引子
公司为什么需要“修生养性”？为什么公司要像艺术品一样让社会和人心向善？为什么保持理想比执行制度更难？
2012年1月10日集团HR会议上的讲话
2011年阿里巴巴起码发生了五、六件大事，马云在2011年10月27日跟同事们说，我们得休养生息。
2012年1月10日这次讲话作了微调：“修生养性”。修建三个生态系统：业务、管理、组织文化；养成三种性格：透明性、公正性、稳定性。
这篇讲话在阿里巴巴历史中非常重要，马云对2011年的一些事件进行反思——这些事件其实是督促阿里适应新环境、解决新问题；并为未来的阿里巴巴建立系统性框架：三个生态系统，三种性格——这个框架对应业务、管理和文化都互联网化的“未来阿里”。
马云说，“阿里巴巴整个发展的历程是一件艺术品，而不是阿里巴巴画好以后的东西”；“修生：生态系统需要敲敲打打，拆分合并；养性：文化这个东西，我现在越来越觉得需要时间，需要制度去完善，需要把人性中光芒的一面露出来。”
我们没想到“反作用力”
大家新年好。
过去的2011年很不平凡。从阿里巴巴内部来讲，我觉得这是成长最快的一年；从外部来看，那么，我自己形容过，脸上被抓得一塌糊涂，受了很多皮肉之伤。但是整体来讲，2011年力量应该是在凝聚。我看到了王帅马上要发的那篇文章，讲到很少有一家公司可以越挫越勇。
有一段时间是很沮丧，大家可以从我前面写的几篇微博里面看出来，心情很不好，也想过不干。做了这么多我们认为对社会有用的事情，没想到反击却那么大。
今年12月31日没在国内过，在澳大利亚过的，我想尽量躲过2011年。这一年是我的本命年。2011年是我们公司或者我本人很糟糕的一年，但回想起来，2011年又是阿里巴巴很珍贵的一年。
这一年至少我是在重新思考。我们为什么会变成这个样子，什么时候开始变成这个样子？
我们肯定是犯了很大的错误。我那天晚上跟一个企业家交流，我谈到，我们在很多年以前就想到推出新商业文明，预感到电子商务对整个社会的巨大作用，它可能对社会有贡献，对小企业有贡献，对创业者有贡献，对消费者有贡献，但是我们没有想到一点，这些贡献反过来带来了巨大的社会冲击力。
也就是说你想到了它的正面意义，没有想到反面意义。它的反击力量有这么大，我们是没有想到的，至少我没有仔细想过。我们只是想着相关部门可能会有反弹，哪会想到社会那么多受到影响的阶层都会有反弹。这个反弹的力量我们没有预料到，没有准备到。
第二个，我们昨天在Review时问，我们阿里巴巴到底做得好不好？我也在路上思考，我们到底算好还是不好。假设阿里人2009年、2010年、2011年，就算是今年，从现在开始，我们眼睛闭上，什么事都不干，淘宝系统我觉得明年保持增长应该问题不大。因为我们正在涨潮期，涨潮的时候，你躺在潮上，眼睛一闭，还是往前去。你很努力地去干，甚至增长30%、50%，至少它不可能倒退的。
退潮时期你就没这个戏。假设同样这个资源，换一波人来干会怎么样？“当当”这家公司干得很辛苦，其实他们这群人相对他们的资源来讲算干得不错的。淘宝和阿里集团这个资源，我们这帮人干得好与不好，得问问看同样的资源，我们是不是干得最好？
我认为这要打一个Question。
一定会有人说，我要是拥有淘宝和阿里集团这些资源，我们也能干得很好。咱们这辆车让别人来开，会开成什么样子？这也是今天我们需要思考的问题。
修生养性之“生”
去年底我们提出了“修生养性”，我把它重新思考了一下，叫做“修建生态系统，养出我们的性格”。
前几年我们讲得比较多的是“开放、分享、协同”，这个很像生态环境，它不是生态系统，我们希望建一个生态系统。但是我们自己公司内部都还没有建立起来。
其实这两年一直在努力，最简单讲，B2B和淘宝如何形成一个生态系统的上下链，互相配合。淘宝和支付宝由于天生就在一起，所以它们之间比较容易。我们公司很多东西都游离在外的，雅虎今天只是自己管自己在发展，还供应一点广告而已；还有阿里云如何糅到这个生态系统里面去，都要思考。
公司与公司间的业务，部门与部门间的业务，集团内的公司都没有建立一个很完整的系统，如何和外部的企业形成一个生态系统？在没有形成一个很好的生态系统的情况下，如何可能诞生出很好的生态环境？
我们还没有建立自己的系统，上下还没有链接起来，我们就开始提出了很宏伟的想法，开放、协同、分享，为时过早。太极拳大家都知道，上下相链接，链多了之后，自然而然气场产生出来了。这些东西我们都没有，我们的骨头都是断的。
修生养性的生态系统，我们要建三个方面的。
