建立在职位分析和职位分类的基础上，通过公共组织的人力资源供求分析，就能根据公共组织的目标和任务制定人力资源规划了。而规划归根结底要通过执行来实践，如果只是一纸文件就失去了它原来的意义。建立人力资源信息系统，有助于我们更好地进行人力资源规划的制定和执行。
一、人力资源信息系统
人力资源规划的过程就是获取、加工、传递和利用信息的过程，人力资源规划的科学性和可行性，源于大量的信息的可靠性。人力资源规划之前，需要拥有与之相关的资料、数据、情报以及各种技术手段和知识积累。资料、数据、情报等各种信息，可以通过外部收集或内部积累，经过加工、整理，成为人力资源规划的基础或依据。人力资源规划实质上也是一种决策，它是对公共管理目标确定和行动策略的选择过程。离开一定的人事信息或与人事信息相关的各类信息，一切规划都是行不通的。由此可见，建立和健全科学有效的内部信息系统和外部信息系统，是人力资源规划的要求，是公共管理适应社会发展和经济建设的客观需要。
1.内部信息系统
内部信息，也可以称为微观信息，它是产生于组织内部并影响和制约人力资源规划的信息。这种信息反映的是组织内部各要素之间的相互联系和相互作用，以及组织的内部运动状态。内部信息大致包括以下内容：
（1）人才资源统计信息
这是为人才资源的管理、预测、规划、决策等提供数据支持的基础信息。它通常由组织内个体成员登记信息和组织人员整体结构信息所组成。
（2）组织发展信息
组织发展信息是人力资源规划十分重要的信息，它通常包括组织以往发展信息和组织未来发展信息两个方面。组织以往发展信息包括组织以往的目标设计，与组织目标相联系的人力资源规划，现有人员的数量、素质、接受培训的情况，这些信息通常作为组织档案而储存于信息系统。在进行人力资源规划时，虽然这些是历史资料，但却具有非常重要的参考价值与辅助作用。另一方面，人力资源规划本身就是面向未来的，它必须与组织的未来发展目标、战略相吻合，建立在对组织未来发展信息的准确把握基础上，组织未来的发展信息一般包括组织规模的扩大与缩小，组织职能的转移、转变与更新，组织总体的战略构想和目标设计等。
（3）工作职位信息
人力资源规划的一个重要基础或依据就是职位信息，从一定意义上说，人力资源规划就是从组织的发展需要出发，把一定数量和质量的人才资源配置到特定工作职位上的筹划过程，以求得公共组织的职位与人员数量、素质结构在总量上的基本平衡。工作职位信息，就是我们在上一章通过职位分析所得出的职位说明，包括职位描述和职位规范两大部分信息构成。具体内容上一章我们已详细论述，这里不再赘述。
（4）组织人事信息
组织人事信息，主要是指组织内人才队伍建设现状信息，组织人事政策在组织内的执行情况信息，以及因政策、法规而引起的反响和带来的正面、负面影响信息。这些信息的来源，主要是根据组织自身的特点和具体情况进行分析、诊断的结果，它是了解和解决人员缺乏或人员过剩的重要信息。
2.外部信息系统
外部信息，是从周围环境向某特定事物传递的信息，它反映的是周围客观事物对某一特定事物的制约和影响关系，如果从宏观上分析，这种信息是从全局、整体的角度反映事物的存在方式和运动状况，这里所指的外部信息，主要是组织外部影响和制约人力资源规划的信息。组织的人力资源规划，除了受自身的各种因素的影响外，客观上还要受到外界或宏观环境的制约，尤其是与人力资源规划相关的信息制约。这些信息与公共人力资源的影响要素有某些相同之处，大致包括四个方面：
（1）国家经济形势与未来发展趋势
一个国家的经济发展水平和速度，从某种意义上决定了它对人才的需求程度。一般说来，经济发展与人才需求成正比。当经济发展较快时，各条战线、各个行业人才辈出；当经济萎缩或发展缓慢的时候，对人才的需求量明显减少。所以，国家经济发展形势和未来发展趋势是人力资源预测与规划必不可少的信息。
（2）地区经济实力和社会发展水平
