9月1日区别考评制度
如果说，在我奉行的价值观里，要找到一个真正具备推动力的，那就是有鉴别力的考评。
有一些人信奉这种方式，并因这种方式取得了企业经营的成功。另一些人却憎恨它，说它低劣、残酷、缺乏公正性，认为它是不公平产生的根本。
我是一个区别考评的狂热支持者，我曾亲眼看见，一些企业通过它从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理方式，它有着杰出的道德意义。当然，核心在于它发挥了实际的作用。
公司管理者必须履行这样的职责：客观中肯地分辨出员工业绩的优劣，他们要为出色的员工提供更好的发展空间和平台。与此同时，他们要将那些不具备效率的人员淘汰出局。唯有如此，企业才具备“赢”的可能性。
事实上，区别考评制度只不过是一种合理分配资源的方式。企业的资源是有限的，要赢得胜利，就必须合理高效地运用这些资源，而区别考评制度的目的也是如此——只有将资源交付给能够实现更高成果的人员，企业才具备赢的资本。
我深信区别考评制度不仅是提升企业经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。它能够使优秀者脱颖而出。
——《赢》
背景分析
韦尔奇刚刚在GE推行区别考评制度的时候，曾经引起GE内部的广泛争论。但是，几年后大多数人成了这种制度的拥护者和推动者。等到韦尔奇离开GE时，区别考评制度已经为所有的GE人所接受。
但是，在GE之外，区别考评制度的推行仍然面临着很大的阻力。因为在韦尔奇进行全球巡回演讲时，他仍然面对着很多关于区别考评制度的提问。要推行这一方式，并不简单，甚至说非常艰巨，它需要一个良好的前提条件：企业内部形成良好的坦诚和信任文化。人们反对区别考评制度的原因正是因为大家都不够坦诚，都不敢正视事实。
中国企业在区别考评这一方面做得非常糟糕。近年来，一些企业如华为、海尔等开始进行区别考评，取得了初步成果，但是，大多数企业依然保持着以往的一概论之的考评方式，这种方式的直接后果便是很多出色的员工逐渐丧失了工作热情和积极性，最终沦为平庸者，或是选择了离开——对优秀者的优秀视而不见，是对他们的最大打击。
行动指南
要取得企业的高效运营，首先要分辨出员工的优劣，然后，将有限的资源交付给优秀的员工。
9月2日绩效的全部含义
绩效管理是人们生命中的一部分，从我们上小学时就是这样。区分始终存在着，它适合于我们参加的每一次活动和比赛，包括考试。区分的原则在我们毕业时同样有用，我们各自的毕业证书上有着不同的评价。
我们的生命一直经历着区分，但是为什么很多人要求在工作中取消区分呢？我始终在GE内部坚持运用绩效管理，而区分则是绩效管理的最大体现。
即使是我们最大和最优秀的明星也知道这个规则。正如NBC的总裁安迪·拉克所说：“我和杰克已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面，但是如果我开始走下坡路，作了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，但是他对解雇我绝不会有半点犹豫。”
这就是绩效的全部含义。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
从接任GECEO的第一天起，韦尔奇就开始推行区别对待员工这一管理方式。他在公司内推行了很多种考核方式，包括“20-70-10”活力曲线、“4E经理人”、“360度评估”等。所有方式的目的都只有一个：区别对待员工，让优秀的人才获得更广阔的发展空间，取得更出色的薪酬和待遇。
经过韦尔奇的长久坚持，这种绩效为导向的精神终于成为GE的一种文化：任何人都对此抱以高度的敬畏，因为他们知道一旦自身无法取得出色的业绩，韦尔奇将毫不犹豫地选择让他们走人。
但大多数领导者总是对那些表现恶劣的人抱以希望，总是希望第二天上班会看到他们以全新的状态投入工作，尽管他们长期以来毫无改变。韦尔奇告诉我们：正因为没有及时将这些人清理出局，从而导致了企业内部的官僚主义气息四处弥漫。
行动指南
无论何时，对于企业来说，业绩都是唯一的评估标准。
9月3日“20-70-10活力曲线”
我们始终在寻找一套能够有效评价员工的方法，最终我们发现了一种非常出色的方法，我们称之为“20-70-10活力曲线”，即我们将员工分为A、B、C三类，其中A类员工是最优秀的，占20%；B类员工是中间阶层的，占70%；C类员工是最差的，占10%。
