一、我国企业在激励员工过程中存在的问题 磼
1.激励不足
激励不足是目前国有企业中存在的最大问题，也是建立现代企业制度所要解决的首要问题。在工资、薪金等货币性物质激励方面，国有企业及一部分集体企业的管理层与普通职工之间、与企业所在地的平均水平之间距离没有拉开，事实上形成了一刀切；或者，企业采取变通的手段，如发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关个人费用、在职消费等，以灰色收入方式增加了管理层的收入，但是却没有增加其真正的可支配收入；或者，管理层与普通职工的收入距离虽已拉开，但绝对数依然较低。一刀切，说明收入分配上的大锅饭依然存在，其弊端不言而喻；灰色收入的存在，不但影响了收入分配的透明度，给监督带来了难题，而且降低了可支配收入，削减了在其他方面的支付能力，如购房、娱乐、旅游、子女教育等；绝对收入低，使得管理层的“温饱”都难以解决，更无心考虑委托人的利益问题了。
2.激励过度
这与激励不足并不矛盾，主要表现在：一部分管理者，尤其是最高管理层的灰色收入，甚至是违法收入，构成了其收入的主要来源，从而使显性收入的增减激励作用不大或根本不起作用；按照经济学的效用递减规律，收入达到一定水平，再通过提高收入来激励就非常困难，此时管理者就会更多考虑维持现状、规避自身风险等问题；精神激励过多，荣誉的光环太甚，或者“一叶障目”、忘乎所以，被冲昏头脑，造成决策失误，或者荣誉感麻木，丧失前进的动力。目前正紧锣密鼓推行的公务员高薪养廉制度，是基于公务员工资偏低的状况设想出来的，但其是否能够起到预期效果，尚需拭目以待。一些资深管理者，基于当前“能上不能下”的用人制度，为避免高位决策失误给自身带来风险而丧失开拓进取的动力，满足于现状，失掉了许多企业发展的机会。一些民营企业家，如河北胜利造纸厂的马胜利，在荣誉光环的刺激下，一口气收购了30多家企业，最终因管理不善，使本来运转良好的企业陷入了困境。由此可见，激励过度同样会削弱激励机制的最终效果。
3.约束不力
管理者违背委托人的利益目标，其最主要的条件就是双方的信息不对称，即管理者了解的信息比委托人准确完整。避免“道德风险”和“逆向选择”的出路就是委托人获取更多、更准确的信息，对管理者进行约束。在他们背离委托人利益目标时，可以减少各种形式的报酬，运用舆论和道德力量抨击其不良行为，甚至解雇他们。但是，由于国有企业，包括一些民营企业产权不明晰，委托代理责任不明确，“内部人控制”现象非常严重。作为国有企业直接所有者的国有资产管理公司或者主管部门，其本身的产权与责任关系就比较模糊，再通过其间接对国有企业进行约束和管理，客观上必然造成“所有者缺位”问题，甚至会造成内外勾结的严重恶果。另外，法律法规不健全，建设的步伐在一定程度上的脱离实际或者滞后，使得代理人在法制漏洞上有着比较广阔的博弈空间，这也造成对代理人行为的约束不力。会计信息失真、内幕信息层出不穷，误导了广大投资者和政府监管部门，给投资者造成了巨大损失，给国家宏观调控造成很大困难，约束不力由此可见一斑。
二、我国企业有效激励员工的主要思路 磼
（一）运用多种激励的手段及方法
1.目标激励
企业或单位可给员工设定一定的任务目标，实行目标激励管理。也就是将员工每年应完成的基本工作量定为任期目标，施加一定压力，有利于他们完成任务，早出成果。
2.奖励激励
奖励包括物质奖励和精神奖励，前者主要通过增加工资或奖金，后者主要通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉等来调动员工的积极性。
3.机会激励
这是指涉及工作内容本身的激励，给予员工各种机会，包括职位的提升、权限的扩大、工作范围的扩大、安排更具挑战性或更符合个人爱好和特点的工作、工作内容丰富化等。
4.民主管理激励
主要表现为员工参与组织的管理决策的研究和讨论。一方面使员工通过参与管理获得一种受重视的机会和成就感；另一方面又可使员工获得信任而产生强烈的责任感，从而提高员工的工作积极性。
5.情感沟通激励
良好的沟通可以消除误解，使上、下级取得共识。员工、尤其是骨干员工，受尊重的需求较高，渴望被尊重、理解。可以通过情感沟通方式来激发员工的事业心、责任感以及奉献精神。情感交流的目的就是要通过引导和说服使员工认识到个人利益和组织利益是可以取得一致的，并且即使不一致时，也应以组织利益为重，顾全大局。
（二）实施有效激励的原则
有效的激励必须是“适时、适度、适法”的激励。要使激励获得良好的效果，必须坚持以下几个原则：
1.公平性原则
根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的，人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此管理者应充分考虑一个群体内外相关人员激励的公平性。比如，就报酬而言，一个人对所得到的报酬是否满意，是可以通过公平理论来说明的，即是个人主观地将他的投入同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。如果一个人觉得他所获得的报酬不公平时，他可能会产生不满情绪；如果觉得他所获得的报酬是公平的，他可能继续安心工作；如果一个人认为他个人的报酬比认为是公平的报酬要大，他可能会更加努力工作。
2.物质利益性原则
即是要设法增加员工待遇，改善生活条件，尽量满足个人物质利益，以丰厚的待遇吸引人。地处一般城市的企业或单位，更要以高待遇来弥补区域的劣势。
3.多样化和差异性原则