实践证明：凡是经济发展较快，具有一定经济实力且社会发展水平较高的地区，往往是人才集聚的地区。换句话说，它是最容易吸引人才和留住人才的地区；相反，凡是经济比较落后，自然环境与社会环境都不完全尽如人意的地方，往往是人才缺乏的地区，也就是吸引外部人才、制定人才规划尤其是人才战略规划相对困难的地区。
（3）公共政策及其相关法律法规
公共政策是政府为解决特定社会问题以及调整相关利益关系而采取的政治行动，是与谋略、法令、措施、方法、规定等密切相关的政治行为。同时，它也是一种行为准则或行为规范，即规定可以做什么或不允许做什么，鼓励做什么或限制做什么。它还是一种分配或调整各种利益关系的工具或手段，是各种利益关系的调节器。很显然，一个国家或地区的各项政策、法规、规定，尤其是与人事、人才有关的政策、法规、规定，是人才生产和人才流进流出的导向或指挥棒，是实施人力资源预测与规划的重要信息和主要依据。
（4）组织在人才市场中的位置
人才市场是人才交流与流动的场所。它的作用在于运用市场机制调节人才供求关系，推动人才的合理流动，实现人力资源的合理配置。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，人才的供求摆脱了计划控制而主要由市场机制来决定。任何一个组织的人力资源规划，其基本的依托是人才市场的供需情况。因此，任何实施人力资源规划的单位都必须分析该组织在外部的形象与影响状况，包括所处地理位置、社会的知名程度、经济社会发展状况的外在影响力、人事人才政策对人的吸引作用与产生的能量，明确组织在人才市场中的优势与劣势，尽可能发挥自身在人才市场中的长处并占有一席之地，这是人力资源规划是否符合实际和能否取得成功的关键。
二、人力资源规划的制定
人力资源规划的制定是在通过职位分析了解职位情况的基础上，通过人力资源供求预测，建立未来人员的供求信息，从而进行分析、决策和规划的编制等内容。
（一）分析
1.人员使用情况的分析
人员使用情况的分析主要是比较分析现有人数与编制定员，判断人员适用的程度；比较分析实际工作率与标准工作率，判断可能挖掘的工作潜力。从而能发现组织人员失衡的原因，以利于计划的制定。
2.组织背景分析
组织背景分析主要是组织发展的结构性特点；组织目标对人力的要求；职务层次序列的基本情况；意见沟通路线；职能和直线部门的设置情况；办公的自动化程度等。
（二）决策
确定人力资源规划的总体目标，根据供求情况和对人员及组织背景的分析，依据组织整体的工作目标和各部门职能计划对人力资源的要求，围绕如何提高职能效率，制定以下方面的决策：人力资源招聘工作的基本策略，包括招聘的战略定位、职能范围和具体工作目标等方面问题的决策；人员增补的决策，包括各类人员数量、时机、方式以及人员素质要求等方面的决策；流动决策，包括流动规模、类别、时机、政策和去向等；新员工培训决策，包括培训目标、培训内容、培训方式、培训对象、培训预算等内容；现有员工保留和维持决策，包括劳动保护、工作环境改善、特殊的人员保留等方面的工作目标及所采取的措施。
（三）编制
1.建立制定人力资源规划的专门小组
人力资源规划是组织重要组成部分。它不仅仅是人力资源管理部门的事情，还涉及组织内其他部门，从而形成一个规划系统。因此，规划的编制需要成立专门工作小组，并由高层直接领导，协调各部门，以利于协同工作。
2.综合分析各部门资料
规划的编制可采取自下而上的方式。先由各部门根据自身的实际情况分别制定相关的部门规划，并以报告的方式递送给工作小组。工作小组则对所有的报告进行汇总平衡，经过反复讨论，确定最终的意见。
3.起草规划文件
根据确定下来的综合意见合理分配资源，抓住规划的中心问题，制定总体规划和分步、分类的规划。规划文件具体确定规划时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、具体要求和评估方法等等。同时，用简明扼要的文字或图表表示出来。
4.批准
