得十分重要的时期，科学玩具是很有竞争力的。
吉尔伯特有“质量优秀的玩具制造商”的美称，他的“美国快车”玩具火车和组合安装机械玩具久负盛名，深受一代又一代的美国儿童和他们的父母喜爱。
这就是公司进入60年代时的情况。可是，玩具的市场销售环境在发生变化。60年代，伴随着整个市场的繁荣，儿童玩具市场也很兴旺，但这已不是吉尔伯特早期的那种兴旺和繁荣。为了销售玩具，新的促销方式——电视取代了产品目录和橱窗陈列，已经变得十分重要了。
虽然，电视促销费用昂贵，但是能使玩具销售盈利大幅度上升。电视促销同时也使许多其他玩具很快流行起来。当一种玩具被另一种正在流行的玩具取代时，公司必须采取措施以免因大量积压产品而烦恼。
玩具市场的变化是由于传统的玩具商店、癖好商店及百货商店在竞争中正在被大量的由顾客自助服务的超级市场、折扣商店所压倒。这些新商人们主要靠售价低廉、大量做广告并且给玩具配上生动活泼的包装等作为销售手段。
吉尔伯特这家有着悠久历史、基础扎实并获得过较大成功的公司，进入60年代后颇为自命不凡，对现状心满意足。
吉尔伯特的总经理安森·艾萨克逊面前摆着一个极为艰巨的任务。1966年4月，他挖空心思在金融界筹措了资金以便公司再维持一年，因为1965年公司遭受到了290万美元的损失。
艾萨克逊先生是在1964年6月小吉尔伯特去世后继任总裁职位的。他以前是理想玩具公司的副总裁，那是一个制造大型玩具的公司。他应聘来到吉尔伯特公司是为了理顺公司严重的销售和盈利问题。这些问题自1961年以来，一年比一年严重起来。
导致1961年吉尔伯特公司销售额下降的原因有两个：新产品不对路，广告不得力。公司决定拟定新的计划，另外推出新的“热门”商品，使销售额达到2000万美元。起初，公司的玩具除了适合于男孩玩之外，还适合于学龄前儿童和6～14岁的女孩，这已成为公司销售市场的一个组成部分。公司雄心勃勃的发展计划看起来是完全无可非议、十分必要的。现在是3500万个男孩和女孩的市场，而不是仅有900万男孩的市场了。
此时公司的未来看起来还是光辉灿烂的。但这样一种积极的市场营销手段与过去那种保守的家庭商业式的管理手段相比，其作用被估计得太过分了。虽然公司职员们对这种手段信心十足，纷纷预测公司可能创造的销售和利润纪录，但当实际销售结果最后出来时，很可能成了公司难以下咽的一剂苦药。在玩具行业中，圣诞节销售季节是一年销售的关键：在年末这一销售季节结果统计出来之前，没有人真正知道这一年到底是成功还是失败的。
最后，艾萨克逊先生的筹资并没能挽救吉尔伯特于狂澜，由于经营不善，吉尔伯特于次年宣告破产。
五、切忌按常规思维做事
逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
——山姆·沃尔顿
□惯例并非处处适用
在商业竞争中，扩大宣传力度，加强市场攻势，以扩大商品的市场占有率是许多商家的法宝。然而，由于各地情况不同，惯例并非能够通用。
并非所有的跨国公司都能创造可口可乐那样的百年奇迹。宝洁日本公司在日本大阪遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。在美国俄亥俄非常成功的营销策略，在日本却导致了灭顶之灾。作为国际日化巨头的宝洁公司在日本被本地公司花王（KAO）和狮王（Lion）打败，上演了一出老虎被兔子吃掉的悲喜剧，在市场上，强者并不总是能够获胜。
一个春天的下午，年轻妈妈杉杉恭子带着自己3个月大的小宝宝从诊所回家后，听到宝洁公司的宣传车在自家小区楼下通过麦克风宣讲：“如果需要尿片，请在阳台上挂一块布，我们将马上给您送试用品供您试用。”恭子打开手提包，拿出在诊所里宝洁公司免费发放的婴儿尿片的试用品，给小宝宝换上了。待宝宝睡着后，恭子打开了电视机，看到电视里轮番出场的宝洁的Cheer洗衣粉和Pamper尿片广告，恭子笑着摇了摇头，关上了电视机。
上面是宝洁进军日本市场，其强烈的市场攻势所产生的场景。
宝洁当时每年的营业额是其日本同行的10倍左右，是名副其实的日化巨人。但是，宝洁公司屡战屡胜的法宝——品牌营销，却遭到日本当地日化用品公司的强有力的阻击。
