培育接班人最迅速、最简便的方法是，让接班人在自己的公司工作，并且放在经营者身边，由经营者亲自教导管理之道。这种亲近教育型，有二种方法，第一是由经营者亲自教育接班人。企业主经营的优点与缺点，经营的决策方法，以及实际的经营管理方法等，在创业者与接班人的亲密联系中，进行学习，这种亲近教育型的特点是，在公司内或是在下班后，都能进行。在早、晚进餐时的对话，或是和顾客交易的时候，都能以身作则，让接班人看到作为经营者应有的态度。
亲近教育型的第二种方法是，在公司内设置专业教师，由他来教育接班人应具备的心理素质，以及实际的经营管理方法。这种教育方法的困难在于，教育未来经理人，虽然有其责任，但是，能否进行严格的教育，将会视教育人员的才能和态度而定。
获得员工信赖，对全体员工广泛的交流与体谅，以及能培养接班人的人格，这样的人物，在公司内也不易寻找。这时就可以委托公司外部的专业人士来教育，虽然学习专业知识有时效性，但是，在完整的人格教育与对经营的方法培训等，都会有一定的限度。
此外，在公司内进行教育时，为了积累各部门广泛的知识与经验，而设定在一定期间内进行轮流培训。委托各部门主管，在教育期间负责专项教育，这也是一种方法。
无论采用何种方法，亲近教育型，就是将接班人置于经营者身边所进行的接班人教育。因此，接班人在受教育期间，就能亲眼看到、亲身体验到公司内的人际关系世界的大体框架，以及有关银行、商店、产品、技术等与之相关的各项知识。这种实践型的教育训练，就是亲近教育的特点，但是，这种教育方法也有缺点。主要表现有：
第一，将还未继承公司的接班人安置在公司内，虽然在与员工之间的交往中，会产生一体感，但是员工对于接班人，完全成为经营者的形象，认为还是很遥远。最坏的情形是，干部与员工对接班人产生不安的心理，认为“由那位年轻人来领导公司，不知行不行”。
第二，不管是由经营者亲自教育，或委托公司内的教育人员来培训，由于同在一家公司工作，别人总以“总经理的儿子”的眼光来看待。使得周围的人，不能以严格的态度进行教育和培训，而产生宽容的态度。
第三，如果不以相当大的决心，来制定培训计划，则可能会发生对主管与干部的教育，胜于对接班人的教育。
第四，在公司内进行教育时，接班人对继承企业经营失去干劲，或由于体力不足，不想接班，这些障碍也是可能会发生的。
虽然亲近教育型的方式有如上所述的缺点，但是接班人能看着父亲的工作，经历现场所实践的、作为接班人的实践教育，这些都是其他教育方法所不具备的特点。
某企业的企业主自负地认为“经营者的儿子，天生就是经营者”，所以将自己这一代所建立的企业，交给在大学毕业后没到其他公司就职，而放在自己身边亲自教育的接班人。
为此，这位接班人从幼年时期，就被教导“将来要继承父亲的事业”。因此，在大学毕业后，看到同学在大企业就职，只好认为身为经营者的儿子，是没办法到其他公司工作，而必须进入父亲的公司。由于这种接班人具有与上一辈经营者完全不同的能力，因而非常了解父亲的优缺点，认为坐上总经理宝座后，要将担任总经理职务的父亲，视为竞争对手，因此经营者积极且有活力的经营态度，才是正确的接班人培育法。
因而应该从幼年时期就开始教导继承父业，引导他大步走上接班人的道路。
亲近教育的吸引人的地方在于，把上一代经营者视为竞争对手，成为接班人身边的一个范例。
世界超级巨富李嘉诚的名字早已是誉满全球。他的两个儿子李泽钜、李泽楷皆“子承父业”，在严父的培养和提携下先后涉人商界，一出道就身手不凡。李嘉诚对两个儿子的培养，可谓是用心良苦。在他们的孩提时代，李嘉诚就常常安排他们出席董事会的会议旁听，让他们学习如何做生意。
