变革是指改变事物的本质，企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。时代在发展，团队只有自身不断地变化，才能在时代的变革中，立于不败之地。阿里巴巴每按照马云的设想向前迈出一步，都会引发一系列意外的问题，但马云懂得，用不断变化迎接这个动荡的时代再好不过。
创新才能发展
--马云为什么认为创新是发展的最有力武器？
创新是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、物质的）的认知和行为活动。企业创新则是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。马云对于创新不仅情有独钟，而且还有独特的见解：创新是把公司做成"动物园"。我的公司是个动物园，而不是农场，农场永远做不出创新，农场就是一群鸡一群鸭都一样，服装都统一的。而我们需要的是各类动物。
马云在清华创新论坛上，十分精辟地谈到了对于创新的理解：创新其实质就是创造新的价值，创新不是因为你要打败对手而创新，不是为更大的名，而是为了社会、为了客户、为了明天。创新不是跟对手去竞争，而是跟明天竞争，真正的创新一定是基于使命感。我特别欣赏李开复，不是他做了很多企业，参加了Google，而是他懂得分享，把自己的经验、学到的东西跟别人分享。而企业创新，内外兼修很重要，既要关注公司外部的管理，也要注重内部文化的塑造。
我觉得我们一定要问自己一个问题：我到底为了什么。其实有时候很多论坛邀请我去演讲，我多数会拒绝，但有时候还得去，为什么?
因为我现在要感恩，感谢这个时代、感谢互联网、感谢所有信任我的朋友，他们的信任让我走到了今天。所以，我要把有意义的东西分享出去。我是幸运的，但是有多少人能够走过和我们一样的路？
十多年来，做阿里巴巴是我从没改变过的使命，是让天下没有难做的生意，让小企业成长起来，成为明天的谷歌、明天的百度、明天的阿里巴巴。微博上说了，阿里巴巴是投资负增长。我们挣钱是没游戏公司多，但我们挣的踏实。我没骗过投资者，我第一天就跟投资者讲，我拿的钱在今天影响了一个行业。
我不敢说我们有多大的贡献，但中国电子商务发展到今天，离不开阿里人。
可以说，创新是促进阿里巴巴迅猛发展的最有力的武器，事实上创新也是社会发展的基础和源泉，是企业生存发展的必由之路。一个企业只有不断提升自身的创新能力，才能在充满激烈竞争的市场上博取生存的空间。
阿里巴巴的创新可分为四个阶段：
第一阶段：倡导新观点
在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案："第一，我不懂技术；第二，我不做计划。"这听上去很荒唐，但他接下去的话似乎让这"怪异"的说法变得有凭有据，"我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。"马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新观点，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。
第二阶段：独特的人才理念
阿里巴巴的规模越来越大，马云却感觉很轻松，这是基于团队的创新文化和独特的人才理念。马云曾发表"怪论"："阿里巴巴的团队不欢迎精英。如果有人说"我是精英"，这个人肯定不是精英，我们都是平凡人，聚在一起做一件非凡的事。"如此独特的人才理念，使其更具亲和力，也使员工更具团队精神。
第三阶段：树立使命感
在阿里巴巴内部奉行着这样一句话："我们不是为老板工作，是为我们共同的使命工作。"从勉强生存到企业规模不断扩大、上市，马云始终重视企业价值观的塑造，即树立共同的使命感，使员工向同一个方向迈进。在"非典"时期，一名员工去广东出差返回后，被怀疑感染了"非典"。分公司上下五六百人全部被隔离，然而，员工们怀着强烈的责任感和使命感，仍坚持在家里通过互联网开展工作，确保了各项业务的照常进行。
第四阶段：关注持续创新
