2.7.1 工作分析方法与人力资源管理活动
在前面我们已经讨论过工作分析与其他人力资源管理活动之间的联系和影响。
工作分析是人力资源管理的基础，它的目标就是为人力资源规划、招聘与录用、绩效评估、培训与开发、薪酬设计、职业生涯设计等服务。
那么工作分析方法的选择与人力资源管理活动有何关系呢？如何评估每种工作分析方法应用于这些活动的效果呢？
下面就以一个拥有30人以上，500人以下，集开发、生产加工、维修、销售为一体的中小型电子科技企业为例，详细谈谈使用定性分析方法，如观察法、访谈法、关键事件法等，开展工作分析的关键步骤和技术规范。
步骤一：各类岗位信息的初步调查浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等岗位的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。
准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。
列出各岗位的主要任务、特点、职责、要求等。
步骤二：工作现场的初步观察对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。
工作现场的初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点，以及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。
对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。
最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。
步骤三：深入访谈确定深入访谈的对象，主要是该岗位的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他们有责任完成此工作岗位的各项任务，并能为调查人员提供最为直接、详尽的岗位信息；其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理，当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。
根据初步的调查、了解和所应收集的岗位分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。比如，针对电脑光驱维修这一岗位，就可以提出这样的访谈问题：
光驱维修一般包含哪些程序？每一维修程序具体应做些什么？作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？作为一个光驱维修人员的心理、生理及手脑技能主要应有哪些要求？工作中需要哪些人的配合？疲劳情况怎么样？维修工作对工作环境、工作条件有什么要求。
第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与岗位很好地联系起来。其次，是从事某一岗位的具体工作人员。
在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。
每天的谈话对象最好不要超过2人，谈话时间每人不超过3小时，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析。
针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等岗位的职责要求及存在的问题等。
步骤四：工作现场的深入观察深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。
深入观察工作现场之前，应拟订需明确的有关问题、信息。例如，每人每天能维修多少台光驱？维修质量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。
深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。
深入观察，不应仅仅停留在观察上，而应与工作人员多交流，并不断咨询相关人员。最好有录音机进行记录。
步骤五：岗位信息的综合处理这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。
对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息。
针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容，即为初步的工作说明书。
工作分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。
步骤六：完成工作说明书的撰写召集整个工作分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份工作说明书初稿，讨论根据以上步骤所制订的工作说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。工作分析专家应认真记下大家的意见。
根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书。
资料来源中国人力资源网。略有改动。
2.7.2 评估工作分析方法时必须考虑的因素
（1）多功能性/适应性：在分析各种不同的工作时该方法的适合程度。
（2）标准化：该方法制定的标准能否在不同的时间和不同来源的工作分析资料中进行比较。
（3）使用者的接受程度：使用者能否接受这种方法（包括这种方法所采用的形式）。
（4）使用者的理解/参与程度：使用这种方法的人，或被其结果所影响的人，对这种方法的了解程度，以及是否能参与到工作分析资料的收集过程中来。
（5）培训需求：在使用这种方法时需要进行培训的等级。
（6）使用上的便利：在使用该方法进行工作分析时的便利程度。
（7）完成时间：实施该方法及获得分析结果所需要的时间。
（8）信度和效度：使用该方法所获结果的一致性，以及该方法对职责的重要性、完成职责所需要的技术和能力的描述的准确性。
（9）成本：与使用该方法花费的成本相比，组织通过使用这种方法所获得的利益或价值的总量大小。
“实用案例2-5”
不同工作分析方法的选择达成公司所做的工作分析目前面临着方法选择的问题。经过认真的研究和思考，决定对“行政文员”的工作分析采取问卷调查法与观察法相结合的方法，对于“销售经理”一职的工作分析采用问卷调查法与访谈法相结合来进行。
他们的理由是：问卷调查法使用起来方便、省时，而且能获得广泛的工作信息和任职者资格信息，所以对公司的大多数职位都适合。“行政文员”一职，一般都是处理一些事务性的工作，所以将观察法也用于其中，有利于直观、全面地了解相关信息。“销售经理”所做的工作经常在变化，而且工作态度、工作动机等也起很大作用，所以将访谈法用于其中，能够获得更深层次的东西，以弥补问卷调查的不足。
2.7.3 不同工作分析方法的比较
在前面的内容里，共介绍了七种工作分析方法：观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法、能力要求法和资料分析法。面对这些不同的方法，在实际的工作分析中，可能一时不知如何选择是好。
除了上述所提到的工作分析方法外，工作分析方法还有许多种，比如主管人员分析法、测时法等。都需要注意：每个方法都有自身的优点和缺点，要根据企业的具体情况进行选择，以获得尽可能详细、真实的工作信息和任职者资格要求的信息。
“知识链接2-6”
员工技能库的建立许多管理人员对于他们的下属员工有什么样的任职能力缺乏完整、准确的了解，因此，无论是因为自然减员还是因为新机会出现而导致职位空缺时，他们都只是简单地把空缺职位写在公司的公告栏上，这当然不可能保证所有的员工都能看到布告，也不可能保证每一位员工都能对布告上面的信息做出准确的解释。改善这种状况从而使组织内合格的候选人有机会进入甄选程序的一个办法是：建立完整的能及时反映员工最新状况的技能库。
无论是从员工技能库内容的建立方面来看，还是从员工技能库内容的更新方面来看，这项工作需要员工的投入。他们必须相信此技能库的有效性，而只有他们有机会参与技能库的建立时，他们才有可能相信这一点。如果员工本来就可以接触到计算机，技能库内容的建立和更新在他们的工作地点就可以做了。如果情况不是如此，工作量就要大很多，必须把每一位员工找来，让他或她根据自己的情况，从所列的技能范围、类别、技能标准、各种技能等级中做出选择，以真实地描述他或她的能力状况。
当一名员工完成一门功课、参加完一个研讨班、参加了一段在工厂的工作或完成了一项工作任务之后，就应当对员工的技能库进行及时而规范的更新。如果在企业中计算机的使用尚不是很普遍，就应当在每季度允许员工有20-30分钟的时间更新自己的技能库内容。有一种办法可以使员工用于更新技能库内容的时间缩短到最少，就是在实际输入资料之前，每隔一段时间发给员工一张硬卡片，上面标明他们的技能内容。技能内容至少在每一年绩效评估的时候重新评估一次。如果员工对于技能的等级和种类有疑问，主管人员和人力资源管理专业人员应当提供帮助。对于技能库内容和程序应进行定期检查，并应对所有的员工进行培训，以确保系统的有效性能够得到维护。
但企业内出现职位空缺时，与职位申请人进行面谈的人（人力资源管理人员或小企业中的管理人员）首先应明确工作要求任职者具备的特点，即所应具备的技能类型和等级（这是建立在工作分析基础之上的）。这时，就可以运用员工技能库来提供一个符合工作特点要求的员工名单。然后，根据其他一些要素，如考勤、绩效状况、在职时间或候选人的兴趣等，对这一名单进行调整。这时，就可以给符合条件的每一位员工发一封信，通知他们职位空缺的情况，并且告知他们，如果有兴趣的话，可以申请这些职位。与此同时给他们的主管人员也要发一份复印件。
一家希望留住员工的企业，往往会鼓励员工表达他们对于负有更高责任的职位的兴趣。与其他的员工相比，那些看到企业确实是在鼓励自己成长和发展的员工，通常会更愿意留在企业中。像这样一种由员工广泛参与、积极鼓励员工更新技能、随时使员工了解晋升机会的技能库系统的建立，很自然地会有利于留住优秀的员工。
