另外，高水平的薪酬还有利于控制员工的机会主义行为，从而降低了各种相关的费用。因为一旦员工工作消极或做出危害企业的行为，就会被企业解雇，那么被解雇的员工将会很难在劳动力市场上找到能够提供相同薪酬的类似岗位，从而能够有效的控制员工的机会主义行为，使员工严格遵守企业的规章制度。
2．增强企业的实力
当今企业间的竞争，归根到底就是人才的竞争，谁拥有了人才，谁就在市场竞争中掌握主动。通过高水平的薪酬，企业可以吸引到高质量的人员。如果对这些优秀的人才加以合理的利用，给予他们充分施展自己才华的空间，这些人才就会发挥自身的聪明才智，形成一个强大的团队，为企业的发展做出贡献，提高企业在研发、市场等方面的竞争力，不断的自我超越，使企业在同行中处于优势地位。例如，美国的微软，其招聘的原则就是：只要聪明的人。因为微软深知，在市场竞争日趋激烈的今天，人才是企业获取竞争优势的重要手段，人才决定了企业的发展。正是认识到了这一点，微软企业才在残酷的软件行业竞争中始终处于领先地位。
3．提高企业形象
支付较高的薪酬不仅显示了企业的支付能力，而且还表明了企业对待人力资源的态度，有利于树立企业在公众中的良好形象，还有利于企业在产品市场上的竞争。因为，较高的薪酬支付能力会增加消费者对企业以及企业所提供产品和服务的信心，在消费者心目中造成一种产品差异，增强消费者对企业产品的忠诚度。另外，在大多数国家，政府在最低薪酬水平方面有许多明文规定，企业在制定薪酬水平时不得不考虑这些因素。而实行较高的薪酬水平不但可以使企业避免实行低水平的薪酬所带来的不必要的麻烦，还能树立企业的良好公众形象，赢得政府和公众的心，为企业的进一步发展铺平道路。
3．确定有效的报酬制度
A公司要想摆脱日趋衰落的局面，必须在内部制定一些有效的薪酬管理制度，具体讲，就是要确定合理的工资水平、工资结构，用以调动员工的积极性。
1、确定工资水平
企业管理决策的一个重要方面就是确定工资水平。一般地，企业工资水平的确定要考虑以下因素：
（1）企业的劳动生产率。企业的劳动生产率决定了它可能提供的工资水平，这是从企业现实情况出发确定工资水平的依据，劳动生产率越高的企业，工资水平也越高一些。反过来，较高的工资水平鼓励着员工的积极性，在一定程度上促进本企业劳动生产率的进一步提高。企业的工资水平随着企业劳动生产率的提高而提高，但不应该超过劳动生产率提高的幅度，否则会影响企业的投资和进一步发展。
（2）同行业企业的平均工资水平。企业的工资水平还要比照同地区或外地区同行业其他企业的工资水平。一般地，一个企业的工资水平要略高于或等于同一地区同行业平均工资水平。许多成功的大公司和企业都倾向于建立高于本地区同行业平均工资水平的工资制度，以吸引和留住高质量的人才，当然也不会高得太多。
（3）物价水平。物价水平是影响工资水平的重要因素。物价水平的波动导致工资实际购买能力的波动。为了使职工的实际工资水平不因物价的上涨而下降，企业工资水平提高应略高于物价上涨的幅度，这样才不至于使实际上工资水平下降。在物价上涨较快时，可以通过给职工提高工资或增加生活费补贴来提高职工的收入水平。
2、确定工资结构
工资结构是指一个单位内各种工作之间的工资比例关系。如果工资结构不合理，与员工的实际劳动量和所做出的贡献比例失衡，也会影响一部分人的积极性。
管理者应组织本公司的最高管理人员和部分职工组成专门委员会，对每一具体工作进行分析、比较，制定本企业的工资结构。同时，还要根据职工的工作表现、工作成绩和贡献，确定职工工资的提升与否。只有做到合理、公正、准确，才有说服力，才能使工资制度产生更大的激励作用。
管理者也可以根据不同岗位的特点，采取不同的工资形式。对销售人员，采取按销售额确定工资水平的方法；对操作工人实行计件工资；对管理人员采用固定工资与浮动工资相结合的方式，即一定比例的固定工资加一定比例的根据个人工作绩效决定的浮动工资。
下面介绍两种用人费用的计算方法：
（1）劳动分配率计算法。就是以劳动分配率为基准，根据一定的目标用人Z费核算出所要求达到的目标销售额，或者根据一定的目标销售额推算出可能支出的用人Z费及用人费用总额增长幅度。
人工费总额
劳动分配率=____________×100％
产品附加价值（净产值）
