因此，很多“假设”难以调查，往往是对趋势的一种判断，或者被称为赌博。越是创新的事物，其“假设”越无法调查，甚至无法准确判断。也因此，创新项目常需要风险投资来分担风险，同时分享判断准确后的巨大收益。互联网圈里流行一个说法：“大家都同意做的、都看得懂的业务就不要做了，因为别人肯定已经在做了。”这看似有些绝对，但却表明了创新业务的与众不同。
由此，引出一个决策的重要问题：保持弹性。一旦“假设”没有如预期那样成立，或“假设”发生了变化，决策也应有针对性的调整。因此，管理者对决策的“假设”必须非常清楚，而不是含含糊糊，不考虑“假设”就做出决策。最危险的决策就是存有大量的“假设”而不自知，或者根据大量想当然的“假设”做出决策。
另一方面，突破一些所谓天经地义的“假设”，也是创新的重要方法。
（四）人性化决策可以发挥“异议”的宝贵作用
决策过程中，不同意见的作用至关重要。特别是在国内企业中，常常出现“一言堂”的模式，此时异议管理的价值更为重大。
德鲁克对决策中的异议管理有很多精彩论述：好的决策，应以相互冲突的意见为基础，有效的决策者甚至有意“制造”相互冲突的不同意见。他还论述了决策中“异议”的三点作用：惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”；反面意见能激发想像力，好比拧开“水龙头”才会流出水，激发争辩的“反面意见”正是想像力水管的水龙头。
在决策中发挥“异议”的作用，首先要求领导者有宽广的胸怀，能够突破自己的面子，能够实事求是。这说来容易，却不是轻易能做到的。
除了突破面子关，领导人还要有意识地去树立“对手”“反面的声音”。例如，尽量不要自己提议案，而由下属代提，这样引发争论的可能性才会更大——敢于直接与老板争论的人在国内是罕见的。一定要不厌其烦地多问几次“你有不同意见吗？”“你肯定你同意吗？”，等等。
但最难的是管理者必须让周边环境（下属、下属的下属）也要接受与认同“异议”的价值，否则他们要么闭口不参与，要么依附于领导的观点，一旦有争论甚至误解高层之间有矛盾，就可能还会被演绎为派系斗争。因为企业中缺乏争论的传统，“异议”对很多领导者来说是陌生而可怕的。因此，如何循序渐进地、透过充分沟通来推动组织成员接受与认同“异议”，进而在组织中逐步建立起“决策中的异议管理”机制，对中国企业领导者是一个现实的考验。
当然，异议是一个过程、一种方法，不是目的。如果不能达成共识，管理者就要有决断力与掌控力，需要“民主集中制”。决策产生后，虽然你未必完全同意这个决策，但所有相关人员都必须全力支持这个决策的执行。这就要求相关人员具有相当强的职业素养。
生意有成有败，人生有起有落，而“异议”是可以长期坚持的一种方法论，或者是一种帮助我们离成功更近的良好习惯。
（五）人性化决策决定决策者不应是“管理人”
人性化决策中，企业决策者应从“管理人”无限逼近于“理性人”。
8月初，IBM公司在中国建立分析决策中心（BA）——一个集IBM硬件、软件、咨询服务能力于一体的虚拟机构。这是短时间内，IBM在全球建立起来的六大分析决策中心之一。通过此类机构，IBM试图兜售“决策能力”。
举个简单的例子，一家银行要考虑如何在一个区域内进行网点布局设计，这涉及到人口、地理，经济、时间和空间的多纬度变量。几年之前，在IBM中国位于北京上地的中国研究中心内，一帮年轻单身的软件工程师和一些数学家，开始尝试建立一个数据模型，以便在录入所需的变量之后，系统就能够给出一个最优选择。
用“管理人”假设代替“理性人”假设，最初是由决策理论派提出。在后者看来：以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。而决策理论派的代表人物赫伯特·西蒙认为：事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。
决策理论是在二战之后发展起来一门管理理论。决策理论是以社会系统论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。他们定义决策分为：搜集资料，拟定计划，选择计划和评价计划四个阶段。
虽说，决策理论自诞生之日起，就一屁股坐在电脑机箱上，但像西蒙等学派开山人物却没有畅想过，有朝一日，计算机的能力能够使决策的制定逼近于完美的理性人决定。
（六）人性化决策的一般程序
企业经营人性化管理决策的一般管理程序要求，主要有六个方面：
（1）确定所做决策在企业整个决策内容体系中的位置，以避免顾此失彼造成的失误。
（2）选择确定决策分析方法，使决策建立在科学分析、优化论证的基础上。
（3）强调决策的每一个环节和步骤都要求在周密规划的基础上进行，以消除决策行为的随意性。
（4）细分决策过程，细分决策责任，做详尽的决策过程记录，以使参与决策的人能够以他早这个企业所实现的经济福利和权利、地位来承担责任。
（5）做详尽的决策过程记录，以便事后能明确决策的不同阶段、不同环节的责任人。
（6）严格企业决策管理，建立和完善决策管理制度规范。
保证决策得到正确的执行
许多领导者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。
成功的决策者绝对不会高估自己，他们会三思而后行，绝对不会为似是而非的好消息盲目乐观。
一次，一位富商想买一支球队。当时球队要价特别高，而他认为只要有钱什么都不用担心。过分自信迷惑了他的视线，使他看不到球员的巨额薪金和日渐下降的电视收视率，作这样的投资实在不如把钱放在银行里。然而还是有人在不断地下赌注，收购球队。过分自信使他们觉得自己承受得起这种昂贵的消费。他们相信风水会变，自己不会惨败，但结果往往是，他们一败涂地。
对于决策者而言，在决策方案确定之后，并非决策已经完毕。相反，这只是其中一部分，如何实施决策，仍旧是非常关键的部分。就好比水烧到了99。c但缺少最后1℃的火候，仍旧不是开水一个道理。没有切实可行的决策实施方法，这个决策必然会遭到失败，因此必须掌握一些技巧。
第一，能够坚持。
干任何事业，决策之后很可能都会碰到许多不曾想到的困难。这时，敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功与否，也在于意志的坚定和百折不挠的精神，这一点对于决策者来说尤为重要。
第二，学会改变。
坚持自己的决策也要把握一定的前提。当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“学问”可言。
（1）选择一定的时机。如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，作出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境叉能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。
同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你作出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
（2）列出充足的理由。明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明白不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当部下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如“因为我想这么做”或“我愿意选”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。
（3）试着作一次武断的决定。假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会招来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公之于世。也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资。也许这完全是个根据事实推测出来的结论。在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。
但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无伤大雅。