宝洁的消费者大都是家庭妇女，而日本的家庭妇女是世界上最挑剔的顾客，追求产品完美的品质、价值、服务，异常看重产品的性能、质量、可靠性，降价和便宜货在她们眼里就是质量不好的代名词，这在很大程度上对宝洁以往降价促销方式提出了质疑；商店密度大，是美国的4倍，而且日本人的住房通常较小，不适宜存储大量的消费品，所以日本妇女很少购买大包装的商品；日本的销售渠道结构比西方的复杂，批发层次多达3层，或者4层，因此中间商的利益不可轻视。用美国的营销方式如何处理好批发商和零售商的关系，又是宝洁没有充分意识到，但却是绕不过去的难题。
宝洁挺进日本市场的三驾马车是宝洁的三个品牌：Cheer洗衣粉Bonus洗涤剂和Pamper婴儿尿片。宝洁希望利用洗涤用品的品牌知名度杀入日本市场，然后其他品牌产品跟进。与在美国一样，品牌广告轰炸和降价促销是宝洁的杀手锏，自然在日本他们也同样祭起了这两样法宝。
市场初期，宝洁拿过来在美国最火的广告：“任何温度下表现如一的Cheer”来掀动日本市场，并派促销员去零售商那里促销，以期得到更好的市场回报。虽然在开始的时候取得了市场的响应，但是爱挑剔的日本人并不买账：“洗衣粉在任何温度下表现如一是件再自然不过的事情了，没什么稀奇，广告里谈论效果是销售技巧，区区雕虫小技而已，可见cheer洗衣粉的质量不过如此”。另外，零售商那里促销也埋下了隐患，这种做法疏远了次要零售商，加剧了与批发商的紧张关系。
当洗衣粉市场风起云涌的时候，宝洁公司的另一款产品Pamper尿片完成了营销试验，也打算进入日本市场。Pamper是一款抛弃型尿片，在美国极为成功。Pamper在表面有层高分子材料，吸水性与同类产品相比功效非常明显。Pamper具有无与伦比的质量和性能。而宝洁进军抛弃型尿片市场更是无所不用其极。电视狂轰滥炸，销售终端讲解，给妇产科诊所和有婴儿的家庭免费发放试用品。甚至雇用宣传车在公寓密集的小区通过麦克风宣讲：“如果需要尿片，请在阳台上挂一块布，我们将马上给您送试用品供您试用。”
宝洁运用了激进的价格政策以图抢占更大的市场份额，在市场初期确实取得了极大的成功，1979年，Cheer取得了连续七年市场份额增长的好成绩，已经在市场上无可争议地居于领先地位。Pamper刚刚结束全国的巡展，正在打算用两年的时间收回市场启动的花费，并锻造成一个盈利的品牌产品。Pamper在日本市场上的登陆后一切良好，计划中的5000万美元的日本市场正在启动。
但是，这种不顾一切地抢占市场份额不顾利润的做法把自己推入了火坑。随着时间的推移，产生了三个无法挽回的恶果，悄悄地吞噬着宝洁激进的成功：一是宝洁遭到了日本商业媒体和商会等机构的公开谴责，提醒宝洁在开发市场份额过程中有破坏性的市场活动，请宝洁注意保持克制，日本商会对宝洁日本公司的总经理的权利和商业道德提出了质疑，日本媒体甚至公开称宝洁是“怪兽宝洁”，对宝洁的商业形象极为不利。
二是激起对手猛烈的反击，使宝洁的市场份额直线下降。对手的婴儿尿片虽然比宝洁的贵40%，但是其更加舒适、合理的设计很快赢得了市场的认同，在不到一年的时间里，与宝洁平分秋色。值得注意的是，宝洁用强大的攻势和高额成本打开了日本的纸尿布市场，此前，日本人没有用纸尿布的习惯，宝洁成了先驱者。但是竞争对手无情地利用了后来者对市场的自然吞噬法则，抢占了宝洁的市场份额。
三是面对竞争对手新产品的咄咄攻势，宝洁似乎只有降价一招了，但是，雪上加霜的是，原材料价格上涨，把宝洁重新推向运营亏损的深渊。
每一个成功的品牌，在它的成长历程中，一定都经过了无数的磨砺。幻想只要替产品冠上一个华丽的名字、加上华丽的包装，再加以大幅度的广告，就能所向披靡纵横天下，是不符合市场实际的。即使你是一个品牌巨人，也必须遵从市场法则。宝洁日本公司在日本大阪遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。
□打破经营常规
商人在推销产品时，要十分注意推销商品的方式、方法。推销方法得当，企业的销售渠道就会畅通。