人工费
人工费比率=____________×100％
销售额
用人费净产值用人费
合理用人费率=____________=____________×____________=目标净产值率×目标劳动分配率
销售额销售额净产值
有了这些公式就可以应用劳动分配率基准法了。用目标用人费（也称计划用人费）和目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）几项指标计算出目标销售额（也称计划销售额）。运用劳动分配率还可以求出合理工资的增长幅度：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标用人费，并进而计算出工资总额的增长幅度。
（2）销售净额基准法。根据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均工资和本年目标工资增长率，求得本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。公式为：
目标用人费=本年计划平均人数×上年平均工资×（1+计划平均工资增长率）
工作评价就是对一个单位以及个人在企业经营中的工作做出的合理、公正的评价。它既对合格或优秀的单位和个人予以肯定和奖励，又对落后的单位和个人加以鞭策。当然，工作评价的最根本目的是实现同工同酬，确定不同级别的工资水平，因为调节工资水平的高低是所有激励手段中最普遍最有效的。
4．衡量企业的薪酬水平
既然薪酬水平这么重要，那么如何确定企业自身的薪酬水平？我们将在下文中详细的介绍薪酬水平的衡量知识。
1．定义
薪酬水平的衡量就是依据一些具体的指标，对企业的薪酬水平做出判断和分析，准确的把握企业薪酬水平的现状和未来发展趋势，通过分析指标的变化，弄清薪酬变化的原因，从而有利于实施薪酬控制。
2．衡量指标
为了分析本单位的薪酬水平现状和未来的变化趋势，通常可用一定的指标来进行衡量：
（1）对企业薪酬水平在市场中地位的衡量。
企业通过本企业薪酬水平与市场均衡工资率及其竞争对手企业的薪酬水平的相互比较，来衡量本企业薪酬水平在市场中的地位。通过对企业薪酬水平的市场地位的衡量，可以使薪酬管理者比较准确地了解企业所提供的薪酬水平在市场上的竞争水平，及时根据市场信息反馈来调整本企业的薪酬水平。
（2）对薪酬平均水平的衡量。
对企业薪酬平均水平的衡量，可以通过以下两种方法来衡量：一是用绝对指标来表示，如企业员工的平均薪酬水平、某部门的平均薪酬等；二是可引进“薪酬平均率”这一相对指标来衡量薪酬平均水平。
薪酬平均率=实际平均薪酬／薪酬幅度的中间数。它是企业的实际平均薪酬与薪酬幅度中间数的比值。通常有四种情况：
①薪酬平均率的数值接近于1。在这种情况下，说明实际平均薪酬越近似等于薪酬幅度的中间数，这时，薪酬水平越理想。
②薪酬平均率等于1。此时说明企业所支付的薪酬总额符合平均趋势。
③薪酬平均率大于1。表明企业支付的薪酬总额过高，因为实际平均薪酬超过了薪酬幅度的中间数。一般情况下，导致薪酬平均率大于1的原因有以下两种：
a．员工的年资较高，薪酬因年资的增加使得员工的薪酬水平逐年上升，最终其薪酬水平接近顶薪点。因此对同等岗位来说，此时企业的薪酬负担较大。
b．员工的工作表现极佳，工作绩效者居多，这使得员工的薪酬也很快的超过薪酬幅度中间数，从而使薪酬平均数超过1。
若新聘的员工具有较高的资历和工作经验，则其薪酬的起点便不再是原来的起薪点，而是高于起薪点的薪酬。这样，较高的起薪点也使得实际的平均薪酬很高。
④薪酬平均率小于1。表示企业实际支付的薪酬数目较薪酬幅度的中间数要小，大部分岗位的薪酬水平是在薪酬幅度的中间数以下。导致此现象的原因有以下两种：
a．企业内大部分员工属于新聘的且又缺乏工作经验，所以工龄较短，而且他们的起薪点也比较低，这就导致了薪酬水平低于薪酬幅度的中间数。
b．员工的表现不佳，大部分员工未能上升到较高薪酬水平层次，仍然滞留在低的薪酬水平层面，从而使得平均薪酬低于薪酬幅度的中间数。如果出现这种情况，企业必须加强对员工技能的培训，并通过丰富薪酬形式的方法来增强对员工的激励。
（3）对增薪幅度的衡量。
