企业文化是企业的精髓和价值取向，它不仅是企业发展的内在动力，也是直接用来提高市场份额的有力武器——尤其是当这种文化的个性比较突出时。
——现代管理学之父彼得·德鲁克
建立公司的企业文化是头等大事。
——通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇
创造一种令人们注重他们将朝哪个方向发展而不是他们已经获得了什么发展的公司文化。
——美国联合信号公司前总裁博西迪
企业文化是平衡巨大变革的好工具。同时，它也是推广新思维、对客户新需求做出反馈的最大障碍。
——SAS航空公司前总裁卡尔松
名言解读
经济学中研究每一个厂商的生产决策，但是却忽略了一点，那就是组成企业的每一个个人，他们需要一种共同的理念才能够结合成一个团体，共同为企业的价值最大化而努力。他们结合起来是一个完整的经济个体，而能够将他们完整的结合起来的，就是企业文化。
企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。
通俗的说，企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规范，是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之形成的一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于（约束）大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。企业文化依附于企业，随企业产生而产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。
20世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。该书1981年7月出版以后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为20世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
通常来说，企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。这种价值观、态度和做事方式可以使一个企业保持相对长期的繁荣。公司采取什么措施来帮助员工找到共同的目标呢？企业内新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，公司怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？答案就在于我们所说的企业文化的力量及其对员工的吸引力。对文化的影响力认识不足的企业可能会成为他们自己文化的牺牲品。企业文化是一种“无形规则”，在企业长期的经营中形成，存在于员工的意识中。
管理大师德鲁克对于企业文化也有深刻认识：让平凡人做出不平凡的事，其本质在于企业精神。而企业的精神在于能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。好的企业精神必须让员工的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的绩效表现，让个人的卓越表现对企业其他成员产生积极的影响。当然，这种正价值的文化本能地排斥不以人为本、不尊重员工的次文化。同时他也指出：“企业文化是企业的精髓和价值取向，它不仅是企业发展的内在动力，也是直接用来提高市场份额的有力武器——尤其是当这种文化的个性比较突出时。”
如果一个企业没有文化，那么势必如一盘散沙。尽管我们可以把一个公司或者公司里的一个部门看作是一个团队，但实际上并不是每一个公司或者部门都能体现出团队的优势，很多团队在同其他团队的竞争中败下阵来。他们的问题并不在于他们建立了团队，而在于他们的团队不是一个团结的团队，或者说他们的团队没有团队精神，他们的企业没有企业文化。
三个和尚在一所破寺院里相遇。
有人问：“这所寺院为什么荒废了？”
“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。
“必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。
“必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。
三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。
于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。
“都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。
“都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。
“都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。
三人争执不休、不事正务，渐渐的，寺院里的盛况又逐渐消失了。就在各奔东西的那一天，他们总算得出一致的结论：这里寺院的荒废，既非和尚不虔，也不是和尚不勤，更非和尚不敬，而是和尚不睦。