经过充分的讨论、集中和修改，经组织的最高层审核批准，进行存档，并下达到有关的部门实施。
三、人力资源规划的执行
执行人力资源规划是十分重要的一环。如果前面的规划十分理想，但是在执行过程中出了问题将前功尽弃。执行人力资源规划主要包括四个步骤：实施、检查、反馈、修正。
1.实施
人力资源规划的实施是执行的首要环节，执行的力度在实施中应该体现出来，在实施过程中要注意以下几点：
（1）不折不扣地按规划执行；
（2）在实施前要做好准备工作；
（3）实施时要全力以赴。
2.检查
检查的最终目的不是要批评或责备那个人，而是要找到执行好或不好的根源，从而有助于改善。检查是不可缺少的步骤，许多组织在执行人力资源规划时由于缺少检查而产生不少问题。例如：使实施流于形式，使实施缺少必要的压力，不能掌握第一手信息。检查者最好是实施者的上级，至少是平级，切忌是实施者本人或实施者下级。
3.反馈
有了检查的结果，如果缺乏反馈，也没有任何实际意义，如上所述，检查是要有助于规划的改善，只有将检查结果反馈回去，才能做到改善。
反馈中最主要的一点是保持信息的真实性。由于环境和个体的不同，有许多信息不一定真实，因此去伪存真、去粗取精显得格外重要。反馈可以由实施者进行，也可以由检查者进行，也可以由两者共同进行。
4.修正
根据反馈的结果，重新审视修订人力资源规划。修正是最后一个步骤，谁也不能保证人力资源规划一经制定后就完全正确。因此，根据环境的变化，根据实际情况的变化，根据实施中的反馈信息，及时修正原规划中的一些项目将会显得十分必要。
四、人力资源规划的控制与评估
1.公共人力资源规划的控制与评估的意义
人力资源规划在现实人事管理活动中运行的效果如何，是否需要进一步论证或修改，从一定意义上说依赖对人力资源规划的控制与评估。对公共人力资源规划的控制、评估是进行有效人力资源管理的一个重要内容，也是人力资源规划中的最后一个阶段，其目的在于使人力资源的价值量化。它通过一系列科学的方法，对人力资源规划及其实施过程进行控制，即发现人力资源规划所带来的各种利益，说明人力资源规划的重要性和实际价值，防止因人力资源规划实施的不当而产生负面影响。与此同时，对人力资源规划取得的结果和影响进行综合、系统地分析和判定，得出实事求是的结论。有效的控制与评估，能及时发现规划中的缺陷与不足，不断改进、完善和发展规划，采取多种措施调整因环境变迁而带来的不适应，始终保持组织对规划的满意度。
2.公共人力资源规划的控制与评估的标准和内容
在人力资源的控制与评估上，要注意把握最关键性的问题，即如何建立一整套科学的组织评价体系。换句话说，是解决组织用什么标准或指标体系去控制、去评价，才能做到客观、公正、有效，才不至于使控制或评估要么流于形式，走走过场；要么一味苛求，不合情理，失去评估的本意，造成不必要损失的问题。因此，人力资源规划的控制与评估的依据、主要标准和内容应该体现在以下五个方面：
（1）公共人力资源规划与组织发展的总体目标是否一致
任何规划，都必须同组织发展的总目标相一致，即在规划的总体结构上与组织的发展目标、未来设想、工作性质、工作岗位的需求相一致。任何脱离或偏离总体目标的规划都是不可取的。
（2）公共人力资源规划是否解决了现存人力资源发展中的问题
人力资源规划的关键在于解决或弥补现有人力资源的不足，通过内外渠道填补人员空缺，适应组织发展的需要。如果人力资源规划能够充分而有效地解决人力资源发展中存在的问题，这样的人力资源规划就具有较强的针对性。
（3）公共人力资源规划是否提升了公共部门的服务质量和公众形象
公共人力资源的规划从一定意义上促进了公共组织的血液循环和新陈代谢，为提高公共管理效率和工作质量奠定了良好的组织基础。公共人力资源规划的效率、效能，一定程度上取决于公共组织的能力提升、对公众服务的质量和整体形象。
（4）公共人力资源规划是否具有可行性