在家族式的管理模式中，子承父业是一个习以为常的现象。然而，能够如李泽钜、李泽楷兄弟这样“长江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝”的并不多见，这很大程度上归功于李嘉诚对他们的正确引导和严格培养。
4．独立开业培养儿子作接班人
在独立经营中探索和掌握各种能力及培养企业家的精神。以“老板的儿子天生就是老板”为信条，将自己的孩子作为经营者来培养，让他能及早独立经营企业，使其了解经营者的苦衷、责任感以及自信心与企业家精神等，这就是独立开业型的接班人教育。
这种独立开业型的方式有二种。第一，开设一个新公司，虽然公司很小，但是从一开始就完全独立负责企业经营。在尚未充分掌握作为经营者经验时，就开始负责经营管理。这种做法就如同母狮将小狮子推入莽莽荒原一样，一开始就给予严格的要求，但其方法也就是这种教育方式的特色。第二种方法是，担任分公司的老板。随着企业的扩大，开始成立子公司，进而采取分公司的体制，而且这种发展趋向愈来愈多。开设分公司的优点是，能培养与起用年轻的人才，强化各个分公司的竞争意识，此外还能将权限委让给年轻的接班人，使其能自由地加入新的经营思想。这种分公司或子公司型的独立经营，比完全独立开业的方式，拥有更多的优点。
第一，拥有全体成员的一致支持。在开始经营时，比完全独立型有更加充裕的时间，因为能受到母公司在资金方面、人才调配方面及经营活动等方面的大力支援，而令人感到信心十足。
第二，即使不愿依靠父亲的余荫，但由于父亲是总裁，在经营活动或下班后的活动中，还是会受到父亲的影响而得到照顾。尤其是由企业主的人际所提供的支援，对分公司与子公司的活动，将带来很多帮助。
以作为分公司或子公司领导人的接班人教育，虽然其地位也是“一方诸侯”，但是在整个企业中，其经营将会从“我们公司的接班人，将从事何种经营？”这样严厉的疑虑中开始，因此，需具备能承受巨大压力的心理韧性。尤其是经营子公司或分公司时，其公司乃至总公司的干部，将会以企业主等具领导资格人的慧向，来参与经营，以监视总经理的经营，或提出建议的情形也不少。因此，巧妙地协调与这些干部的关系，以利于顺利发展业务至关重要。这种分公司及子公司的年长经营干部，或主管所进行的最佳交往方式，对未来回到总公司，建立创造性的人际关系，将会有所帮助。这种独立开业型的接班人教育，有助于接班人积累实际的经验，也是一种良好的培训教育的方式。以一个分公司的头儿去体验辛苦的经营学习，虽然相当有效，但是为了广泛学习并培养对新事物的预见判断能力，或作为经营者特别需要的领导能力。因此，必须有一定时间的“教育期”。但是，从年轻时代起就体验作为经营者的辛劳．可能会丧失新鲜感与年轻人的率直等特点，因此必须注意。
在独立开业型的接班人教育上，将“独立王国”治理得非常成功时，一旦回到父亲的总公司进行接班时，其本人将会对自己辛苦培养的企业，感到比父亲的总公司更具吸引力，不愿去接父亲的班，这样的情形也常常发生，还需要很多时间去做思想转变工作。
独立开业型或是成立分公司型而教育培养接班人的做法，均有优点和缺点。不论是否在年轻时就独立经营，在一开始时，就必须具备作为经营者的准备期，做好心理准备。如果只是对父亲反对而独立，或没经过计划就开业，一开始的前途就充满危险。因此，在独立开业时，必须有充分的准备与事业意愿，以及梦想和理想，此外还有资本、人才、信息等三种要素。最重要的是，身心的韧性，以及排除环绕于独立经营外障碍的经验。
5．接班人要有独立人格
在企业选择接班人的过程中必须强调经理人和接班人都要有自己独立的人格。
经理人必须先认识到，自己与接班人拥有不同的独立人格，同时也要让周围的人清楚了解，即使是父子之间也有不同的独立人格。