这里的“不和睦”，其实就是指不互助、不合作。对于企业来说，只有每个人尽快适应每个同事的不同个性，让自己融入到团队当中，才能够让大家团结起来，共同为企业的未来而努力。如果企业是船，雇员是船员的话，那么，团队精神则是驶向目的地的动力燃料。在一定程度上，管理者恰恰是点燃燃料的那根火柴。令人遗憾的是，并不是所有的领导者都意识到了这一点。大多数的组织里团队像一团散沙，他们的船走不动，责任归咎于管理者薄弱的能力。团结是企业文化的第一张招牌，没有团结一致的精神，什么都是白费。
团结是前提，合作则是更高的要求。佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”一个人再完美，也是一滴水；一个优秀的团队，就是大海。优秀的个人要放在完美的团队中，才能展示其优秀的才华，一个优秀的职业人，只有得到团队的认可，团队伙伴的认可，才是有价值的人。
如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值。军队不能够仅靠指挥官冲锋陷阵来获取胜利，对企业来说，它需要的不是单枪匹马的领导，而是能够以大局为重，懂得与他人合作的员工。有些人精力旺盛，认为没有自己做不到的事。事实上，精力再充沛，个人的能力还是有一个限度的，超过这个限度，就力所不能及了。那些具有合作精神的人，往往比“凡事自己来”的人更受欢迎。
有一次，马氏集团招聘管理人员，9名优秀应聘者经过初试，从上千人中脱颖而出，进入了由公司老总亲自把关的复试。
老总看过这9人详细的资料和初试成绩后，相当满意。但此次招聘只能录取3个人。老总给大家出了最后一道题。
老总把这9个人随机分成甲、乙、丙三组，指定甲组的3个人去调查本市婴儿用品市场；乙组的3个人去调查妇女用品市场；丙组的3个人去调查老年人用品市场。
老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴。”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。”
两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的3个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取了。”
老总看见大家疑惑的表情，呵呵一笑，说：“请大家打开我叫秘书给你们的资料，互相看看。”
原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的3个人得到的分别是本市婴儿用品市场的过去、现在和将来的分析。其他两组也类似。
老总说：“丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补充了自己的分析报告。而甲、乙两组的6个人却分别行事，抛开队友，自己做自己的。我出这样一个题目，其实最主要的目的，是想看看大家的团队合作意识。甲、乙两组失败的原因在于，他们没有合作，忽视了队友的存在。要知道，团队合作精神才是现代企业成功的保障。”
一个企业就是一个团队，团队成员之间的个性与能力互补，才能使团队成员弥补自身的不足，在工作中得到提高与启示。合作不但可以保持信息的沟通顺畅，提高信息的交流质量，而且还可以使人际关系变得和谐，产生感情的共鸣。现实中，和谐的团队人际关系往往会对团队凝聚力起到极大的推动作用，更容易发挥每个人的优势！不要忽视合作的力量，它会助你在工作生涯中不断进步，这种合作精神，也正是你成为优秀职业人的不可或缺的服务能力。一个人只要能够和其他人友好的合作，那么他的事业就会更加得心应手。单打独斗也许一时能够逞能，但是只有学会与别人合作，才能长久屹立于不败之地。
只要涉及两个人以上，沟通就成为了新的问题。沟通得好，能够发挥1+1大于2的效果；但是如果沟通失败，那么再大的团队都不堪一击。在工作之中，不善于与人沟通的人，会让别人觉得无法与之合作；而善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人。既然我们已经成为利益共同体，我们就要学会合作，提出建议，构造一个和谐的团队，那样才能事半功倍。
美国前总统西奥多·罗斯福在担任纽约州州长的时候，完成了一项很不寻常的事情。他一方面和政治领袖们保持很良好的合作关系，另一方面又强迫进行一些令他们不高兴的改革。他的做法是这样的：
当某一个重要的职位空缺时，他就邀请所有的政治领袖推荐接任人选。“起初，”罗斯福说，“他们也许会提议一个很差劲的党棍，就是那种需要‘照顾’的人。我就告诉他们，任命这样一个人不是好政策，大家也不会赞成的。”
然后，他们又把另一个党棍的名字提供给罗斯福，这一次是个老公务员，他只求一切平安，少有建树。罗斯福告诉他们，这个人无法达到大众的愿望，接着罗斯福又请求他们，看看他们是否能找到一个显然很适合这职位的人选。
他们第三次建议的人选，差不多可以，但还不太行。
接着，罗斯福谢谢他们，请求他们再试一次，而他们第四次所推荐的人就可以接受了；他们提名了一个罗斯福自己也会挑选的最佳人选。罗斯福对他们的协助表示感激，接着就任命那个人——他还把这项任命的功劳归之于他们。罗斯福告诉他们，他这样做是为了能使他们感到高兴。
在这方面罗斯福是很成功的，他尽可能地向其他人请教，并尊重他们的忠告，这是学会与人融洽合作的根本。当罗斯福任命一个重要人选时，他让那些政治领袖们觉得，是他们选出了适当的人选，但实际上却完全是他自己的主意。
只有做好沟通，才能保证团队顺利的合作，这样才能创造更多的价值。