马云认为，一个有规模、有影响的企业必定要有一批相对固定的员工和领导一起打拼，但"工作不能太专心"。这个标新立异的说辞又是他的"怪论"！马云解释说："有时候看看和自己一起摸爬滚打了九年、十年的团队里的同事，他们没有朋友，或者说同事就是朋友，因为他们太专注于事业，没有自己的生活，没有兴趣爱好，工作成了人生的全部。"马云直言："不希望这样！人这一辈子还有很多东西，有自己的兴趣、自己的朋友、自己的生活，这样才更容易激发创新思维，每天只想着工作是不可能有持续创新的，当然也无法让企业具有旺盛的生命力。"
阿里巴巴的成功绝非偶然，马云用他的诸多"怪论"证明了"创新"二字的重要，同时也诠释了一个成功企业的立身之本和生存之道。
企业要实现管理创新，就得遵循以下途径：
一、着力培育创新思维。创新思维是指对事物间的联系进行新的思考，从而创造出新事物的思维方法。企业培育创新思维应做到以下几点：首先要打破思维障碍。企业在长期发展过程中，形成了独特的思维方式和思维惯性，对环境和企业本身都形成相对比较固定的看法，这些看法很可能成为企业开展创新和实现发展的阻碍因素。因此，企业要培育创新精神，就要改变固定的思维方式、培育创新思维。其次是让创新成为企业文化的重要元素。最后是培育企业家的创新思维。企业家的思维方法和管理思想在企业文化建设中起着至关重要的作用。只有企业家充分认识到创新对企业发展的重要性，并树立创新的榜样，建立创新的支持体系，才能使创新得到真正的落实。阿里巴巴在发展之初，就作出了依靠创新大力发展的思路。
二、努力培育经营管理人才队伍。要围绕企业生产经营中心，建立一支适应企业战略发展需要、年龄结构合理、层级结构清晰、专业结构配套的人才队伍，在企业核心业务领域形成高度密集的人才优势，使企业人才素质得到普遍提升，人才拥有的知识和能力得到充分发挥、协调发展。根据各类人才的不同特点，协调提升、竞争上岗、公开招聘，通过人才市场"猎取"等市场化方式配置人才的比例，全面建立人才选聘工作的竞争机制，逐步发挥人才市场在配置人才资源中的基础性作用。马云千方百计将管理精英收归麾下，这才促进了阿里巴巴的跨越式的发展。
三、利用外部的变革来探究你的新想法。当企业有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及管理大师们，会很有用。他们有三个基本作用：
1.新观念的来源；
2.作为一种宣传媒介让这项管理创新更有意义；
3.使企业已经完成的工作得到更多的认可。
就是在外部激烈的竞争下，才有了阿里妈妈、支付宝、淘宝网的应运而生。
四、持续地进行管理创新。真正的成功者绝非仅进行一两次的管理创新。他们大多是持续的管理创新者。创新管理不仅是一个永恒的课题，也是企业不断发挥创造力、不断提高创新能力的关键。马云将他的公司，始终置于创新发展的最前列。
变革是对守旧的冲撞
--马云为什么总能找到与时俱进的商业模式？
守旧与变革是静止与运动的辩证统一，守旧是对变革的严密封锁，变革则是对守旧的猛烈冲撞。变革的基础条件是打开突破口，制定合理科学的革新计划，才能冲破顽固的守旧势力，取得成功。
马云在网商大会上表示，企业家不要听经济学家的话，否则就死掉一半了。他认为，世界经济确实发生很多的变化，而且经济越来越糟糕。"我还要告诉大家一个很坏的消息，世界经济只会越来越坏，我们要学会适应，谁先适应了，谁就有机会，我们不可能恢复到像昨天一样的辉煌。"
在商海拼搏的马云深深懂得，面对这个动荡的时代，只有用不断的变化去迎接，才能稳操胜券。马云知道创业难，守业更难。13年前，马云用超前的眼光和敏锐的商业判断能力，将阿里巴巴一举推向全球最大B2B商业网站的高点。这个故事如同人们说的将"万吨油轮抬上喜马拉雅山"。
风光还在继续，但如今成为"出头鸟"的阿里巴巴的一举一动都会惹来各方纷争。一连串的争议，以及自身企业架构不断的"革新"，将阿里巴巴曾经给人的"悄然生长"印象彻底打破。自从2007年完成上市，聚光灯下阿里巴巴的"折腾"就没有间断过。
这些"折腾"大概可以分为三类：一类是为早期阿里巴巴的理念局限弥补制度漏洞；一类是为阿里巴巴扩张时期以放弃控制权为代价引入资本的欠考虑"埋单"；最后则是当阿里巴巴在触碰到发展的阶段性瓶颈后，逐步摒弃一些原来的想法，开始主动求变。
2011年是阿里巴巴成立的第12年，恰好也是马云的本命年。这似乎印证了中国老百姓"本命年多不顺"的观念，这一年，注定马云与他的企业麻烦缠身：2月B2B上市公司涉嫌欺诈，阿里巴巴CEO卫哲离职；6月支付宝深陷契约门，媒体纷纷指责马云有失"契约精神"，马云同阿里巴巴的大股东关系一度紧张；10月从淘宝网新分割出来的淘宝商城因收费涨价引发网商"十月围城"；"本命年"的坏运气似乎还在延续，2012年，关于"淘宝小二"集体腐败的事情再次被媒体曝光。