日本东京淑女企划公司董事长泽登信子发明了一项新生意：大百货公司的豪华店面免费给你经营一个星期。而泽登信子则跟东京西武百货公司订约50星期，无偿借用每间3平方米的店面10间，再让有意当老板、想过老板瘾的小姐、太太们亲自经营。售卖的产品以手工艺品、手制衣服、手制装饰品等为主，兼卖其他商品。另外，泽登所提供的这种店面是不需付押金的，但要缴销售金额30%给百货公司，10%给淑女企划公司。因为手制品的售价往往卖到成本的5倍左右，因此付出40%，尚有为数可观的利润可赚。
如果谁来经营后，卖不出去货物，也不必付一文钱，因为费用是卖多少按比例付多少。所以，对为期一个星期的经营者而言，他们并没有精神负担，用不着发愁经商亏本，而能在日本最繁华的地点实地练习做生意、当老板，这份感觉自然不错。因此，淑女企划公司头一次将这项消息刊登出去时，在3天内应征者就超过700人。就百货公司而言，可多一个排满新奇手工艺品的店面，自然增加了百货公司的号召力和新奇感；这个店面每星期换新人、换商品，可给人面目一新的感觉，这是颇有吸引力的经商法；同时不是店方经营，毫不费力；为期一星期的经营者可以带来很多亲朋好友前来光顾，这些新顾客自然就会顺便在百货公司内买些其他东西。从促销的观点来看，这种轮流经营的方式比租给固定的商人有百倍的好处，能不断带来大批新顾客。
再说，有一个星期换一个经营者的店面，也会唤起广大社会人士对百货公司的亲切感，并对百货公司更加注意，产生更浓厚的兴趣。因此，也是替百货公司做宣传，提高百货公司的知名度。
淑女企划公司新创的“给你经营一个星期”店面，平均一个星期可卖30万日元，销售额比百货店内别的店面多出许多。
□将无心之举变为市场挑战
很多新主意、新创意都是在无心之下产生的，但它们的作用却不容忽视。
威尔金森·斯沃德有限公司，总部设在伦敦市郊的奇兹威克镇，属斯沃德·史密斯家族所有。到1961年已有约190年的历史。这家公司生产礼品刀剑，但是它最主要的获利产品还是昂贵的园林工具（如：-把整枝剪刀零售价12.75美元，这还是在经济萧条的时候），可以说是遇到一个偶然的机会，威尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片——高级剑刃刀片的。它的刀片制造工艺合理，刀刃锋利，不被腐蚀并且使用寿命长——有的人每只刀片使用15次之多，而一般的碳素钢刀片平均只能使用3.5次左右。
当然，不锈钢刀片成本更高。大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1900美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约3700美元。就制造过程本身来讲，它的费用也更高。磨薄、磨光、特殊的热处理以及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。结果是威尔金森刀片每只售价15美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约6.9美元，蓝色刀片卖5美元，薄刀片卖3.5美元。
1961年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的2～3倍，要打进市场是相当困难的。最后威尔金森说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。1961年10月，威尔金森的美国销售部第一次得到伦敦的不锈钢剃须刀片推销补助。到1962年春季，推销商们嚷嚷要更多的刀片。有的推销商为了推销，有时就向顾客们赠送刀片，有些推销商一领到刀片就马上销售一空。大概就是那时，有几位向烟草商人和药品商人供应杂货的小企业家逛进纽约狭窄的威尔金森销售办公室里，骗走了几箱刀片拿去倒卖。
由于威尔金森刀片销售势头不可抵挡，倒卖刀片的信息也不胫而走，刀片的零售库存马上枯竭。威尔金森当时制定了一项新的销售政策：以后刀片只供应给指定的推销商，而且被指定的推销商同时必须推销威尔金森的园林产品。结果，实际上使得园林商店和市郊的五金商店成了威尔金森刀片仅有的“指定推销商”。这些不锈钢刀片，在不可遏制的需求下，成为绝好的广告推销产品：顾客都被吸引到园林商店——他们惟一能买到刀片的地方——他们也购买到了园林工具。威尔金森自己承认刀片的利润并不大，而园林工具却非常有利可图。
