集团不仅在总公司及各企业设立了独立于各部门之外的考核办公室，而且还在各生产工段或班组配备了专职的考核员，上下结合，具体执行检查考核工作。对于工人，实行考核员初核、生产工段或班组复核与企业考核办公室核定相结合的三级考核制度；对于各级部门主管的考核，实行上级主管初核，产品科、质检科、财务科等关联部门出具结算依据，员工代表出具评议鉴定与企业考核办公室最后核定相结合的多部门考核制度。这样，不仅在企业、各级部门与员工之间建立了一条纵向的检查考核线，而且还在员工之间、部门之间建立了一条横向的检查考核线，形成了全面的考核系统。由于绩效考核建立在全面、精确的考核网络的基础上，因此，考核结果准确性高，为实现公正的考核奠定了基础，同时也为实现信息高速反馈提供了保证。
（二）双向监督制约的考核原则
调动员工劳动积极性的关键在于绩效考核是否公正。因此，要实现公正的绩效考核，首先要对领导裁决权过大、单向监督考核等传统的绩效考核方法进行改革，双向监督制约的采用有利于改革旧有绩效考核方法的弊端。
双向监督考核既包括考核者与被考核者之间的双向监督考核，也包括部门与部门之间的双向监督考核。集团一方面规定上级主管及考核办公室对下级主管及员工进行严格的检查与考核；另一方面又授权下级主管及员工对上级主管及考核办公室进行监督考核。各级主管的考核表中必须有员工代表的评议鉴定。工人有权拒绝不公正、不真实的考核结果，可以向总公司“四优”管理办公室（考核办公室）进行上诉，直至得到公正的评价。对考核办公室人员则实行了办公室内部自查与部门互查相结合的检查制度。
所有的考核表必须有考核部门与被考核部门双方的签字方可生效。为了员工和管理者两方面的积极性不断提高，考核者与被考核者之间、部门与部门之间应形成双向监督的制约关系。考核者不仅有权对被考核者进行考核，同时考核者的工作及行为也要受到被考核者的监督。同样，各部门既可以监督其他部门，又要受制于其他部门的监督，只有这样，才能有效避免由于偏见、报复等造成的考核偏差，提高考核结果的可信度，保证考核体系的客观公正。
（三）双向、及时反馈的考核制度
公正的绩效考核如果不把结果及时反馈给员工，就不能起到促进员工纠正工作失误、改进工作效率的作用。为了加速信息反馈，集团参照现代企业生产管理方法之一的“日清”管理法，建立考核体系的“日清旬结月兑现”制度。所谓“日清旬结月兑现”制度，指当天工作当天考核、当天考核结果当天公布，每过一旬总结一次，每到月末根据考核结果，兑现个人报酬。
“日清旬结月兑现”制度的核心是“日清”。它要求考核员每天对每个员工至少检查三次；每天向企业考核办公室出具每个员工的考核结果；在生产工段或班组设置公告栏，公布每个员工的指标完成情况以及考核结果。
“日清”制度不仅强调信息反馈的双向性与及时性，还强调考核结果的公开性和透明性。它一方面要求考核员每天把生产一线员工的信息汇报到企业考核办公室；另一方面又要求考核办公室每天把所有考核结果反馈给基层的每个员工。这样，不仅企业管理者能够及时地了解员工的工作进展情况，而且员工也能够及时地了解企业对自己所做贡献的评价与工作中的不足之处，从而能够及时地促进员工与管理者调整各自的行为，进而达到不断提高工作效率的目的。由于指标考核的计算公式简明而公开，每个员工都能核算出自己的应得考核分数与每日应得的各项报酬，因此避免了秘密主义等传统考核做法的弊端。同时，由于考核结果对于所有员工都是公干的，因此促进了员工横向了解和良性竞争。
（四）按劳分配、奖惩分明的报酬体系
四优管理法的核心在于建立一种具有激励作用的报酬体系，以达到激发员工积极性和潜能与为实现集团整体目标做出贡献的目的。什么样的报酬体系能够具备激励作用？现代管理学的期望理论告诉我们，人的努力程度是由以下三个因素的相互作用来决定的：首先，对自己通过努力改变绩效的可能性的期望；其次，组织对个人绩效给予的报酬；第三，个人对报酬价值的评价。一个人对通过努力提高绩效，进而得到报酬的可能性估计越高，把组织提供的报酬看得越有价值，其努力程度就越高；反之就越低。因此，报酬制度是否具有激励作用，关键在于它能否做到使个人认识到通过努力改进绩效，进而得到报酬不仅是可行的，而且还是值得的。经过探索，集团进一步认识到，要使员工充分认识到努力可以促进绩效，绩效可以提高报酬，必须严格按照量化的劳动绩效支付报酬。同时，在报酬制度的制定中，要考虑员工的意见，设计出可行的考核指标及报酬系数。为使报酬更好地满足员工不同层次的需求，还要拓宽报酬领域，实行物质奖励与精神奖励相结合的多种报酬制度。
由量化的劳动绩效决定工资是灵化集团报酬体系的核心，它是以各个岗位实现的效益为基础的。在灵化集团，不论各级部门，还是员工，其工资总额的分配都遵循“四点一线逐级分配”的总原则。所谓“四点”，即产量报酬点、质量奖罚点、成本节超点和综合管理达标点。产量报酬点是指以实际产量为依据，对照产量指标及对应的报酬系数确定的应得产量工资；质量奖罚点是指以产品的实际质量为依据，对照质量指标及对应的奖罚额度确定的应得质量工资；成本节超点是指根据实际成本与定额成本指标之差以及对应的奖罚规定计算而得的应得成本工资；综合管理达标点是指根据对安全文明生产、设备事故、劳动纪律等非量化指标的考核得分确定而得的综合管理罚额（综合管理达标只罚不奖）。所谓“一线”，实际是指“工资一线串”，即将上述四点一串相加之和就是部门或班组、员工的实际工资的意思。“逐级分配”工资指企业各级单位按照“四点一线”的分配方法，对下级单位进行工资总额兑现，兑现逐级进行，直至一线员工。
（五）员工参与和物质精神奖励的结合
