权利和责任相等。在经营中，三星集团坚持采用权力和责任相等的原则，赋于它的员工以极大的经营自主权，同时也要求它的员工承担一切经营责任，包括获得成功的奖励和失败的惩罚。权力越大，责任也越大，奖励很高，惩罚也重，每个人在行使权力时必须同时承担这两种结果。在其他企业中，普通员工不会承担失误的后果，即便是中高层管理者，也可以某种借口推诿。三星决不允许这种情况发生，所有的奖励均会全额兑现，一旦出现失误，所有参与者均要承受巨额经济损失。因此，每个三星人在行使自己权力时都特别慎重，极少发生滥用职权的事。这一点是三星企业稳定高速发展的关键。三星集团每天都有无数的决策需要作出，光靠总经理或总裁的个人能力是无论如何也无法达到的。这一点对于集团企业也许至关重要。
先进指标管理。如何制定企业管理的目标，一直是各大型企业难以把握的问题，日本的企业推崇方针管理，本方企业侧重于数据管理，将管理指标全部量化为数字。三星集团则努力将这二者结合起来，实施先进指标管理。李秉喆认为，制定先进的，经营指标有利于激发企业的创造性和活力，使全体员工竭尽努力达到这一目标，将普通的例行工作变为创造性工作，企业面貌将会大大改观。三星集团多年来一直实行这样的经营目标管理，使“发展”成为三星企业的首要，从发展中求生存，不发展就意味着失败，犹如逆水行舟，不进则退，没有第二条道路可供选择。
5．启用外人作总裁
家族式管理中，领导者若能大胆聘用有才能的外人，走出唯亲的怪圈，才能使企业永远立于不败之地。
1982年9月，日本索尼公司董事会主席盛田在股东非常大会上，宣布提升大贺则尾为公司新任总裁。
这一决定大出人们的意料，因为，大贺与盛田家族毫无血缘关系，更重要的是，这位新总裁过去是学艺术的，曾一度为男中音歌唱演员。
盛田为什么选了这样一位“门外汉”作为公司的总裁呢？
原来，盛田与大贺只是在一个偶然的场合相识的，交谈中盛田发现，大贺虽然是搞艺术的，但对经营之道并不陌生，而且，他的音乐造诣对公司也有用场。
于是盛田聘用大贺到公司的录音部门工作。
果然，大贺的音乐专长给公司录音部门的工作带来起色，一年后，被提拔为录音部兼产品计划部的总经理。
由于大贺在选择录音曲目、保持音色纯正方面非常在行，在经营战略上也有独到的见解，并且还擅长做广告宣传和推销工作，因此他领导的索尼公司录音部，9年后便成为日本最大的录音公司。由大贺出任公司新总裁，正是盛田慧眼识才的明智举措。
这是一个懂业务的人才，却非管理人才，他不是专业的，但盛田相信：他能做好，因而放手提拔，大胆放权，人们在经过短时间的困惑之后，就惊呼果然是人才。作为企管人员，任人唯亲只能使企业走向穷途末路；任人唯贤，企业才可能欣欣向荣。
成功案例：
1．杜邦公司的秘密武器
在200年的历史长河中，杜邦家族能取得如此丰盈的成果，获得全方位的发展，确实令人惊叹。人们不禁要问：杜邦公司有什么秘密武器没有？
翻开杜邦公司的发展史，就会发现：这里荟萃了科技人才、管理人才、金融人才、公关人才……各式各样的人才。人才就是杜邦公司的秘密武器。人才成为推进杜邦公司无止境地向前发展的最强有力的动力。
杜邦家族，不断注重提高自身的素质，因而后劲十足。