关于经营权的交接，多半是从身为创业者的父亲，交给孩子来继承。由于是父子的关系，所以周围的人容易将这两者，看成具有相似的人格。如果接班人比前任创业者更优秀，能够轰轰烈烈的干出一番事业，就会得到“不愧是将门虎子”的评价。但是，另一方面，若接班不久就遇到挫折时，就会得到“年轻幼稚”的评价。事实上，父子之间都拥有独立的人格，而且完全不相同，但是在企业主经营的父子世袭型接班下，前任总经理的人格容易直接投影到接班人身上。这就是接班时的人格陷阱。
一般经过父子之间经营权的交接，公司内部员工会以前任总经理为基准，来比较这两者。而且会期待后者能超过前者。继位者虽与创业者有着千丝万缕的联系，但他们的人生观、经营观，以及经营策略、管理方法都不大相同。至于经营活动，由于是不同的人所推行的，当然和过去的想法与做法有所差异。虽然公司内的员工在心中知道，但事实上，对接班人的看法，经常与创业者的影像重叠，从而导致问题的复杂化。因此，无论是创业者或接班人，当遇到问题时，必须强调虽是父子，但仍具有不同的人格。
接班人最容易陷入的陷阱是，由于过度强调自己是和前任总经理拥有完全不同人格的经营者，因此，对于前代总经理产生了一定程度的对抗心理，这样将会导致十分危险的后果。虽然能充分意识到自己与前任具有不同人格，但为了让周围的人能理解并认同他的个人特点，应该多给自己一些时间慢慢表现。接班人应当培养“板凳要坐十年冷”的耐心与智慧。
如此这般是为了顺利运作新机构并与前任总经理时代的管理人员及员工们保持协调的关系。然后再推行自己经营方式的转变，以培养人才、活用人才来推进经营。具有不同人格的接班人，应该活学活用这一心法。
6．深思熟虑选择临时接班人
为了获得有效的救援效果，选择临时接班人，以有利于公司业务的正常进行。
对于企业经营权的交接，在企业主世袭型的经营情形下，必定是由父亲传位给嫡男或女婿。但为了培养接班人成为一位有能力的经营者，可能会有一段时间作为接班人学习的期限，而这段时间就要选定一位临时的经营者，此时最高负责人必定会经过深思熟虑来进行选择。
第一，从企业主家族中，选择一位来担任临时接班人。尤其会起用协助企业主的经营干部。当然这位经营干部一定是企业主的兄弟或家庭成员。不过重要的是，这位临时接班人，不仅是在目前协助企业主经营的高层干部，还须担负着企业主家族的期待。
第二，从企业主家族之外的人，来选定一位担任临时接班人。虽然与企业主家族没有血缘关系，但是仍是从公司初创期就协助企业主的元勋。如此与企业主家族没有血缘关系的临时接班人，是以被雇佣的形式起用。
这种临时接班型的经营者，将来仍需把经营权交还给企业主的接班人，因此，其选定的条件，不仅需要有经营手腕、能力，尤其在“资本”的支配上，能得到企业主或家族对其人格的信赖。这种临时的传位，并非是正式换代的诞生，因此在经营的主动上不够。
某企业的总经理猝死，原来应由担任常务董事的嫡男接位，但这位接班人只有35岁，所以在到“不惑之年”的这5年间，公司将交由担任常务董事的企业主的幺弟来经营，这位常务董事在继任第二代总经理后，仅仅4年间，就把企业面貌大幅度地改变，公司也有很好的发展。同时，对于家庭中没有能力的人，均被剥夺职位，公司逐渐兴起实力主义的风尚，正迎接第五年的正式接班。原来预定将总经理职位交给第一代总经理选定的人选，但这位临时总经理对于总经理的宝座非常感兴趣，而且认为，他将公司事业扩大，又改变公司面貌，比起作为创业者的兄长，其功劳更大。因此不仅将这种观点向周围的人宣扬，而且也不将经营权交出，完全投入于经营中。然而企业主的儿子认为，在叔父临时接位后，只要到40岁，就能成为父亲的接班人，因此对于叔父的这种做法，感到非常的愤怒，所以造成临时总经理与创业者的长男，为了经营权骨肉相争的事情发生。