因此，威尔金森把优良的剃须产品、不锈钢剃须刀引入市场，到1962年下半年，它已占有不列颠刀片市场的15%，而吉列刀片实际上原先就占有75%的市场。那时，且不说英国本身，就是美国市场也希冀得到这种珍贵的刀片。
尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品，但还很难说它是个富于挑战性的竞争者，也不能把它描绘成是一次对吉列的重要的挑战。对于吉列的那些相比之下不很兴旺的美国竞争者们来说，威尔金森刀片引起的宣传并非徒劳无益。实际上，吉列刀片利润不大这一点正中这些小竞争者们的下怀，给他们开了方便之门：是一次赶在吉列之前生产出不锈钢刀片的机会。
对于旁观者而言，看到有利可图的产品出现，那么模仿是发展的第一步。
□开拓新的机会空间
在这个越来越成熟的市场中，提供给后来者的机会并不多。商人要想在竞争激烈的市场中占据一席之地，就必须改变，开拓出新的机会空间，在别人都下了投资的地方，是赚不到钱的。
聪明人总是能够发现别人忽略或根本不知道的机会空间，并且善于利用开拓。他们独辟蹊径，从小路杀到大路上。由于少了竞争和阻力，他们往往能比别人更有优势，因此也能更领先一步。
董秀打小就酷爱养花弄草。在她家乡的小镇上，家家户户的房前屋后都种满了花草树木。董秀的父亲更是对种养花草一往情深，把自家院落布置得像个大花园。在父亲的影响下，董秀开始钻研花卉的培育。她从小就有一个不大的梦想——开一家属于自己的鲜花店。中学毕业后不久，她辞了工作，静下心来调查合肥市鲜花市场的行情。她发现，当地鲜花店越开越多，竞争非常激烈，如果涉足，风险很大，成功的机会很小。于是，她把眼光转向盆栽的绿叶植物，一番调查后，她得到了与鲜花市场同样的结论。
一个日趋成熟的市场，提供给后来者的机会的确不多。商家最忌讳的就是低层次的竞争，干什么都“扎堆”，你有我有大家有。市场的容量始终有一个限度，类似的商家越多，利润越薄，发财机遇就无从谈起。
有没有既美观大方、有品位，又容易养护、生长时间长的花卉品种呢？正当董秀为此苦苦思索时，一关于瑞士“拉卡粒”无土栽培技术及其他一些关于水培技术和无土栽培花卉的文章深深吸引了她，看着图片上那些生长在透明玻璃瓶里，在五颜六色的营养液里伸展着可爱根部的花卉，董秀的心被触动了，“这不正是我日夜寻找的东西吗？”
董秀认真思考起这种花卉的市场前景。不用土、没有异味、没有污染、又不生虫，还能观赏从叶到根植物生长的全过程，正常情况下，半个月左右换一次水就可以了。
现代人生活节奏加快，让人在闲暇之余变得更“懒”了，对越方便的东西越青睐。这就为董秀那让人不费劲就能享受到绿叶鲜花的“懒人植物”提供了机遇。
过去接触过“懒汉鱼”、“懒人发型”等新鲜事物的董秀脑筋一转，“我何不尝试把它叫做‘懒人花卉’呢？”
带着深深的喜悦和无比的激动，董秀按图索骥，找到一位研究水培花卉技术的工程师。凭着自己的聪明才智，经过几天的学习，她就掌握了这项少有人问津的新技术。
带着“拉卡粒”、“营养液”和胸有成竹的自信，董秀匆匆赶回合肥。在家中，她独自对吊兰、多子斑马等十几个品种进行了两个星期的实验，相当成功。“懒人花卉”在董秀心中深深扎根了。
看准了“懒人花卉”的庞大市场，董秀说干就干，在合肥裕丰花市成立了首家，也是合肥惟一的一家“懒人花卉”培育中心。这个中心拥有大型苗圃，采取连锁经营的方式，在花草鱼虫市场、超市和居民小区等人口集中地区开出分店，为人们美化居室提供服务。
“懒人花卉”一亮相，就受到人们的喜爱，顾客蜂拥而至。
位于合肥繁华地带的“轻松咖啡屋”在开业两周年之际，批发了一些“懒人花卉”，放在供客人使用的桌面上，店主说：“以前我们像其他地方一样，摆的是康乃馨、玫瑰等鲜花，现在换成能看到根部的紫露草、小天使等，觉得又别致，又有品位。”一些宾馆还在客房的卫生间摆上了“懒人花卉”。