任何规划都必须付诸实施，再好的规划如果不能实行就等于一纸空。文公共人力资源规划是否能够被推行和落实，关键在于它是否符合现行政策、法规的要求，是否在现有的职位编制和财政预算额度的框架内，是否为高层领导所认可。
（5）公共人力资源规划是否具有经济性
即公共人力资源规划是否根据现有财力量力而行，它所提供的各类人才发展途径在经济上是否划算，录用与甄选、教育与培训等若干环节的成本支出是否节约。
总而言之，要通过人力资源的规划和反馈，使规划更加的成熟，更具有执行力，从而达到人力资源规划的目的。
本章小结
人力资源规划是将组织目标转化为人力需求，通过人力资源管理体系及其运作，有效地达成人力资源在数量、结构和长短期等各方面的人力供需平衡。通过有效的人力资源规划，能为公共组织的发展提供人力保障，并有效的联系人力资源管理的其他各个环节。
人力资源规划的内容主要包括：人员补充规划、人员使用计划、绩效管理计划、人员培养开发规划、工资规划、职业生涯规划等各个方面。同时作为人力资源规划受到了经济、政治、社会、教育和组织内部诸多因素的影响。因而组织要通过准备、预测、制定和评估等几个阶段来完善人力资源规划的制定。
人力资源预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测两个方面。人力资源需求预测是根据各种情况的变动，对组织未来人员需求动态预测的过程，它受到国家的法律法规、组织结构、科技进步等诸多要素的影响，所以我们要运用各种方法做一个动态的预测，包括德尔菲法、管理人员推断法、趋势外推法和多元回归分析法等。人力资源供给预测主要是对组织内外部的人员供给予以分析，外部人员供给主要受到全国和地方等诸多要素的制约，内部供给预测的方法主要有内部信息库、人员接替模型、马尔可夫转化矩阵等。在对人力供求进行预测的基础上，要注意人力资源的综合平衡。
人力资源的制定主要是以人力资源信息系统的建立为基础，通过分析、决策、编制等几个过程完成的。编制人力资源规划只是第一步，还要通过实施、检查、反馈、修正等几个环节来执行人力资源规划。
思考题
1.为什么要进行人力资源规划？
2.人力资源规划的原则是什么？
3.人力资源的需求预测有哪些方法？
4.人力资源的供给预测有哪些方法？
5.完善人力资源规划要注意哪些问题？
【案例】
甘肃省机械科学研究院的人力资源规划
甘肃省机械科学研究院属甘肃省机械行业，现有在职职工158人，其中科技人员86人，高级工程师25人，工程师47人。设五个管理职能部门，分别是综合办公室、科技管理部、资产财务部、人力资源部、物业管理部；三个研发中心一材料工程技术中心、农业装备工程技术中心、机电工程技术中心，和两个产业基地一材料产业基地、机电产业基地。
从人员构成来看，机械院人员整体素质是比较高的。科技人员占63%左右：高级工程师在科技人员中的比率达到了近30%：工程师也占了近55%。作为一个以研发、生产为主的企业，职工的专业知识和专业技能比较高，人员知识结构比较合理。但职工的年龄结构中，年长的员工占有较大比例，40岁以上的员工占员工总数的近70%。年长的员工固然有经验优势，但也容易固步自封，使企业失去活力。
根据省上科研院所改制政策，机械院于2005年1月1日由全额拨款事业单位改制为国有科技型企业，目标是发展成为集科研、生产、销售、行业服务为一体的高科技含量的新型企业。改制无疑给机械院带来很大的活力，但从一个全额拨款的事业单位，到市场经济中需自负盈亏的科技型企业，还需有一段较长的适应过程。
由于各部门实体人员较少，生产、销售、甚至售后技术服务没有明确分工，各个部门工作的内容、性质、要求有很大不同，负责研发、生产的人员有时不得不做销售、售后服务方面的工作，分散精力的直接后果导致高科技产品研发、生产能力相对较弱，缺乏经验丰富的骨干技术人员和学科带头人。