第一个系统是业务系统，集团内部各业务必须打造一个生态联合起来的系统。
第二个系统，管理系统。
第三个系统，组织文化系统。
以前我们不是以系统来称的，这也是阿里巴巴巨大的进步。以前就说“组织、管理、文化”，就这么讲讲就行了，这是“管理的方法、管理的规章制度、管理的人才”，我们要有这三个系统化的建设，我们今天已经不可能靠任何一个人来管理了。
首先理清楚整个公司业务之间的环节，阿里巴巴的定位是什么？阿里巴巴我不是把它定位成一家电子商务公司，我们是帮助别人做电子商务的。第一天我们就不是互联网公司，我们是用互联网来帮助别人成长。
事实上我们是建立了一个平台，这个平台的独特价值就是帮助那些企业用最低的成本、最高的效率来从事电子商务。这就是我们的生意模式。
因为是平台，它一定要有自己的特性。我们今天要把这些问题都想明白了。
所以我最近在想，2011年是阿里巴巴拆的一年，今年上半年，我们还有一些东西要拆，拆的时候一定让人伤心。2012年下半年开始，从年中开始就要进行组装，拆开装不拢真灰心。
你们记不记得六七年以前，我好像在一次会议上讲过，2012年人们将会看到阿里巴巴是什么个样子。现在大家有一点点感觉，我估计2012年年底大家会看出来。假设2011年淘宝不拆，从战略意义上来讲，我们今天的局面不会这么伸开来。
今天三个公司，包括聚划算拆出来以后松了，但是假如说我们再不把它接起来，骨头与骨头之间的接，骨髓与骨髓之间的接，血液之间的接，肉之间的黏连，那我觉得我们将来麻烦大了。
我的想法是从老中拆新的，新的跟新的把它接起来。原来一堆堆的拆出来，拆出来以后再连起来，这是一个巨大的系统工程。
在座很多是B2B HR，老陆今天也在，第一步最大的两根骨头要接起来，B2B和淘宝系统必须接起来，这是我们梦寐以求想了多少年的事情。那时候叫CBBS，后来称为CBS，后来称为B2C，总而言之我们前两年已经提出了“B2B是帮助B去做C和做B”，这个工程如果打通、接通，对我们来讲意义极其重大。
我想业务系统之间的建设，是一个巨大系统工程，是一个生态系统工程。我们一直讲生态环境，决定生态环境核心的东西不是老虎，不是人，不是大象，而是微生物。我们今天要想想怎么构建起最底层的微生物。
第二是管理系统。大家想想看，你不懂我们的业务是管不好我们的，找到一个能够懂阿里巴巴业务，又很懂管理这样的人，我觉得是难。
今天我们已经没办法找到一个人来管我们，但是我们可以建立一个巨大的管理系统。这个管理系统的建设，要利用Information，利用Data，利用价值体系，利用所有的process，关键是要有一套管理的理念和思想。
我看到2011年下半年开始，HR提出了建议，进一步完善我们的组织文化建设，加强干部，特别是我们干部的提升和员工的建设，我们做了这些都是属于开始建立系统的准备工作。
2012年把人头给摁住，先从里面清晰起来。前天老陆跟我分享了管理系统建设的一些思考，我觉得是相当靠谱。这个也没人干过，如果建起来不好，我们尝试过了；好了，我们今天就牛了。在管理系统建设上面要投入大工夫。
一个部队来了七个新兵，只有两个老兵，那肯定是听新兵的，但新兵自己都不知道干嘛。所以我们需要建立一套强大的管理信息系统，管理信息决策系统，来支撑整个阿里巴巴。
第三是我们如何建立一个组织文化发展系统。我讲的系统，不是一套软件，而是一个理念，是一个游戏规则，同时要加上技术力量。我们一定要把它做到，这是一个极大的创新。所以我们说修生养性，要修建这三大系统，而且要变成生态系统。生态系统就是活的，不能一管给管死了，管死了麻烦。
这两年我们阿里巴巴自己的管理也做了很大的调整。淘宝、支付宝让我们诞生出一种新的管理文化，把权力迅速放到下面。
2002年、2003年搞直销，权力是在上面的，所以我们的B2B执行力极强，干部队伍非常执行命令，但是下面毫无权力，反馈回来的东西没有了。我们很多干部只能干这个活，不能干那个活，东西交给我，把它办了。但是回来之后，怎么这样办？不是你说的吗？
淘宝颠了个倒，权力直接在下面，小二权力相当于正部长，这个导致于淘宝迅速膨胀，也迅速发展起来，非常好。
但是今天我们要找到一个度，既顾上，又顾下，What is that？I don"t know，我们要探索、要努力。
你发现没有，淘宝是典型授权下面，授权下面的好处看得清清楚楚，下面的活跃性迅速起来，但是组织有时候会失控。B2B是抓住上头，结果下头给散掉了。我们B2B的人才不少的，但是这套管理体系使得B2B的很多人不思考，少思考，就是把自己这块活干好就行了，边上的事情不管。
