自信与自负只有一步之遥。这一次，自负占据了上风，给我上了一堂终生难忘的课。
——韦尔奇对基德公司收购案的回忆
背景分析
在成功进行了多次收购之后，韦尔奇有点“收不住了”，开始流露出“狂妄自大”的表现，他变得“目中无人”了，尽管一位董事曾经警告他：对基德公司的收购只是“买下一堆家具而已”（后来的事实证明这位董事是极其正确的），他最终还是进行了对基德公司的收购。因为他不愿意再给那些承担中介作用却收取大量佣金的投资银行支付费用，他希望自己可以搞定这一切，而基德公司是最好的选择。从战略上来看，韦尔奇的规划不无道理，但是由于对这一行业的陌生，以及对基德公司的了解不够，这笔交易变得无比糟糕。
完成收购8个月之后，韦尔奇发现自己卷入了一桩震动华尔街的前所未有的丑闻当中，基德的一位明星员工涉及了两项重案，而且都是运用基德公司的名义。尽管这些案件发生在收购之前，但是作为现在的主人，韦尔奇还是为此支付了2600万美元。好不容易处理完此事，基德公司的情况略有好转。1994年4月14日晚上，韦尔奇听到了一个令他震惊的消息：基德公司的一个交易者账户里出现了一个无法确认的35亿美元的窟窿。这个消息使韦尔奇受到了沉痛的打击，一夜之间，他失去了35亿美元。他终于认识到从一开始他就在犯一个错误，这一事件最终影响了整个GE公司的股票，韦尔奇不得不一一道歉，包括向所有的GE员工，因为他们都是GE股票的主人。
幸运的是，GE是一家承受灾难能力很强的公司，基德公司收购案最终得以平息。
行动指南
天欲其亡，必令其狂。对于领导者来说，能够保持冷静的头脑而不被一时的成功所迷惑，是避免失败的关键。
3月25日合并仪式意味着战斗才刚刚开始
通常情况下，你在合并发布会上看到的是高兴和解脱，人们认为战斗已经结束了，现在已经到了收获战利品的时候。然而，事实上，收购老手会提醒你：战斗才刚刚开始。下面你还将继续付出血汗和眼泪的代价，否则，战利品就不会到来。
如果说合并的第一天是盛大的仪式，那么第二天你将开始清理工作。对于收购方来说，面前将有堆积成山的工作需要处理。尽管你们可以充满乐观精神，但是房间里总是免不了有些神经过敏的暗流。企业的每一笔交易都承诺要缩减成本，即使你曾经夜以继日地挖掘数字背后的意义，为合并提供数据支持，你还是不免要担心：节约措施意味着自己丢掉工作，或是你的上司、最好的朋友、亲近的同事和下属将会因此而遭遇辞退。
对被收购方而言，神经紧张就不是什么暗流了，而是海啸。每个人都陷入被解雇的恐慌之中，即使你认为自己的职位是安稳的，生活也会变得比以前更加复杂。一场企业合并给人的感觉可能就像是死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间变得虚无缥缈了。你将感觉到一切都将不一样了。
最重要的是第二天各大媒体的头版上都会登满财经记者和华尔街分析家对此次并购的合理性的质疑，他们提醒每一个人，许多合并最后都是失败的。
——《赢》
背景分析
韦尔奇参与过很多两家公司合并时举办的盛会，很多次都是由他自己主持的。在合并会上，所有的人都会流露出开心，经过了艰难的谈判和协商，合并交易终于达成了。但是，多次并购的经验告诉韦尔奇，一切才刚刚开始。
并购之后，对于收购和被收购双方来说都是一个艰难的开始。你需要根据实际需要进行组织结构、人员结构、产能结构以及薪资结构的调整。而这些调整将意味着很多人就此失业，但是，如果你不想并购失败，你就必须作出这一系列的决策。
行动指南
将合并仪式视为合并的开始，而不是结束。