杜邦家族，作为杜邦公司的所有者和管理者，家族许多人具有他们所从事的产业的专门知识，家族本身就是一个人才的聚合体。公司创始人艾乐·杜邦从师于“近代化学之父”拉瓦锡；亨利·杜邦毕业于美国西点军校，对公司的管理形成了一套独特的适应军火生产企业的、半军事化的管理方式。拉蒙·杜邦和犹仁·杜邦，均毕业于宾州大学化学系，酷爱化学实验并颇有成果。他们叔侄三人组成的班子，可以说是管理型人才与技术型人才的合理的组合。第三代接班人艾尔弗雷德第二和科尔曼·杜邦同年同班毕业于麻省理工学院，另一位主要管理者皮埃尔·S·杜邦第二也毕业于麻省理工学院；皮埃尔的两位弟弟，即从20世纪20年代开始进入公司挑大梁的艾乐·杜邦第三和拉蒙第三，均具有麻省理工学院博士学位。这是杜邦家族的第一批博士生。杜邦家族出了3500位博士。
杜邦公司既是一个大财团、大企业，也是一个高级研究院、实验站。
在杜邦公司的实验室里，有许多才华横溢的科学家们在有条不紊地进行多学科的科学研究工作。
杜邦公司非常重视人才，且任人惟贤。
皮埃尔·S·杜邦第二以上乘的科学条件和丰厚的薪金待遇，吸引了一大批来自哈佛大学、耶鲁大学、宾夕法尼亚大学、麻省理工学院的优秀大学毕业生。杜邦不搞论资排辈，对优秀的、有成果的，立即重奖提拔。
科学研究上的重大突破，是杜邦产业长盛不衰的重要源泉。杜邦实验室推出了一系列崭新的具有革命意义的产品。
人造橡胶——杜邦公司的研究成果。
硝酸纤维素亮漆——杜邦亮漆。
塑胶——杜邦公司首先推出。
尼龙——杜邦的骄傲。
四乙铅汽油——杜邦公司的奇迹。
目前杜邦公司有4000多位杰出的科学家。
杜邦公司十分重视科研投入。1982年，公司在研究上花了近10亿美元。1981年，公司又在威明顿投资8500万美元建造一座生物工程大厦。可见，杜邦公司不仅重视高级科研人才，而且十分注重培训有文化有技术的工人，它的发展正是重视人才这一公司策略的充分体现。
2．希望集团的“刘氏理论”
2001年10月希望集团董事长、希望集团东方公司和强大有限公司董事长刘永行及其兄弟们以总资产83亿元，被美国《福布斯》杂志评为大陆富豪第一名。在十几年的经营生涯中，关于用人，刘永行总结出了“不用亲人用外人”、“不用内行用外行”、“启用家族外管理者”等一大批“刘氏理论”。
1．不用亲人用外人
中国的私营企业80％是家族式的，但刘永行在希望集团里坚持不用亲属。谁都知道任人唯亲不好，然而要落实到行动中，对于民营企业来说非常困难。刘永行认为，希望集团本来就是私营企业，人家正怕来你的公司不被重用，如果你的周围又是一群亲属，还有谁敢来。此外，刘永行还认为“家族企业的弊病导致社会精英进不来，而一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”所以刘永行宁愿“矫枉过正”，彻底不用亲属。希望集团因此而吸引了一些优秀人才。在希望集团里，有国有大企业的老总，有政府部门的厅局级干部，有大学里的教授，有留洋的博士，硕士和大学生也有一批。有人来的时候告诉刘永行：“来以前我做了一些调查，发现你这儿确实没有用亲属，给了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我要来。”刘永行觉得这就是矫枉过正的结果。他一直很自豪地宣称“东方希望的高层领导者里没有一个家族成员”。
不用亲戚的用人原则最初来源于刘永行对民营企业为何难以长大的思考。中国的私营企业在创业初期往往是“打仗还需父子兵”，这样的好处是大家互相信任、了解，面对困难时能够同甘共苦。在企业没有做成的时候，没有赚大钱的时候没问题。但等到企业做大了，问题就来了——谁是老大？谁说了算？谁该多得一点？这些问题都来了。往往在这个时候有人会提议来个轮流坐庄。但一个企业总得有一个持续性的基本核心，否则企业容易陷入无政府状态，就干不成大事。
