而王石强调说，“房地产产品的特性之一，就是地区性差异。在中国幅员辽阔的土地上，不同地区间自然因素、人文环境、生活方式的差异，导致了房地产产品的地区性差异。而作为全国化拓展的万科，分布在大江南北的公司也往往依据地方市场，具备不同地域特色的管理风格。因此，对集团人力资源的重新调配，尤其是高层职业经理的调配，是集团组织制度建设的重要举措。”
但姚牧明的总经理职位明显是一个过渡，二年后郁亮便正式接任了。
辞去总经理时，王石发表了自己的所谓“辞职讲演”。
他说：“我选择了一个行业，选择了做这个城市住宅，建立了万科现代企业制度，培养了这个团队，树立了这个品牌。但现在，更希望给万科一个理想。”
王石进一步解释说：虽然自己还很年富力壮，但万科真正的发展，真正的企业人之路还很长，把总经理辞掉正是从公司长远角度考虑的。因为一个人再能干，他的生命工作年龄也很有限，但是企业本身应该超越人的生命年龄，可以延续下去的。所以，企业的长远不依赖某一个人的能干不能干，专业不专业，有没有人生魅力，而是要靠现代企业一套制度来维系的。
他说：“我辞去万科总经理职务，是万科集团管理成熟的体现，是集团业务架构调整和管理调整的必然结果。这一变动，可以用四个字来概括，就是‘水到渠成’”。
管理学界对王石此举给出了这样的平价：“王石卸任总经理后，万科的董事会和经营班子之间的‘委托-代理’关系更加明晰，战略决策和具体执行也彻底分离。王石把主要精力集中在行业发展、产业发展、企业发展战略等宏观研究上。”
而舆论界则流行着“做个高明的‘弱治’领导者”的说法。因为，王石亲身领悟了：一个真正能够获得持续发展的组织，必须依靠群体和制度的力量，而非单靠某个人的强势。
“我基本不参加经营班子的工作会议，偶尔参加了，我尽量控制住自己不在会上发表意见，更多的时候是扮演倾听的角色。因为作为董事长，对具体经营事务指手画脚是不合适的。”王石曾如此表示。
其实，所谓“弱治”企业领导者在西方现代企业中并不鲜见。这是因为，较长的企业发展历程不仅丰富了西方现代企业管理学说，而且造就了一批深谙这些学说的企业领导人。这些人在创业或者管理企业的实践中，都已亲身体验到了“弱治”管理的高明之处。
按照管理学说的一般逻辑，实现“弱治”领导需要以下几个要素：
一是领导者的适当“隐形”。管理学上有这样的一个比喻：“当企业趋向成熟时，组织就应该变为一个同心圆形体，总经理就隐含在这个圆中，成为精神上的核心和灵魂。也就是弱化和隐藏了自己，却换得了组织的强大。”
二是领导者的“偷懒”技巧。现代管理学认为，公司越发展，业务越复杂，领导越是要弱化自己，越是要重视自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。也有人这样形容：自己懒，是为了让他人勤，因为管理本身就是指导他人做事的学问。
三是领导者只做最重要的事。管理学上的“木桶效应”，说明了领导者在企业管理中学会分清问题主次的重要性。领导者只有把精力放在重要的地方、弱点的地方，才能提高工作效率和工作质量。所以，管理大师们才说，在日常工作运行过程中，如果看不到领导者那挥舞的手指、命令的口气和怀疑的眼神，而他人又在其管理下照常有序运行的时候，也就是到达管理的仙境了。
从如今王石和郁亮工作的主要区别也能看出如上战略性安排。郁亮曾在一次媒体访问时就公开表示，王石主要管那些不确定的事，如战略的制定和实施，关键员工的培养和重用，组织运行的高效，以及企业文化的培育等方面。而郁亮自己则主要负责确定了的事。
而王石也曾公开表示，制度一个很大的作用，就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做，什么事应该努力去做，它就减少了冲突、内耗，减少了很多发号施令的必要性。
2．打破“人治”的怪圈
如果说王石以“弱治”锤炼万科经理人梯队是表象，那么，隐含在这一表象背后的，却是他思虑多年的一大战略构想——打破中国企业习惯性的“人治”怪圈。
由前文可知，早在20世纪80年代立志创业时，王石就确立了一个明确的目标：建立一间新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿。
而王石也回忆说：“对于如何开拓业务和建立新型企业制度，我的大脑每天都充满了想法和激情，公司的管理层跟不上我的思路，但另一方面我又时时感到自己半路出家的压力。毕竟没有受过工商管理的专业训练，我一直很想有深造的机会，锦上添花。当时没有什么危机感，毕竟80年代下海经商一族的文化层面不高，‘山中无老虎，猴子称大王’。”