马云曾坦言，之前已经有预感，"但我没想到会有这么多，这么痛，这么苦"。但如果仔细回顾这个企业所走过的路程，就会发现问题在这段时间里发生井喷并不奇怪--阿里巴巴做到了积聚中小企业使之发出了巨大的商业能量，却也受困于中小企业的不规范所带来的诚信黑洞。
马云最初在确定阿里巴巴的服务对象时，力排众议认定中小企业是服务对象。根据他的实践经验，要说服一个国有大型企业的领导至少要谈10次以上，而对于江浙一带的中小企业来说，顶多跑3趟就可以搞定。而在盈利模式上，马云同样也是力排众议，锁定了当时人人都认为不妥的"中国供应商"会员收费模式。
正是因为阿里巴巴建造的B2B平台，浙江、福建一带众多的中小企业家迅速挺直了腰板，阿里巴巴也很快成为拥有上千万客户的大网站。然而，当阿里巴巴的游戏规则被人搞清楚之后，鱼目混珠的风险随之发酵。
2007年马云看见了经济危机的苗头，为阿里巴巴"匆忙"完成了上市。虽然有了过冬的资本，但资本市场的盈利魔咒，还是让阿里巴巴对经济危机表现出了一种焦躁。为了在经济不景气的时候保证客户的增长，卫哲推出了"金牌供应商"这样的低价会员模式，却在日后成为了骗子的金字招牌。
以当时阿里巴巴在泉州的业务推进为例，几十名业务员根据公司规定，每人每天要拜访8个客户，每家的拜访时间不能超过40分钟。许多业务员往往需要从早上8点跑到晚上11点，而交通费、请客户吃饭等这些开展业务的成本，均不能报销。每个人3个月内至少要发展一个公司成为阿里巴巴的会员，如果6个月内一个客户都拉不到就得走人。新招募的业务员每月的基本工资是1500元，如果没有业绩，加上每月扣除的保险和公积金等，反倒可能平均欠公司300元。当业绩的压力转为生存的压力，一些业务员让一些不符合要求的"供应商"混进阿里巴巴，与"供应商"里外勾结，欺诈海外买家。
于是就有了"马云挥泪斩卫哲"。一位阿里巴巴的业务员说，他从来都没有想到这样一种底层行骗模式，会把坐在金字塔尖上的人扯下来。
但即便后来阿里巴巴不惜下狠手整治欺诈，甚至关闭了类似泉州、莆田这样仿货扎堆地区的业务，却仍然架不住一些欺诈者异地注册，继续利用阿里巴巴的平台行骗--马云只能提高会员门槛去保障会员质量，2010年底阿里巴巴宣布，从2011年1月开始，"出口通"的会费从1万元涨至2.98万元。
但这个思路的产品用在"天猫"的前身淘宝商城时，最终引发了中小商家"十月围城"。虽然马云再次果断应对，但转眼，已经又快到了一年前那些妥协的合约到期之时。如同古代的开国皇帝要如何面对一同打江山的老伙计这一千古命题一样，阿里巴巴如何解决中小企业客户为自身带来的问题，是加以制约还是逐步抛弃？人们只能从阿里巴巴现在所走的每一步中去判断。
阿里巴巴与雅虎从"蜜月"到"婚姻破裂"，本质上与之后的雷士危机相同，同样是投资者与创业者对于企业控制权的争夺问题。所幸的是，马云、杨致远、孙正义都保持了应该有的绅士风度，选择了用利益分割来解决问题。这其中，马云与这两位"中国通"的私交，既在当初为"阿雅之争"埋下了糊涂账的因子，也在最后为保证阿里巴巴、雅虎、软银达成妥协提供了一定保障。
而"阿雅之争"的导火线，除了接替杨致远的雅虎CEO巴茨的强硬让马云失去了控制阿里巴巴的安全感，支付宝的单飞无疑更加深了双方的不信任。马云"私下"将支付宝转移为纯内资企业，虽然对阿里巴巴自身发展是必须的一步，但因此引发的公众非议，以及事件对中国互联网企业带来的整体影响，可能都在马云的预料之外。
由于"违规"转手，导致雅虎股价大跌，致使雅虎董事会"大怒"，而支付宝股权重组，又带出了雅虎股价被人为抬高的问题，致使雅虎遭遇雅虎股东的集体起诉。
让马云没有想到的是，在他指责VIE（协议控制）模式不合乎中国法律制度之后，致使中国概念股在美国股市的诚信危机雪上加霜。自2011年3月以来，中国有24家在美上市公司的审计师提出辞职，或者被曝光审计对象的财务问题，19家中国在美国的上市公司遭到了停牌或摘牌。接二连三被曝财务欺诈，直接导致国外机构大量做空中国概念股。美国投资者发现，十多年来一直惯用的境外壳公司通过VIE协议控制国内公司的模式存在不可控的风险。这加速了投资者抛售中国概念股。