所以我们在这两头之间跑过以后，从2012年开始，必须再花三年时间思考，我们到底应该采用什么样的管理，能够既对上面的决策有用，又对下面的引导和反馈有用。这个我们得做出来。
那天老陆跟我谈的，基本上是希望解决这两头的问题。阿里巴巴真是蛮牛的，我们Top Down的管理做到了淋漓尽致，我们Bottom Up也做到了淋漓尽致。整体来讲，这家公司的价值观发挥了巨大的作用，就是说一旦我们制定出来，我们总能做出一个很有意思的东西。
不是说要走中间路线了，说我们往中间插一刀，不是那么简单，我们要摸索。
在这个变化过程中，在座所有HR和集团内部所有干部、组织部的人，一定会面临挑战。天下没有始终是最好的东西。所谓中庸之道，就是在最合适的时候做最合适的事情，没有最好的。什么是最好的？最好的东西都是一点而已，一刻短暂的时间而已。
我们往往高估自己
我今天在看，反思淘宝去年接受到大的冲击，那问题是什么时候开始的？我们犯了很容易犯的错误，就是从不自信迅速到了自信膨胀，我们年轻人没有扛住这一关。
我的错误在2006年开始，雅虎那一记重拳。雅虎的十亿美金对我们帮助是非常大的，我们让VC们退了出去，VC们逼着阿里巴巴要上市，我觉得这不靠谱。那时候阿里巴巴上市，今天就没淘宝、没支付宝了。我们看到了一个巨大的市场，我们像堂吉诃德一样打eBay了，有些VC吓坏了，你们刚刚开始有一点小钱，就拿着钱跟eBay竞争了，又紧张、又怕，这时候我们用10亿钱，让他们给退出去。
第二，孙正义一开始跟淘宝是50%对50%，孙正义到后面肯定打虚脱了，钱是进不来了。这10亿美金，把孙正义的50%买回来。
第三个最重要的，把eBay给吓跑了。eBay听见十亿美金，又有一个雅虎，他觉得没意思，就退出中国了。我觉得惠特曼战略上犯了个错误，假设她再熬两年的话，我们也被她搞虚脱掉了。她说我不走，硬扛，其实他们有他们的实力，可以调整一下她的策略，但是她很快撤出了。这个撤出，这10亿美金和雅虎起到非常重要的作用，一根稻草压死一头骆驼的作用，这里面对我们是有很大的帮助。
但我们该不该收雅虎中国，这是一个大的Question。
同时可以反思的是，我们收了雅虎以后，怎么进入雅虎的管理方式、方法。那时候我跟Savio的交流，我们觉得拥有天下最好的宝贝，价值观，什么都可以谈。进去之后，又是给他送面包，又是把他引到杭州，热热闹闹搞，结果人家觉得你的目的是要洗他们的价值观。我们又不懂得四两拨千斤这个路子。
所以我在想当年这个事情，我们力量也不够。
后来，我们重新思考这个局面，判断出来，必须要上市。
2007年上市是一个最重要的决定。上市以后，钱就准备好了，然后在2008年判断出了金融危机，又躲过，又迅速在B2B进行全面调整。
淘宝这一头呢？那时候我们精力是放在B2B，要渡过难关，然后我们觉得要飘飘然了，上市了，又躲过了一拳，觉得整个形势蛮好。淘宝就是那时候起来的，淘宝的员工有很大的贡献，但是最大的贡献大家忘了，是因为整个电子商务大潮起来了，时间点到了。
有些孩子一开始没有自信，你们知道2006年、2005年的时候，淘宝的自信心不是太强。2009年以后，电子商务起来以后，这帮孩子的自信有点大了，自信有点大以后，自然而然都犯类似的错误。
我们往往过高估计自己的能力，组织容易过高，个人更容易过高。
我这两天在想一个问题，我们做企业的人挺逗的。企业做得好，绝大部分的老板都认为是自己做了正确的决定，是由于自己的远见卓识，让这个公司发展。但每个人都认为自己是最牛的，老板眼里，员工你是我请的，他肯定这么想；员工想没有我，哪有你；股东更加这样，没有我的钱你行吗；政府说没有我的一个政策，没有宏观政策你行吗，反正每个人都高估自己。
但是我们都是这个社会进步过程中的一个很小的因素而已，我觉得谁也改变不了历史，谁也改变不了人类，你提供的只是在人类历史中的一丁点贡献。
我这次到澳洲的沙漠地带，在那个地方我知道了何为星空。我第一次受冲击是到了格林威治，银河系在这个宇宙星系里面只是一点点的小地方，太阳是银河系里面一点点的小地方，地球是太阳系里面一点点的小地方，人一闪就没了。
我们这次在澳大利亚看到这么多的行星，然后科学家解释有几万光年。你心里想想，我们人类在浩瀚的宇宙世界里面，我们每个人到这个世界里面，嚓一下就没有了。我们看着自己很伟大，这十几年干得多辛苦，历史怎么看？孔老二就是两页纸，秦始皇几十个字，他一嚓，也没了，所以把自己活好。