A类员工充满工作激情、思想开阔、富有远见且勇于承担责任。他们不仅自身充满着活力，而且能够带动身边的人一起努力奋进。他们能够提升企业的经营效率，也能够使企业经营充满生机。B类员工是企业的主体，也是业务经营成败的关键。管理者应该投入大量精力来提升B类员工的水平，让B类员工成为A类员工是管理者们的主要职责之一。C类员工是指那些不能够胜任自身工作的人，管理者对他们应该采取快刀斩乱麻的策略，迅速地使他们淘汰出局，因为他们的存在将影响企业的经营效率。
在进行激励时，管理者也应该对员工们区别对待。A类员工获得奖励应该是B类的2～3倍，当然，B类员工也应该得到相应的奖励和工资提升，C类员工则什么也得不到。
在推行“20-70-10活力曲线”的过程中，最艰难的事情是处理最差的10%。最初，在确定最差的人员时很容易，但是第二次就会有了一定的难度。一旦长期推行下去，留在团队中的人员都非常杰出，这时作出判断非常艰难。很多管理者可能会作出让步，但是，要使企业始终处于领先地位，无论何时，推行“20-70-10活力曲线”都是必要的。
——韦尔奇谈区别对待员工
背景分析
韦尔奇担任GE的CEO之后，始终在寻找一种能够对员工进行客观中肯的评价的方式。最初，他们采取了多种评估方式，但是大多效果不太明显，而且时间一长，考评就会变成形式主义。采用了“20-70-10活力曲线”之后，由于每次都必须剔除10个人员，管理者必须客观中肯地作出评估，否则，他自身将沦落为C类员工。
我在为一些企业提供咨询服务时也曾推行过“20-70-10活力曲线”，很多人认为这是一种过于残酷的管理方式。事实正相反，“20-70-10活力曲线”不但是一种促进团队提升与增加企业效率的方式，对于员工个人的成长来说，它也具备很大的帮助。因为，一旦采取这种方式之后，团队中所有的成员都必须努力学习、不断提升，否则必将面临被淘汰的危险。这样，团队中的每一个人都将得到迅速提升，即使是被淘汰出局10%的最差员工，在其他企业中也会具备出色的竞争能力——这正是GE成为不断为其他企业输送人才的商学院的核心原因。
行动指南
通过“20-70-10活力曲线”，我们将会发现，对员工的仁慈，其实是对员工的伤害，真正优秀的管理者应该帮助员工取得成长。
9月4日用企业的《萨班斯-奥克斯利法案》评估员工
前些年，当不断发生的公司丑闻动摇了美国的经济时，政府迅速作出了反应，通过了《萨班斯-奥克斯利法案》，规定对任何一位存心发布虚假财务数据的CEO或CFO进行惩罚乃至监禁。《萨班斯-奥克斯利法案》对于保证财务报表的可信度以及恢复投资者信心是一项必要的措施。
我希望在公司内部也拥有一套《萨班斯-奥克斯利法案》，能够对员工进行评估。当然，对员工的评估并没有唯一的方法，每个公司都会创造出不同的形式和方法，但是，任何一种好的评估方式都应该具有如下一些特征：
一、简单明了。复杂的评估只能导致评估结果不准确。
二、标准一致。对同类工作人员的任何评估都应该保持一致的标准，而且标准必须与他们所从事的工作行为直接相关。
三、保证一定的评估周期，一年一次或是两次，最好采取正式的、面对面会谈的方式。非正式的评价随时都可以进行，但是正式的评价必须确定时间、人员、方式，同时能够公开化、透明化，使每个人都能够意识到自身的位置和为企业作出的贡献。
四、一个好的评价体系应该包括员工们的职业发展相关内容。经理们应该与员工交流每个人未来事业的发展规划，让每个人都对自身的未来充满期待。
即使你企业的评估体系拥有了所有这些特征，它也不能够堪称一流，除非它能够受到正直的监督。
——韦尔奇谈区别对待员工
背景分析
很多企业的内部评估体系都是纸上文章，原因往往有二：一是执行力度不够，很多出色的评估方式没有得到运用，或是没有得到严格的实施；二是很多评估方式制定得过于复杂，根本无法实施，它们只是一些消耗时间、言之无物的空洞方式。
当然，评估得不到严格执行是问题的关键点。一旦评估不能够得到严格的执行，那么，众多的经营问题将浮现出来：员工缺少责任心、执行力低下、工作态度恶劣等。IBM的传奇CEO郭士纳拥有与韦尔奇一样的观点：员工们只会做你监督和评估的事，而不会去做你希望的事。因此，在进行评估时一定要明确对象和标准。
同时，评估一定要力求公开化、透明化。很多企业的评估是封闭式的，评估结果也是保密的，这样的评估往往不会产生预想的结果，只有将评估的过程、结果公开化，才有可能得到客观的评价。也只有将评估结果公开化，才能够使每个员工都明确自身的位置，清晰地感觉到自身的优势和劣势，这样他们就可以制订相应的学习计划对自身进行适当的提升。