所谓多样化原则就是视不同情况，灵活运用多种激励方式。差异性原则是针对不同的个人采用不同的激励方式。组织在制定激励措施时，应按岗位不同，职务、级别差异以及不同的年龄段，分层次、分类别地采取不同的激励方式。
（三）巧用非薪酬激励
非薪酬激励机制的表现形式有很多种，但归纳起来可分为：一是情感式，在沟通过程中，了解员工的实际情况，帮助员工解决一些生活中、学习中或者工作中的困难，并将影响面逐渐扩大，这样不但取得了员工的信任，改善了员工内部满意度，同时也提高了员工的凝聚力。二是肯定式，留意员工的工作情况，并在公共场合对员工的成绩或者贡献表示肯定或者表扬，这样做不但可以帮助员工在其同事间树立威信，同时也会在组织内部逐渐形成一种竞争氛围。三是授权式，充分挖掘员工的潜力，根据员工的能力，合理地分配工作，让员工可以参与公司不同层次的决策工作，这样不但满足了员工的管理愿望，而且也让员工产生归属感。
（四）激励机制的优化
1.科学进行员工需求分类
研究员工需求是有效激励的基础。马斯洛理论认为，人的需要有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次，只有低一层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需要。然而，马斯洛理论在实践运用中的局限性在于：第一，解释不了需要的“倒挫”现象，当员工的高一层次需要得不到满足时，低层次需要将更进一步。例如“59”现象，个别高级管理人员在临近退休、事业没有更多发展空间时，会滥用职权追求个人利益。另一方面，人的需要不是理论上的简单排列，而是一种复杂的组合和变化，其需要的迫切程度是因人而异的。比如很多具有创业精神的人，在生活窘迫的情况下，依然追求创业。成就激励理论对这一现象做出了进一步的理论解释。因此，在实践中，应以马斯洛理论为基础，综合运用其他类型激励理论对员工需求进行分类。
2.合理设定员工的激励目标
在对员工需求进行科学分析后，就可以进行激励力设定。不仅要考虑员工努力的程度，还必须考虑员工努力的质量。应该运用全面目标管理的方式，明确员工的责任、权利和义务，使二者成为紧密的利益共同体。激励目标的设定要科学，一个好的目标应该具备清晰、定量、可考核、经过努力可以实现等必备条件。
3.建立公平的员工激励体系
管理人员在运用公平理论进行激励时，应重视公平系统的两个环节：一是制度公平，即管理制度要健全。对员工的奖励和处罚要有章可循，有据可依，而不是管理者视员工业绩和实际表现临时或自行决定。二是过程公平。一方面在制定奖励和处罚管理制度的时候，要有广泛的民主参与，使企业或单位制度决策能真正代表广大员工的利益；另一方面，在执行对员工的奖励或者处罚决定的时候，要按照企业或单位的管理流程公开履行兑现，发挥员工的监督作用。另外，对员工实现工作目标后的奖励水平要适宜，奖励水平要在企业或单位的成本控制基础上，综合考虑员工的智力、体力和时间的投入因素，还要考虑员工的机会成本。
4.激励要有力度
目前我国各种企业中，特别是国有企业中存在的委托代理危机最主要源于激励不足。作为代理方的企业管理层，特别是主要管理者，对企业的经营决策和日常运作负主要责任，因而承担着主要的风险，企业经营的失败，往往主要归咎于经营管理者个人的失败，如此的对应关系使得经营者“战战兢兢，如履薄冰”。所以，根据报酬与风险匹配的原则，管理者的高风险必然要求以高的报酬相匹配。否则，可能丧失的不仅仅是效率，还会是效果。风险与报酬的严重脱节，是目前现实中普遍存在的问题。这个问题的解决将会带动一系列问题迎刃而解，即使不能立竿见影，最起码也能有助于问题的初步解决，如公平、公开问题，效率、效果问题等。因此，激励的力度在于切实贯彻报酬与风险匹配的原则，使管理者从内部产生动力，主动加强自我激励，实现激励的最佳方式与效果。至于具体如何加大激励的力度，进行运作，国内的一些民营企业和发达市场经济国家的一些知名企业，可以成为很好的参照系，而关键之一就是要将收入拉开档次，以体现其力度。
5.建立共同目标
委托人与代理人的具体行为目标是不一致的，正是这个原因，造成了代理人的道德风险与逆向选择。然而，企业的生存和发展与委托代理双方的利益都是切实相关的。企业价值最大化是委托人的最终目标，而代理人也要借企业的经营获取报酬，双方都不希望企业面临暗淡的前景，这就为双方的目标协调提供了契机，所谓“一荣俱荣，一损俱损”。在委托代理契约既定的前提下，代理人的报酬是相对固定的，在此基础上的企业价值（财富）的继续扩大，仅仅变成了单纯委托人财富的扩大，产生增量价值，而代理人的增量努力却会损害其自身利益，代理人当然不愿意看到这一点并且继续实施。所以，委托人适当地让渡一部分增量价值于代理人，使企业能够分享增量价值，这就在很大程度上确立起委托代理双方的共同目标，产生双赢效果。现实中，在委托代理双方之间建立柔性契约是比较可行的，如股票期权计划、管理层收购计划等，已成为热门话题。
本章小结
激励是激发人的行为动机并使之朝向组织特定目标的过程。利用激励手段充分调动人的积极性，最大限度地挖掘人的潜力，这是人力资源开发与管理追求的目标。本章介绍员工激励的一般原理及主要的激励理论和方法，并介绍了激励理论在企业管理中存在的问题及应用方法。
思考与练习
1.什么是激励？激励的作用是什么？
2.简述人性假设理论的类型及其观点。
3.内容型激励理论与过程型激励理论主要有哪些观点？
4.影响激励机制设计的因素有哪些？设计需要经过哪些程序？
5.激励机制设计的原则和误区有哪些？
“案例教学”
林肯电气公司的激励制度