一举成功的董秀正计划开展“懒人花卉”出租业务，定期上门为顾客提供精心的养护，让人们花很少的钱就能享受到千姿百态的花卉艺术。
□依靠销售规律求变
如果说顾客是上帝，那么女顾客就是执行上帝。犹太人行商4000多年总结出的两条公理之一便是瞄准女人。
大木良雄是个头脑灵活的日本青年，善于变通，不墨守成规，他先在某公司当职员，后来自立门户，创办了一家“日伊百货公司”。
公司开张后，大木良雄经过数天的仔细观察后，发现了两大特点：一是每天来购物的顾客中有80%是女人，男人则多半是陪着女人来的；二是白天来的大部分是家庭主妇，下午5点半以后，来光顾的多是下班的小姐们。由此，大木良雄认为：家庭主妇和职业妇女在购物倾向上有很大的不同，按原先那种一视同仁的经营方法，很难达到最佳效果，必须根据顾客的变化而变化。那么，该怎么变呢？经过几天的冥思苦想之后，他终于想出了一个两全齐美的办法，他相信这个办法完全能使他的公司由小做大，并有所成就。
首先，他按时间差异来陈列商品，白天他摆上妇女用的衣料、厨房用品、手工艺品等。一过下午5点半，就将年轻的、充满青春气息的氛围带进店里，使店內气氛摇身一变来迎合年轻人。內衣、迷你裙等等，都是年轻人喜欢的大胆款式和花样，凡是年轻小姐需要的可说是应有尽有，光是袜子就有数十种花色，大木良雄知道哪些是吸引年轻人购买欲望的“欲望商品”，便把其他商品统统收起来，以便给“欲望商品”腾出位置。
其次，大木良雄又积极开展市场调查。顾客们向调查员这么说：“买高级衣料我们就去别的百货店，买袜子我们就去日伊。”顾客们的反映使大木良雄更加自信，针对顾客的需求，他竭尽全力来推销袜子，并尽可能地降低售价，别的商店一双卖250日元的袜子，他使用大量进货的方式买进，然后以200日元的价格廉价出售。袜子的种类也尽可能多，使顾客的选择余地更大，即使最挑剔的顾客也不怕在日伊买不到中意的袜子，这种做法果然成功，两个月后袜子的销售额便增至以前的5倍多。
袜子的推销策略成功后，他又开始卖高级的外国产品，这对提高店铺的品位很重要。
当然，大木良雄的主要着眼点还是价格适中的商品。不过，除了袜子之外，还有什么可以大力推销的呢？于是他继续观察5点以后的顾客，发现这时候的顾客人数多，一小时的销售额就相当于日间一小时的2倍，尤其是服装的销路最佳，于是他就倾其全力来销售年轻女性用的流行服装，而且还全天供应；照明设备的光线和窗帘的设计也对吸引顾客有很大的关系，在这两个方面他都下过一番功夫。
自此，日伊的流行商品比别家便宜的消息不胫而走，吸引了成千上万的新顾客，如潮的客流使大木良雄在半年后又设立了6家分店，3年后他的分店遍布全国，共有108家。他的由小及大的想法得以实现。
大木良雄也成了日本名副其实的零售业大王。
瞄准女人的钱包是一条不证自明的经商公理，不错，男人在社会上是占主导地位，但购物的主力军却是女人，女人的经济实力虽然相对较弱，但女人天生就爱逛商场、购物，经常将大堆大堆的东西抱回家。如果说顾客是上帝，那女人就是执行上帝了。
“瞄准女人”赚钱的要点就是针对女性心理特点，运用营销策略，以便赚取大钱。
那么，“瞄准女人”赚钱具体有哪些做法呢？
其一，宁可质量差一点，不可贵一点。毕竟女人是比较讲实惠的，不会像男人那样，为了讲排场、争面子而胡乱花钱。除非钱来得特别容易的女人，才会不考虑价钱。
其二，时常打一打折。男人看到降价处理的东西，第一反应可能就是：是不是质量有问题，卖不出去？既然别人不要，我买它干嘛呢？女人可就不一样了，哪怕是最有钱的女人也爱图便宜，她们听说降价，心里就会想：以前10块钱才买得到的东西，现在5块钱就能买到，真值！在这种心理的支配下，她们会不管买的东西是否有用，就大量购买，以为买得越多，实惠越大。
其三，在“美”字上做文章。要知道，最漂亮的女人对自己的美也没有绝对的自信，她们的自信是建立在被别人肯定的基础上的。所以，如果让她们相信自己买的东西能给她们带来美，她们必定会大量地购买。
其四，在“年轻”两字上做文章。除了特别年轻和特别老的女人之外，每个女人都怕老，如果让她们相信自己买的东西能使她们更显年轻，商品肯定会受到她们的青睐。