行动指南
每一个领导者都应该对企业所使用的评估体系进行分析，取消一切无关紧要的内容，并严格执行下去。
9月5日每个人都渴望得到发言权和尊严
世界上，每一个人都渴望得到发言权和尊严，而且也应该得到。所谓发言权，我认为是人们希望有机会说出自身的想法，发表自己的观点和看法，获得被倾听的感觉，无论他们的国籍、性别、年龄，还是文化背景有多么大的不同。所谓尊严，我的意思是人们发自内心地希望通过自身的工作、努力和个性赢得他人的尊重。
或许很多人会认为这是理所当然的事，但事实是很少有管理者在实际工作过程中实践这一点。
——《赢》
背景分析
在韦尔奇眼中，给予员工充分的发言权和相应的尊严似乎顺理成章，但是，现实却与他的构想有着很大差距。他深刻体会到这一点是在克罗顿维尔的培训会议上，作为GE的CEO，他总是会被各个业务部门提出的五花八门的具体问题所淹没，而这些问题大多应该由他们自身所在的部门解决。应付了几个类似的问题之后，韦尔奇失去了耐心，中止了培训，反问台下的学员们：“为什么你们不向自己的上司提出这样的问题？”答案令他震惊：“我们不可能提出这样的问题，因为那样我们将被开除。”
由此，韦尔奇认识到必须作出一些改变，应该为员工们提供一个宽松的环境，为他们提供踊跃发言的平台。
尽管韦尔奇离开GE后在世界各地宣扬“企业中的每个人都渴望得到发言权和尊严”，但在很多企业内，状况并没有得到丝毫好转。因为，要做到这一点，面临挑战的是管理者，而非员工。他们需要为员工提供畅所欲言的空间和环境，同时对员工的直言不讳抱以赞赏和宽容的态度。
一个企业内，如果员工们不能够获得发言权和尊严，那必定意味着一点：管理者需要改变管理方式。
行动指南
任何人得不到发言权和尊严，都不会对工作充满热情——员工的发言权和尊严与他们的工作责任心和积极性联系在一起，而员工能否得到发言权和尊严则完全取决于管理者。因此，要改变员工消极怠工的状况，首先需要改变的是管理者的管理观念。
9月8日人才评选的三项考验
在考虑一个人能否承担工作之前，必须让他们通过三项考验，而且，这三项考验应该在招聘程序开始之前就展开，而不是等到决定聘用时才进行。
第一项考验重点是一个人的品格——正直。一个品行正直的人讲真话，而且坚守信诺，他们勇于负责，敢于承认错误并改正。
第二项考验是智慧。智慧与学历无关，与一个人的过去也无关，智慧的人是那些充满强烈的求知欲并不断学习的人，他们拥有不断扩张的知识面。
第三项考验是他的成熟度。对成熟的评估相对较难，但是还是可以通过一些特征来进行了解的，如能否控制情绪、承受较强的压力和挫折，能否从容应对成功、保持谦逊的态度等等。
——韦尔奇谈如何招聘到优秀的员工
背景分析
对一个人的评估相当不易，不仅要对他的工作技能进行评估，而且需要对他的人品、才华以及潜力等展开评估。
我们在人才招聘时，总是将关注的重心放在技能和学历上，而忽略了对他们进行品格测评，这常常成为我们失败的根本原因。一个品格低下的人在困境面前通常会选择放弃和逃避，在责任面前，他同样会选择躲避。很多管理者被一个人的学历所迷惑，等到关键时刻才意识到用错了人。
智慧和成熟度尽管重要，但远不如品格来得重要。当然，品格低下的人，往往很难具备智慧，也无法保持谦逊。
行动指南
一个人的品格比他所拥有的知识和技能重要得多，因此，在选择人才时，首先关注他的人品，其次才是他所掌握的技能。
9月9日如何招聘高层管理人员？
很多企业需要招聘高层管理者，这些人将要在企业内负责一个核心部门或是某个分公司。在这种情况下，我们应该考虑到四个特征，这四个特征都具有非常关键的用途。
第一个特征是真诚。领导者不能有一丝一毫的伪装，他们必须保持自身的本色。唯有如此，他们才能够直面众人，激励自身的追随者，以真诚带来的威信开展领导工作。
第二个特征是对变化保持高度的敏锐性。每个领导者都必须拥有远大的目标以及预知未来的能力，同时，他们还必须具备一种预见变化的特殊才能。只有那些能够迅速把握外界变化，并及时作出策略调整的领导者，才能够在市场竞争中立于不败之地。
第三个特征是极度重视人才。优秀的领导者对人才有着一种强烈的偏爱，他们总是雇用那些比自身更优秀、更突出的人才。唯有如此，企业才有可能取得发展。但是，很多领导者往往没有勇气聘用比自身更优秀的人才，他们担心自身将面临冲击和压力。一旦拥有了这样的想法，他们所领导的企业将很难取得较大的发展和突破。
