这种自知自明的自“我”十分重要，这是因为它与经理的培养提高，即与一个人的奋发向上，最终实现自我完善有极大的关系。培养提高经理的目的就要帮助经理本人怎样才能成为一名合格的业务经理。归根结底，大部分经营管理工作要由他们来做。作为经营管理心理咨询事务所的成员，哈佛能够根据各人的亲身体验来回答上述所提问题。实际没有人能够告诉你怎样才能成为经理，这充其量只能做到帮助经理寻找自“我”形象，然后就放手让他自己去寻找最好的自强发展道路。
首先，自我看法之所以重要是因为我们的行为举止，时时刻刻都在影响着自“我”形象的评估。例如：
有一位曾游过世界许多地方的企业家，常常令他天生好奇的是，每到一地都有当地的风俗、语言、历史名胜与古老的传统。但足，这一次伦敦之行，令他遗憾而费解的是：为公司办了一件十分棘手的业务时，尽管他学会了许多英国的生活方式，他还是像生活在美国印第安纳波利斯一样。原因是：这一次伦敦之行，他是身为企业家而办公事的，对旁边的事熟视无睹，视而不见。如果他身为游客，一定会对身边事，赞叹不已，感慨万千。
摄影师在用黑白胶卷抢拍云彩的照片时常常在镜头上放置一块微红的透镜。这块透镜的目的作用是：需要的光线可自由通过，不必要的光线挡在外面，从而抢拍的云彩十分洁白。自“我”特殊个性的形成也是这样：喜欢接受的流过大脑，不愿接受的阻止到外面，把愿意接受的反映出来，这就是与众不同的特殊个性，也即是自“我”形象。在一页写满字的纸上，谁不首先看到自己的名字？在机场上，谁不是听不到通知而首先听见自己的名字呢？这就是所谓“选择性听觉”。这种听觉就是自我看法的作用。因此，自“我”看法常常决定想哪样东西，哪样东反应往往决定着自“我”形象。
也同样如此，在商业事务中。我们可以这样假定，现有所处地位基本相同两位经理甲、乙。对下属，他们分别布署了一项工作。经理甲说：
“汤姆，我们公司与某某公司的关系一向十分友好。最近该公司的购买量显着下降。你了解我们与该公司备忘录查查看购买量下降的原因。（若有难解，立即问我）。”
经理甲自信很强。他对自己的看法是：地位坦荡，能够为汤姆作主，并且可先斩后奏。
而经理乙却这么说：
“乔治，某某公司从我们这里已接连三个月降低购买量了。现在你去趟某公司。我真身不由已，言不由衷。你和那个采购员说说，唔，又忘了他的名字了，唔……（翻弄文件）……噢……找到了……贝利。见见贝利吧。你最好还见见那个总工程师，这个人很不错，他叫……呃……我一时想不起了，问问贝利吧。千万别去找那个难对付的山姆，他善于文过饰非，掩盖真相，并且，欺软怕硬，弱肉强食。乔治，这问题我非得找到解决办法才行。老板在卡我的脖子。所以……”
经理乙缺乏自信。他对自己的看法是：地位所迫，不能为乔治作主，干叮咛万嘱咐，谨慎从事，小事翼翼，惟恐撤职。
虽然人贵在有自知之明，但是，对于理解“经理的培养提高”有很大帮助。这种自知之明的自我看法，在随时随地持续变化着，达到某种一定程度，就会质跃。这种质跃也即是自我看法的反应质跃，也就是自我形象的质跃，即是一个合格的经理。工作过程中的行为变化是一个冷酷无情的心理现实。
倘若我们经常做到自知之明，就会发现：人们的行为在不断地变化。诸如某某人跟五年前一样的这类说法全是肤浅的表面观察。实际上，无论任何东西，或者任何事情；无论地球或是太阳，也无论是银河系，乃至整个宇宙空间，万事万物，时时刻刻都在以不同的方式运动着，变化着。宇宙间没有任何静止不动的。平常所谓的静止，那也是相对静止。哪怕是只有智慧大王所罗门所能察觉的微渺，那也是在不断变化着。总之，行为的变化是永恒的。
经理人员常常没有自知之明，一则是因为自己毫无敏感，毫无知觉，另一方面则是倒有一种：“春风吹尽花盛开，似曾相识燕归来”的感觉，不能明辨，是是而非。如：“他天生如此”，“命该如此”等。
另一方面，人们的行为不断变化，人们常常表现内在的错误看法变化。
一位新任命的领班以自己的本职身分，学习业务及应酬。公司也通过通知书、名册让他与上级开会研究，参加经营管理训练班等，对他进行指导。他的业务学习是在全国领班协会讲座和外地大学短训班。于是他倍受激发，得心应手，精益求精，达到聪明绝顶的地步。这一新的生活方式当然改变了领班的行为，但这仅是外表的变化罢了，也像迁新居与改变婚姻，实际上本来就没有联系，但是随着各方面的变化，达到某种程度，就会质跃成有联系，这就是看问题的发展眼光。他懂得多了，见得多了，技术就更多、更精了。