增薪幅度是薪酬水平的增长幅度，可以用增长的绝对值表示，也可用增长百分率来表示。计算公式如下：
增薪幅度=本年度平均薪酬-上一年度平均薪酬水平
增薪百分率=上一年度平均薪水平／本年度平均薪酬×100％-100％
增薪幅度越大，表明企业的总体人工成本增长的越快，要注意适应的加以控制，使其保持在企业所能承担的范围内。
如果增薪幅度过小，表明企业的总体薪酬水平比较稳定，人工成本变化很小。但不要以为增薪幅度越小越好。因为如果企业总体薪酬水平变化很小，说明该企业是一个处在停滞中的组织，仅仅是为了维持生存而没有进一步的发展。作为企业的管理者，你必须弄清问题的原因所在，采取针对性的措施来激励员工提高绩效，促进企业的不断发展。
因此，要将企业的增薪幅度控制在合理的范围内，使其既不超出企业的承受能力，又能激励员工努力工作，为企业的发展做出贡献。
5．薪酬方案的实施与修正
薪酬方案一经建立，就应严格执行，发挥其保障、激励功能。在实施过程中，薪酬设计者还有一项重要的职责，就是要对制定出来的薪酬制度进行修正，这是薪酬设计的最终环节。这个环节要完成以下任务：
（1）薪酬设计过程中设计者是抛开具体的人而就事也就是工作进行设计的，但在实施过程中则是针对具体的人的，因此难免要出现很多在设计过程中没有考虑到的因素，而且考虑所有这些因素几乎是不可能的，特别是当设计者是外聘专家时更是如此，因此在正式公布实施前要做一个预演式的实施，并根据预演情况进行一些修正，减少公布后出现的风波。
（2）薪酬设计时效很强，方案一旦成型就要立即实施，因为时间一长，方案中涉及的薪酬数据已经发生了变化，市场价格已经进行了调整，那么方案的数据也要进行相应调整，否则员工会对方案的科学性和可行性产生怀疑。
（3）要及时地做好员工的沟通和必要的宣传与培训。从本质上讲，劳动报酬是对人工成本与员工需求之间进行平衡的结果。公平是必要的，但绝对的公平是不可能的，因此实施者要做好宣传解释工作，通过沟通向员工阐明薪酬设计的依据，以尽可能消除误解，让尽可能多的员工满意。
（4）在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化做出相应的调整。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业业务部门做预算。但为了准确起见，人力资源部门做此预算更合适一些，因为财务部门并不十分清楚员工具体薪酬和人员变动情况，更不清楚企业的人力资源规划及实施情况，因此人力资源部门要作好薪酬台账，设计一套比较好的人力成本测算方法。
成功案例：
1．诺基亚的薪酬管理
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50％多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。为了解读诺基亚公司的成功，近日，《IT时代周刊》记者专访了诺基亚（中国）公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。
毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为：“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。”
一、帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”
这个观点指明了员工绩效管理一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚看到这个问题，其解决方案比肯·布兰查德的方案更具前瞻性和战略性。
肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主要角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（1nvestInPeo-ple人力投资）的项目：每年要和员工完成二次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