林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的 56 年中，平均奖金额是基本工资的95%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济迅速发展，员工年均收入为 44 000 美元左右，远远超过制造业员工年收入17 000美元的平均水平。在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27 000美元，这虽然比起其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始推行职业保障政策，从那时候起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自20世纪30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被枟财富枠杂志评为全美十佳管理企业。
请思考：
1.林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？
2.为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作？
3.你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题？
“实训项目”
请根据激励理论的一般原理为下面资料中的销售员设计一套激励方案。
某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销售区域，每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的年度销售计划。销区奖金总额根据该销区的年度销售总额的一定比例提取，每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划，无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如，批发商进货达到一定量时给予高额返利，向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补贴等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货；另一方面，由于各销区之间互相冲货愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。
§§第八章 1薪酬管理
“知识目标”了解薪酬及薪酬管理相关概念及内容，掌握工资制度及常用的工资制度类型，了解津贴、奖金、福利的类型及其应用，学会进行人工成本的费用预算和核算工作。
“能力目标”通过学习，能够根据某一企业的具体岗位进行薪酬设计。
“重点与难点”本章的重点是薪酬的构成、薪酬管理的原则、薪酬管理的程序、常用的基本工资的类型，津贴、奖金、福利的设计原则及方法。难点是薪酬管理的程序及原则、工资制度类型的特点、结构工资制的设计。
“先导案例”
薪酬分配到底何去何从
某软件开发公司经过8 年的打拼，发展到今天业内的知名高科技公司。在创业初，公司仅10名员工，谁的技术过硬、贡献大，工资就高。开始大家并没什么怨言，但随着人员的增加，公司开始建立了一个初步的薪酬管理体系，新的薪酬分配方案经过一段时间的运作之后，人力资源部主管开始抱怨开展招聘工作非常困难。经过了解，并非公司提供的待遇偏低，而是因为公司的工资结构是基本工资加奖金，应聘者认为基本工资偏低，而奖金有可能是可望而不可即的画饼，从而不愿意到公司来工作。
由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，公司高层意识到应该就工资结构进行调整。于是，人力资源部根据公司高层的讨论决定将工资结构调整为基本工资加浮动工资，浮动工资与月度业绩考核挂钩。绩效优秀的员工除了可以拿到全额工资外，还可以拿到超过个人工资标准的超额浮动工资，绩效差的员工就要扣除部分或全部浮动工资。
刚刚开始执行浮动工资制的时候，部门经理还很配合人力资源部工作，认为这个制度有利于促进部门管理，但是，浮动工资制实施不久，出现了新的问题，被扣除浮动工资的员工觉得公司在换着法子克扣员工的工资，并且部门经理掌握着“生杀大权”；那些绩效优秀的员工，即便拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣除工资的部分，同事之间总是低头不见抬头见，钱拿得多也不好意思；部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工抱怨增多，如果放松标准，优秀员工又得不到奖励。
最终，部门经理迫于压力放松了考核标准，部门所有员工都属于合格，没有特别差的员工，也没有特别好的员工，整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应，虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工却在心里开始滋生不满情绪了。
到底怎样进行薪酬分配呢？一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。
“引例思考”
假如你是人力资源部经理，你应该怎样进行薪酬的分配呢？