后来，随着万科房地产主营业务的确立，以及中国房地产行业的不断发展壮大，越来越多的企业家感觉到了力不从心，王石也是其中的一个。比起其他地产企业领导者，早就领悟了“规范化发展”要义的王石，更意识到了企业“法治”的重要意义。
如同后来中国地产界的另一位重量级人物——华远集团前领头人任志强——所言：“如果一个企业能够在领导者离开的时候还能正常运转，就说明企业的治理结构是成功的，因为是制度在管理着企业。”
王石又何尝不希望他创立的万科早日如此？甚至更进一步？
事实上，他自己的成长经历和早期的从业体验，时时都在潜意识里影响着他的创业思维。比起“人治”鲜明的中国传统企业运营，王石内心深处所期望的当然是另一种更规范化的模式——法治。
王石的如下回忆即是他当时心境的最好反映：“到了1992年之后，经商下海一族的文化层次发生了很大的变化，市场也发生了很大变化。我开始有危机感——脑中的想法越来越少，更有甚者，到了1998年，构思的周期要长达半年时间。怎么了？我不得不反省自己。”
事实上，到1997年的时候，整个中国内地的企业都掀起了“知识经济”和“全球市场一体化”的大潮。而就在这一年的下半年，亚洲金融危机突然席卷而来，再加上国家宏观经济调控的结果日益显现，包括房地产企业在内的整个经营环境发生了剧烈变化。此时的王石深深感到，仅凭十几年积累的经验已经不足以应对市场的变化。
王石回忆说，“新的市场形势既给企业提供了新的发展空间，也伴随着危机！一着不慎，满盘皆输。要使自己、使万科能够跟上形势的发展变化，就必须腾出更多的时间和精力去学习、研究新的形势和制定解决新问题的措施。只有这样，才有可能在更高的层次上对市场做出准确的判断和决策。”
不久，王石以独立董事的身份参加了华创集团下属的两家公司的董事会。对此，他有过这样的回忆：“这两家公司分别位于香港和黑龙江，都经营内地业务。前者的董事会严格遵循国际规范，后者则充满着现代企业制度同传统管理模式的撞击与融合。华创本身是一家按照国际惯例运作的规范化企业，它的背后是一整套的现代企业运作规范，万科和他们相比，差距仍然很大。”
于是，联想到自己和万科，王石似乎感觉到：董事长和总经理两职一身是一种特定环境下的产物，万科正在驶上规范化的轨道，继续兼任下去，显然不利于万科的健康发展。
所以，已经跳出了如来佛手心的王石自然明白，企业发展过了求生存的阶段，要想健康发展，就要培养成熟的管理方法，逐渐弱化创业者的权威作用。
“新兴企业早期的发展在相当程度上依赖于权威。但是我曾经反复指出，新兴企业要做大，就必须摆脱权威的阴影，走出人治的怪圈。”王石说，“中国内地目前不是缺少老板，不是缺少有产者，而是缺少职业经理人，缺少律师、会计师、设计师、规划师——万科致力培养的是职业经理人，我给自己的定位就是‘职业经理’”。
于是，1999年的2月，王石经过长期周密的思考之后，做出了上文开头所述的万科重大人事安排。
不久，就在2001年，上任时间不长的姚牧民因身体欠佳，辞去了总经理一职。时年35岁的郁亮顺利升任，成为万科成立以来的第3任总经理，而同时得到提拔的还有2位副总经理。
随后，以郁亮为代表的万科新一代领导层开始全面掌管万科的经营管理事务。用业内权威人士的话说，“他们与原有富有经验的高层管理人员一起，组成了一支稳定团结、新老结合的万科管理团队。万科也完成了从第一代职业经理人向第二代职业经理人的成功过渡。”
王石本人则于2004年在中城房网联盟年会上谈到企业交接班时说，“国内很多企业就是在新老交替的时候出了问题，尤其是一些国营企业。不是有‘58岁现象’之说吗？我表明这个态度，就是要告诉社会，看万科是如何解决高层领导转换问题的。这个社会没有你，运作的仍然会很好。”
至此，万科这个职业经理人的“生产流水线”终于卓有成效地运转起来了，王石打破“人治”的战略思维也开花结果了。
而万科也就不再是王石一个人的万科了。
3．“我是被逼出来的”
2004年9月23日，在万科20周年“生日晚会”上，王石多次把镁光灯让给了郁亮，他也公开评价了自己的这位“继承人”，万科的第二代经营核心人物：
“这是一个进取心和自律能力很强的人，而且是一个在很多方面想在我前面的人，有时是他在引导我前进……别看外表文质彬彬，其实他是一个很倔强的人，一旦开会决定了的事，即使是上司要改动，他也会据理力争坚持到底，不怕得罪什么人，而事后往往证明他的坚持是对的。”