3月26日并购的成功并非顺理成章的事
的确如此，大多数企业的并购都失败了，特别对那些想要通过合并来收获产业聚集或收入协同效应的企业来说，前面的道路更加艰难，如果你只是为了削减成本，而把收入协同效应当作期望之外的收益，那或许要容易得多，但不管怎样，并购的成功都不是顺理成章的事情。
当然，我们还是应该坚持采取并购策略，因为并购可以给我们一个更快捷地使利润倍增的办法，它可以迅速扩大企业的经营地域和技术领域，带来新的产品和顾客，同样重要的是，并购可以让企业彻底改造自己的团队——突然之间，你将拥有两倍数量的人员可供选择。
成功的并购可以产生“1+1=3”的运营效果，可以在一夜之间提升企业的竞争力。
——韦尔奇谈合并
背景分析
在GE工作期间，韦尔奇曾经参与和主持过几千次并购项目，在离开GE之后，他也始终为一些企业的并购交易担任顾问。令他感到欣慰的一点是他所参与和主持的并购尽管也有一些是失败的，但大多数获得了成功，而且随着经验的丰富，他的成功率越来越高。
因此，尽管很多并购案例是失败的，而且企业最好的成长是企业内部的逐步壮大，但韦尔奇还是建议更多的企业采取并购方式获取成功。因为他知道通过内部成长是很难取得与成功并购一样的效果的。
事实的确如此，单纯依靠自身的发展，往往10年也无法企及一次成功并购所取得的成就，但是，一切的前提是“你必须把并购做得出色”。
行动指南
在拥有一定的并购成功的把握之下，企业应该采取并购方式寻求发展和增长。
3月27日并购的七大陷阱
要想实现成功的并购，只是挑选符合你的发展战略的对象，或是安排哪些工厂被关闭、哪些生产线要合并，以及对贴现利润率或内部收益率进行测算都还远远不够。要想实现成功的合并，最主要的是避免七个陷阱，也就是指判断方面的失误或差错。这七个陷阱大致如下：
一、并购双方相信真的有可能发生“平等收购”。尽管他们抱有高尚的意图，但是大多数“平等收购”都会因为虚假的前提而自我毁灭。
二、过分关注经营战略上的匹配而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化因素的重要性对于成功的重要性来说即使是比不上战略匹配，至少也应该是同等重要的。
三、收购方被被收购方当成了“人质”——在谈判过程中，收购方让步太多，最后被对方操纵了局面。
四、整合行动过于保守。一位出色的领导者，应该将并购行动控制在90天内完成。
五、犯了“征服者综合征”，即收购方接收之后，在每一个重要的位置上都安插自己的人。而真正有价值的收购在于寻求更好的人才。
六、代价太高。不是高出一点点，而是过高，最终往往连成本都不可能顺利收回。
七、被收购方从上到下的人员都感觉到痛苦并抵制合并。在并购中，新的所有者通常不愿意留用那些带有反抗情绪的人，如果你想继续待下去，那么你应该保持冷静，学会尽可能地热爱合并交易。
——《赢》
背景分析
韦尔奇根据自身几千次企业并购的实践经验，总结出以上七大并购陷阱。或许此外还有其他的并购陷阱，但是，我们相信这七个应该是最常见的，而且也是导致很多并购失败的根本原因。因为，在并购过程中，一旦这些陷阱发生，他们能够扼杀并购的成果，或是减缓合并的速度和进程，并消耗企业合并的价值。
我们可以发现这七个陷阱中有六个是与收购方有关，只有一个与被收购方有关。因此，企业在采取收购策略时一定要慎之又慎。因为，在你的前方有很多陷阱在等待着你，一不留神，你就将陷入其中的某个陷阱。韦尔奇总结这七个陷阱的目的，正是为了帮助那些希望通过收购获取发展的企业能够走得更稳健一些。