搞经营管理培训班，就能达到各企业所需的这种“简单样”的变化。姑娘学习打字，小伙子学习推销；新的地区分行经理学习经营手册；生产部门的新任副经理学习公司会计员如何估算成本。这些培训班，通过学习能达到培训的目标，并且，学会因此而行为变化。
培养提高的经理，只要质跃变化，或者说自我形象的变化，就一定能成为一名合格的经理。一位过去判断、被动呆板的经理成了一位判断正确、果断敏感的经理。这种意义上的提高就引起外表行为发生了可以察觉的变化，因为这时每个人的内心世界已经和以前大为改观，例如，对自己的看法，对与自己生活相联系的工作及企业的态度，自己对别人的责任感等都能心有成竹。
但是实践证明，往往令人遗憾的是这种提高的理想，难以达到。有句老话说：“经营管理水平的提高即是经理的自我提高”。这从心理学上讲是正确的。不断提高的经理身上之所以发生变化是因为他自己愿意当经理，并非他人游说或劝说，吩咐或嘱托，或任命由天。
这种提高意味着自我形象发生变化：如怎样使用他的知识，运用他的技术，达到什么目的等。总之，这也意味着自我看法发生了变化。显然，继续提高的人经常进行自我反省，而在自我反省过程中，能得到新本能动机的自我，更加明确了发展方向，更加敏锐地意识到自己在工作中要如何生活。这就意味着自我形象朝气蓬勃，精力充沛。而自我看法的变化乃是一项真正的培养提高经理规划的核心。
每一个人都注意自我形象。他在生活中舒适地充当各个角色：父亲、丈夫、企业家、经理、高尔夫球员、桥牌爱好者、宴会的中心人物等等，举不胜举。然而，如果在他所充当的这一系列角色之间发生了冲突，就产生了反感。而且这样的冲突会带来诸如紧张、内疚、自我安慰等感情色彩。比如：
某人认为自己既是一位好父亲又是一位有事业心的企业家。作为父亲，他需要有时间和孩子在一起；但作为一个企业家，他又觉得时间根本太少。那怎么办？他显然不可能两全其美，既做到大多数晚上与家里人在一起，又做到必要时还得出差。他无法同时实现自己作为好父亲和有事业心的企业家这两个自我看法。那么结果如何呢？他作了精心安排，把星期一到星期五作为处理业务的办公时间，而把周末作为与家人团聚的时间。
这似乎就是一个十分简便的解决办法。那么，问题又出在哪里？此人出于无奈，对这两个自我看法都作了调整，他很可能不满意这一决定。于是他的不满，精神上不愉快，他的自我看法的种种冲突会通过自我形象表现出来。他或许会对不能仿效他在平日牺牲家庭生活的合伙人（或下属）变得过于吹毛求疵，或者在周末，当他的孩子快乐地进行自己的活动、对他未子理会时，他就会生孩子们的气。如果他的十几岁的孩子出现了由于所谓“家长忽视”而造成的情感问题，他更会大发雷霆了。他会反问：“忽视!咋会忽视？难道我没有把每个周末都给了我的儿子吗？”
从更深刻的意义上来说，在许多自我看法后面隐藏着冲突。对每一个具体情况来说，这需要进行专门的研究，需要由专家处理。从定义上讲，能产生效果的、前后一致的行为是统一协调的行为；不是统一协调的行为即是有矛盾的行为。
除了自我看法之间的冲突会产生低效能的行为这一问题以外，另一个举足轻重的问题是“自我形象”与“他心中的我”这两者之间的隔阂。不少经理由于对自己估价存在着不符合现实的盲目性而丢了工作。先看看那些似乎已“不再称职”因而被解雇、被慢慢淘汰或被变相撤职的朋友吧，其中经理人员停步不前、循规蹈矩，不能因地制宜。
人们最熟悉的就是不能因势利导而招致的悲惨结局。然后就是由于自我看法不能认清自我形象而失败的人。这种不称职的人到处可见，层出不穷。例如，有一位称职的副总经理当上了总经理以后就失败了，因为他从来没有意识到自己并没有能力经得住坐上第一把交椅后的严峻考验。这种由于“自我看法”与“自我形象”之间存在差距而失败的实例可以说是比比皆是。
不幸的是，不单单自我看法与自我形象之间差别的悬殊会导致彻底的失败，而且如果不能正确地评估自我看法，那么自我形象常常会遭患无穷。有人认为，一个人自我看法与自我形象的效果有一对一的关系，如果这一主张是正确的，那么必然可以推论：我们大家都可以通过确立更为符合现实、更为准确的自我看法的捷径来提高我们的工作效率了。
总之，一个人自我看法与自我形象越接近，他的工作效率就越有保证。他的自我形象就越能变化，以至于变化到某种程度而质跃为一个合格经理。比如：