毕业于北京大学国际经济系的郁亮，1994年出任万科董事，1996年任万科董事副总经理，1999年任万科董事、常务副总经理兼财务负责人。2001年，35岁的郁亮成为万科企业股份有限公司总经理，他深有体会地说：“我是被逼出来的。”
郁亮在加入万科前，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司。王石回忆说，“从深圳市万科财务顾问有限公司总经理、万科企业股份有限公司董事、万科企业股份有限公司副总经理，到公司常务副总经理兼财务负责人，可以说，他一直在工作中所表现出的沉稳作风和出色的专业能力都给我留下了深刻的印象。”
事实上，在第二代管理层中，和郁亮一起跃入万科最高层的，还有原公司企划总监丁长峰、原物业总监陈之平等人。这些人的年龄多在35岁左右，而在万科的履历却平均在10年左右。
有业内人士就此认为，与万科第一代人包括王石的经历相比，万科第二代领导人明显多出了“文人”的色彩。另一些评论人士则认为，在第二代经营者的眼中，王石更多的是“权威的老板，有点类似父辈的角色”。
事实上，立志于规范化发展的王石，考虑到万科年轻人众多，为使他们尽快成材，也是考虑到万科的规范化能够早日成形，王石确实严历地“逼”自己的下属。例如，重要的工作，王石既放手让员工去干，但绝不告诉你具体如何去干。倘若有人领受任务后再回头问他“我该怎样做？”王石的回答通常是冷冰冰的：“这是你的事，你应当知道如何做。”
为使这种“逼”的效果更好，王石还要不断地挑拣下属工作中的毛病，还常常毫不留情地“敲打”下属。知情者说，王石此举让下属时时会有紧迫感和危机感，而用心良苦的王石也确实把一个个年轻人“逼”得会干、能干了。
另据知情人士透露，也许是与王石的个人性格和管理风格有关，王石心情不好的时候，几乎所有人都胆战心惊。但在严厉的同时，王石对管理制度却赋予了绝对的权威。如万科“职员手册”中明确规定：辞工必须经职委会咨询；同时明文规定了辞工的条例。这在本书前文中讲过的“上海分公司员工辞职事件”即可见一斑。
也许正是王石的如此用心，今天的阶梯式职业经理人才能在万科体系中得到快速成长。而如今的郁亮等人无疑就是其中的重要代表。
当然，王石如下的一番话也显现出了他对自己接班人包容的一面：“职业经理的运作是按部就班的，一步一个脚印。此外，西方现代企业按规则办事，感情色彩比较淡，我们的企业则不一样。情理情理，有情才有理，理反而在情之后，经过正规培训后的职业经理到中国企业后往往遭遇到许多障碍。所以给职业经理人一个创造性的成长环境是十分重要的，其中包括合理的体制环境和严格的法律环境，如此才会不断有职业经理脱颖而出。”
说到此，笔者又不禁想起了王石在接受媒体访问时说过的一段话。当时，一位媒体主持人询问他当时是怎么选郁亮作为接班人的，王石则回答说他并没有特别的选他。因为万科已经比较成熟，不再要靠一个人，他自己的辞职和郁亮的接班，一个很大的理由就是“他们是第二代，第三代……”。
笔者认为，郁亮等人的登台，除了本书前文中已作过交待的“北大经济高材生背景”，以及郁亮在万科10余年的工作表现和他本人年龄优势外，王石随后的表态是一大核心。
“他们没有受过传统计划经济的影响，所以思路上没有什么包袱，操作模式上也没有什么毛病，就可以完全按照现代企业制度去管理操作。而像我们这一代，应该说优点很明显，缺点也很明显，虽然承受力特别强，但没有受过什么专业训练，所以操作当中很容易出毛病，毛病多了企业形象就不好，企业也就损害了。”王石如是说。
正式履新的郁亮则表示：“作为总经理，其实我也有很多东西不懂，”“不懂没关系，我们当中有人懂就行了；现在的领导班子搭起来，感觉我们各个环节都不缺人了。每一个环节都有很优秀的人，剩下的就是沟通问题，把每个人的长处凝聚成企业决策层的优势。因为到了老总这样的层面，遇到的问题很少只是涉及到单个环节的事情，大多都要涉及企业的方方面面，需要大家相互之间沟通、配合。值得自豪的是，我们这个团队在沟通上从来都没有障碍。”
4．“第二代”的梦幻组合
如果从时间上看，王石辞职万科总经理，到郁亮正式接此重担，以及随后的经营班底全部到位，前后经过了三年左右的时间。
这期间，王石在2000年1月28号举行了万科集团一季度例会后曾表示，他“感到了欣慰”。因为，万科自1999后进行的一系列高层人事调整顺利完成，而北京、上海和深圳公司并没有因为第一把手的调整而影响正常运作，他更是看到了大幅度的人力资源重新配置带给万科的新气象。