在制定各项指标、报酬系数及奖罚措施中，上级对指标、报酬系数及奖罚措施的制定是下级进行指标、报酬系数及奖罚措施制定的依据，但是上级并不是一厢情愿地强制规定下级的指标、报酬系数及奖罚措施，而是经过自上而下、自下而上的多次反复、多次讨论，充分交流各方意见，达到各方完全认可，最终以制度的形式来确定指标、报酬系数及奖罚措施的。在保证企业自上而下的指挥畅通的同时，自下而上的参与管理的特点非常明显，强调人人都是管理者。由于在指标、报酬系数及奖罚措施的制定中参考了员工的意见，因此能够较好地使工作、绩效、报酬之间的关系维系在员工能够达到的水平，使员工清楚地认识到通过努力改进绩效得到报酬是可行的。
由于需求的不同，人对同一类型报酬的评价也不尽相同。有一些人可能把名誉、升迁等非金钱奖励看得比金钱奖励更重要。因此，需要根据个人对组织报酬的价值观点设置不同的报酬。灵化集团除了严格实行金钱奖罚以外，还实行了精神鼓励、级别升降、末尾淘汰等非金钱奖罚措施。具体来讲，集团建立了劳模制度，对绩效优异的员工和部门主管授予劳模称号，以精神鼓励为主，实行物质奖励与精神鼓励相结合的奖励措施。《灵化集团劳动模范评选条例》规定，对经过民主评议评选出来的劳模，一次性奖励4500—500旧元，给予适当晋级；一年评上劳模者可享受国内旅游；三年连续评上劳模者可享受出国旅游等。
2．北电网络的考核体系
绩效考评，是一种定期考核与评价个体、小组、群体工作绩效的管理制度。它具有多重目的和多种作用，是一个完整的、反馈的循环过程，包括许多关键环节。有效的考评体系是一个动态的、开放的系统。
北电网络公司的“关心员工，一个也不能少”，注重考核过程的用人之道，让员工心悦诚服。
（一）行为与目标考核
北电网络公司的员工考核主要分为两个部分，一方面是员工的行为；另一方面是绩效目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标。以前，北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整。每个员工除了和自己的老板订目标外，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以，一个员工的业绩考核不是一个人说了算，也不是一个方面就能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你的评价，这就360度考核。由于对员工的行为和目标的考核是经常性的，因此，员工在工作中出现不足时，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到年终总结时，考核结果会让员工感到非常惊讶的情况，最多是有些不同，的看法。主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认同。
（二）留住优秀人才
北电网络认为，薪金和劳动生产率不是绝对成正比关系的问画。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，因为对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。例如，让员工去轮岗，激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸取别人的经验，让他们能够得到了发展。“我们是一个关怀员工的公司，我们鼓励员工之间相互支持，老板和员工之间相互支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任”。北电网络称主管为“PeopleManager”，他们有很大一部分精力是用于有效管理和激发员工的潜能，所以，每个管人的经理都应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如，有些员工比较注重家庭，那么经理就要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。
在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然，轮岗要征询员工的意见。在北电网络公司有一套制度，叫“InternalMobility”，即内部调度，用来通过轮岗增加他的能力。执行内部调度，员工至少要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样会使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出来，然后，人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如，必须在一个岗位工作满18或24个月，另外，挖人方经理要向被挖方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。出电网络希望留住人才，因为北电请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供给他们职业发展的空间。
（三）消除级别
北电网络公司虽历史久远，但管理超前。在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队的有力配合，而不会特别重视级别。北电网络公司在中国市场上的销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1／3。