乔治是一家资金五千万美元、拥有二百五十名推销员及其他工作人员的公司的副总经理。他碰到了一个非常严重的组织问题。职工数目骤然增加，早已超出目前的组织方式所能控制的范围。在公司里常可听到一些牢骚和不满，如：“我的上级是谁？”“我干好干坏，都没有人知道。”“在接待顾客方面，我们没有一定的制度可以遵循”等。但是乔治领导下的所有经理都毫不埋怨，以致于要干比以往重两三倍的工作。但是毫不保留地说，公司瘫痪，就像一盘散沙。
乔治为人很好，深受大家的爱戴和尊敬。他作风民主，关心别人，说话和蔼可亲，不爱“发号施令”，总是在“建议启发”。总的来说，他把自己看成是一位激发部下，热情、协调部下工作的人，一位出色的推销员。不知什么原因，他完全不能意识到自己的部下在等着他的指导。他觉得，一位有头脑的地区分销部经理应该对业务了如指掌，不需要指导。他的自我看法与部下心中的他自形象这两者之间存在很大距离。
后来，被一位曾受乔治依赖的部下所指明。他性情豪爽地对乔治说：“乔治，你的部下正等着你稳定局面呢。他们会执行你要求他们做到的任何组织上的调整安排。他们对你尊敬，需要你领导，别问他们了，务必要简洁明快地告诉他们，你打算如何安排和组织他们的工作任务。”
乔治听后，尽量设法把这一新的概念纳入他的自我看法之中。一开始，他可能会走向另一极端，“暴跳如雷，大发雷霆”。他会坚决果断地发布指示，要求部下照办，他会骂街，还会对人都这么说：“凡是我想办的事，什么时候想办，就得立即照办。”一会儿，他的这种自我看法，被现实中自我形象（经理）所完善补充，最后，他制订了组织调整计划，建立了区别推销工作与服务工作的各项原则及具体步骤，并与有关人员进行了讨论，然后说：“就这样了，咱们就照着办吧。”
在这里，作为培养经理人员的自我看法的变化还有其最终的利益。我们先看看重要任命经理的一幕：谁能胜任经理呢？一般而定，大家都公认为有潜力，能够通过自己的工作方式对于经理人才荟萃的企业作出贡献的人。因此，许多企业在选择难得的未来企业管理人才时，录用许多得过大学文科学位的受训人员。他们找的是“人”，而不是知识或特殊技能。同样道理，当这位被选中的年轻人逐渐成熟时，正是他的自我看法不断地发生变化，并且与发挥其潜力而逐步上升的职务越来越一致的时候，正是在他的自我看法的基础上，他才成为一位领导一级的经理人员。这关键不是你知识渊博，才华横溢，而是你到底是一个什么样的人才。
这里有个值得深思和注意的重大问题，即如果经理人员自我看法的变化是可取的，那么，怎样才能引起变化的呢？这种自我看法的变化是可能的吗？当然，变化是一定可能的，但是在成长的道路上有一个明显的阻扰。
即使想当经理，但他们也会在内心隐约地本能抵制这种变化。有时他们，刚发出一些微弱的抱怨，对自己表示不满，但一想到“难得糊涂”随即就依然如故了。舒适的生活还是比那“新玩意”（即想当经理）好的多，其乐无穷，何乐而不为呢？何必要去追求高不可测的经理呢!这太不切实际了!
从心理学角度看，成熟的人往往持种种情绪，原本能抵制自我看法的变化，自我看法是一个人的态度、习惯、知识、动力等诸如此类的结构方式或特有形式。而结构方式根据定义则意味着上述所有这些复杂因素的牢固结合。
例如，有个人多年来一直勾心斗角，欺强凌弱。除了在迫不得已的情况下。他决不会愿意与别人合作共事。这个人保持着他的特有形式、他的一贯秉性、他的基本特征，而且从这个意义上讲才能抵制着自我看法的变化。实际上这并不坏。不然我们就会仍然像年轻时那样，经历所谓“发现自己”的艰难岁月。
因此，一个成熟的人变化了，那就是自觉抵制本能而变化的。但是这种本能的抵制究竟是否与发挥自己的智能的基本方向保持和谐统一，还是仅仅是一层使他不易被人发觉的外部保护罩呢？这以后还有待于讨论。抵制虽然是内在的本能，却因此既可能成为阻扰也可能成为推进的方向盘。
哈佛认为，企业管理人员自我看法的变化不是一种表层变化，而是一种内在的本质变化。这种变化并不表现在一个人的知识、经验或技术的增长，而是表现在观察、态度、认识等方面的变化。所以，我们在探讨变化发生的过程时，必须考虑那些对个人内心活动影响更大的本质以及那些使新旧方向与新旧行为截然分开的本质。我们所寻找的正是这些根本的、充满活力的本质。当这些因素起作用时，就真正地改变了人，这种改变是有目共睹的。这是一个人的根本性格的变化，而不是服饰的变化；是一种自我看法的的质跃，不是一种简单肤浅的变化。如果一个人身上发生了这种变化，他就与从前判若两人了。