改制以后，甘肃省机械科学研究院由事业单位成为科技型企业，开始面临前所未有的压力。一个很明显的表现即是从以前的“等粮吃”变为现在的“买粮吃”，从等国家的项目变为到市场中找项目。在这种情况下，机械院不仅要继续重视科研，大力开发新产品新技术，还要密切注意市场中的风吹草动，尽可能抓住一切机遇壮大自己。而这一切，无不需要高素质的人才，既需要科研、生产方面的人才，也需要对市场有敏锐洞察力的销售人才。在这种情况下，人力资源规划的重要性前所未有的凸显出来。
第一，人力资源规划确保了组织在生存、发展过程中对人力的需要。机械院正处于改制后发展的关键时期，还处于不稳定的状态中，人力资源的需求和供给不可能实现自动平衡，因此迫切需要人力资源规划预测供需差异并调整差异。
第二，人力资源规划确保了组织对人力成本的控制。机械院要自谋发展、自负盈亏，人力成本是企业经营成本的重要组成部分，其中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中人员的分布状况，即人员在不同职务、不同级别上的数量状况。合理的人力资源规划，能够合理地控制目前的人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布，将人力成本控制在合理的范围内。
第三，有效的人力资源规划能调动员工的积极性。只有在有效的人力资源规划条件下，员工才能根据自己的工作实际，看到自己发展的前景，从而积极地努力工作。
目前机械院人力资源规划的现状有以下几个特点。
第一，机械院目前的人力资源规划方案主要以短期规划即年度计划为主。在改制前由于是事业单位，人员的招聘、培训等都由上级主管部门统一规定，缺少什么样的人才，经组织内部决定后，报上级主管部门审批，确定指标后到人才市场进行招聘。改制后，虽然招聘、录用人才有了更大的自主权，但对人才的供需仍基本上是以年度计划为主。合理的人力资源规划看重对组织人力资源需求与供给预测，是需求人员供需平衡的管理过程，因此在制定人力资源规划时必须综合考虑影响供需的因素，如企业战略规划、经营规划、年度预算的需要、预测人员需求量，并在此基础上进行人员审核、招聘、晋升、调动、培训等一系列规划。机械院是以研发为主的科技型企业，研发是一个较长期的过程，因此，尤其需要长期的人力资源规划来保障研发过程的顺利进行。但目前状况是到了某一部门或某项产品的研发急需某方面人才时，才到科研院所或人才市场上进行招聘，这样的后果是一来可能在短时间内招聘不到合适的人才，二来即使能招到合适的人才，新员工到企业后也需要有一段熟悉适应的过程，这一段时间差极易使企业丧失重要的发展机遇。
第二，改制后机械院在组织结构上进行了相应的调整。现设五个管理职能部门一综合办公室、科技管理部、财务部、人力资源部、物业管理部：三个研发中心一材料工程技术中心、农业装备工程技术中心、机电工程技术中心；两个产业基地一材料产业基地、机电产业基地。这样的组织结构应该说是基本合理的，但不足的一点是，改制后需自负盈亏、自主经营，必须自己到市场中去调研，开发市场前景好的新产品、新技术，自己发展客户、自己销售产品。但机械院还没有设立专门负责此项工作的部门。
第三，岗位职责不很明确。机械院面临的内外部环境与改制前已大不相同，企业员工面临的工作内容也发生了很大的变化。但机械院却没有制定出针对不同部门不同岗位的详细的工作分析和职务说明。因此有时会出现相互推说得推诿、工作拖遏甚至推卸责任的现象。
第四，薪酬分配、绩效考核等制度还未健全和有效实施。薪酬分配尚未改革，仍以事业单位的档案工资为基准，有较大的刚性；绩效考核为每年进行一次，并不与工资奖金挂钩，也没有真正实现“优胜劣汰”；激励机制也不很显著，各部门各岗位员工的工资水平差距不是很大。虽然随着体制改革的不断深入，机械院的人力资源管理也逐渐融入了很多市场经济下人力资源管理的新方法、新理念，但另一方面，传统体制遗留下来的老习惯、老问题仍然体现在企业管理的各个方而，构成了机械院人力资源规划管理的主要特点。