行动指南
在决定进行收购之前，认真地思考韦尔奇所提出的七大陷阱。
3月28日并购过程中的整合必须迅速
收购伊始，大家总是想建立新的伙伴关系，以求达成共识，平稳地合并。但是很不幸，如果建立伙伴关系的进展不理想，那会导致合并瘫痪，双方将就文化、战略、运营、企业名称以及其他的一切不断进行讨论，真正的融合将因此而耽搁下来。
对于变革而言，狂热却不是什么坏事，相反，这是值得我们钦佩的。因为，收购方必须尽快行动，在多个方面迅速作出决策，并且不遗余力地把决定贯彻下去。
不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝之中。唯一的药方就是尽早公布清晰的向前走的合并程序，对每个人都要透明。我们要让所有的人都知道合并的目标，而且最好的合并应该在90天内完成，因为每耽搁一天都是浪费。
——《赢》
背景分析
对于那些过于保守和谨慎的并购行动，韦尔奇总是无法忍受。在他看来，一旦并购确定，行动必须迅速，因为迅速可以减少人们在等待结果中产生的恐惧和迟钝。的确如此，很多优秀的人员往往在你举棋不定的过程中选择离去，这将是你最大的损失。
韦尔奇举了一个例子用来说明过于保守的后果。1999年11月，新荷兰公司决定收购凯斯公司，新荷兰公司是一家荷兰公司，总部在伦敦，是意大利汽车巨头菲亚特的分支，农业和建筑设备产业的第三号公司。由于新荷兰是一家由欧洲母公司控股的企业，它的领导者对于收购一家美国本土公司非常谨慎。由于过分谨慎，这项合并业务在2000年处于停滞状态。但是后来由于菲亚特换了新的领导者，这位领导者做事崇尚大刀阔斧，很快作出新的人事任命和调整，到了2002年，合并公司已经在市场之中占据了很好的地位，但是，因为谨慎他们损失了至少一年的时间。
因为谨慎而遇到挫折的并购案例还有很多，但是，大多数并购却不是因为谨慎而是因为过于冒进而失败的。
行动指南
在该采取行动时，必须像猎豹发现猎物时一样迅捷地行动。
3月31日并购意味着改革
并购意味着变革，但变革并不是坏事。通常来说，并购都是很好的。它们不但是商业活动中不可或缺的组成部分，还能带来高速发展和增长的潜力。它们能把你推进到一个新的、激动人心的战略位置上，并具有一种有机成长所不能比拟的速度。
当然，并购也有自己的问题。所有的关于并购的研究成果都会告诉你，超过半数以上的企业合并并没有带来价值的增加。但这并不等于说，你必然会成为统计数字中倒霉的那一部分。
——韦尔奇谈企业并购
背景分析
韦尔奇的并购战略在现实中不断受到他人的质疑，他们拿出很多对并购研究的数据告诉大家并购的成功率非常之低。韦尔奇对此不屑一顾，因为他知道并购到底需要什么，那些遭遇失败的并购是因为他们在一些必须做好的地方没有处理好，例如并购之后的合并类似于一场变革，但是大多数企业却采取相对保守和温和的态度推进合并，最终遭遇了失败。
韦尔奇承认并购是有可能遭遇失败，但是并购也是一种帮助企业成长的重要方式，而且是最具效率的方式，因此，作为领导者，我们不能因为有可能出错就放弃并购战略，我们应该做的是如何将并购战略的风险降到最低点，韦尔奇正是这样做的。
在企业发展的过程之中，风险越大的决策回报往往也越大。在这一时刻，我喜欢一个词：胆大心细。也就是说在作决策时要有气魄，但是在作出这一决策之前则必须对该决策所涉及的方方面面进行深入的分析和调研，以确保决策能够取得最大限度的成功。
行动指南
并购是促进企业发展的最佳策略之一，因此，领导者应该思考的是如何提高并购的成功率，而非放弃并购策略。
