一、微博上发现的困惑
在微博上，总有许多刚刚工作的同学，在逐步成熟的过程中，承担着越来越多的工作和责任，这时他们常常会怀着无奈的心情问我一些类似下面的问题：
“勇哥，我现在的工作特别多，每天都要加班，这可怎么办呀？”
“勇哥，我现在的工作当需要和别的同事配合的时候，总是控制不了别人的工作效率，最后总做不完怎么办呀？”
“勇哥，领导总是在每天快下班的时候临时交给我许多工作，而且要求当天就要完成，这可怎么办呀？”
“勇哥，我该如何分配我现在的工作，既能按时完成，又能为将来的工作做好铺垫？”
“勇哥，时间对于每个人都那么多，我怎么总是觉得我的时间不够用呀？”
二、初涉销售时的忙乱
Joy如愿以偿地调到了销售部，满怀信心和憧憬地开始了新工作。在开始的几个星期内，Joy认真地搜集相关的资料，如产品知识、销售技巧、所负责地区医院的概况和目标医生的信息等。为了帮助Joy更好地进入工作状态，销售经理Kevin每周都会和Joy过一下她本周的工作完成情况和下周工作计划。到了第二周周末谈话的时候，出现了这样的情况。
Kevin：“Joy，从你调至销售部这两周以来，你怎么都不去见客户，而且上周末在做本周计划的时候，你有一天是要安排见客户的呀？”Joy：“领导，本来这周四我是要去拜访客户的，可是周三的时候，我还是觉得我没有准备好，所以周四就没去。”Kevin：“那这两周你都在做什么呀？”Joy的老毛病又犯了：“Kevin，我从调到销售部的第一天起，首先，开始进一步详细了解销售每天做的工作是什么；其次，按照工作内容寻找相关的资料；然后……”
Kevin：“知识是永远都学不完的，总不能因为学习和准备就不去见客户了，而且大多数知识和能力需要在实践中去检验，你难道没听说过吗？如果没有实践……”
三、不同性格类型偏好的人在时间管理上的差别
1.最善于管理时间的人
说到时间管理，毫无疑问在我们的印象中做得最好的就算是D型的人了。我们每个人从上小学开始，那些提前或准时交作业的同学都会成为老师眼里的“乖乖宝”；而那些没有按照规定时间交作业的学生，无论他们完成作业的最终质量是否达标，常常会遭到批评。
这一规律在职场上往往也同样适用，在工作中那些绩效优秀的员工大多数属于D型的人，而那些表现不好的人往往属于“小浣熊型”。后者经常会被领导和同事这样评价，“这是个工作认真、有耐心的同事，但总是跟不上大家的步伐”。职场中的快速反应、高效即时，成就了D型员工得天独厚的优势，而“小浣熊型”的员工总是会被误会为“拖后腿”，他们往往在相对宽松的氛围中充分发挥他们善解人意、乐于倾听的工作方式，因此良好、耐心的工作氛围是“小浣熊”们的天堂。
在现实生活中，餐厅会为提前订餐的客户安排好他们想要的位置，但如果你在餐厅规定的时间内没有到达餐厅，则会被取消座位。对于那些在当天就餐的客户如果由于人数的变化而导致和此前预订不符的情况，客户还会相应承担经济上的惩罚，酒店也是如此。总之，当下是时间就是金钱、速度就是效益的年代，我们只有做好时间管理，能够得到的回报才会越加诱人。无论你的智商高低、情商如何，学会更好地管理时间，提前或准时完成工作，就有可能得到更好的发展机会。
其实公正客观地来看，排除员工本身由于主观原因不想把工作做好以外，大多数情况是由于性格本身的差异造成了做事风格的不同。
那是否D型的人在时间管理上就无可挑剔？虽然他们的原则看起来完美无缺，他们经常说：“任何事情都不能阻挡工作的完成，我们只看结果，不看过程……”但在实际工作中经常会发生为了提前完成工作报告而忽略质量的情况，之后又会事后诸葛亮地说，“早知道这事儿这么复杂，我再提前一些时间安排就好了”，“这件事要是再多给我一些时间，我肯定能做得更好”……过于追求时间的做法，会让我们忽视过程的控制和最终的质量，从而造成后期弥补所带来的成本的增加。
就像在本文前面所讲到的那样，这种由于性格类型偏好本身的影响所带来的行为风格上的差异，本无好坏之分，当我们在时间管理上遇到问题的时候，需要不仅仅看到这种差异带来的结果上的不同，更重要还是要找到原因，发现方法，不断完善。否则，这种差异就会带来团队工作内的诸多矛盾，有时甚至会影响同事之间的关系，导致私人之间的矛盾，无论是给工作、还是个人都会造成负面影响。
下面我们就简单总结一下，不同性格类型偏好以及由此组成的性格类型之间在看待时间问题上的差异，以及如何才能更好地管理时间。
直接型（Direct）：时间就是生命，浪费时间等于自杀。
间接型（Indirect）：时间就在那里，重要的是享受过程。
理性型（Rational）：时间就是资源，重要的是严格规划。
感性型（Emotional）：时间就是纽带，连接着你我的情感。
2.直接型（Direct）和间接型（Indirect）
在时间管理上的差别我们每个人一生中拥有的时间是一样的，但如果说到工作时间的话，那么每个人就各不相同了，这取决于谁能更加有效地安排时间。
针对此点，相对来讲，D型的人会更有优势，因为他们遇到问题时往往喜欢用最直接的思考方式形成自己的想法和意见，然后快速地反馈给别人。I型的人遇到问题时，往往首先选择一个安静的角落通过自己以往的经验，寻找内心对问题的想法和意见并反复推敲，然后再伺机用适当的方式反馈给别人。
形成自己的想法和意见后，在与别人交流的过程中，同样也会存在一些差异。D型的人喜欢用最简单的方式表达自己的思想和情感，同时他们也善于推动对方表达，在此过程中通过双方不断碰撞和修正，从而形成共同的结论。而I型的人往往会在此过程中与别人缺乏及时的交流和分享，当遇到分歧时也不会直接给予对方反馈，有时甚至会发生双方交流出现“断电”的情况而前功尽弃。
综上，为了更加有效地利用时间，D型和I型的人均应该既了解自身偏好又了解对方的偏好，这样才能做到真正地设身处地。比如，D型的人应该认识到，他们应该渐渐学会不要总是说了再想或者做了再想，适当减少说话的频率和每次说话的信息量，并在此之前开始思考。同时，当与I型的人沟通、确认工作思路和进度的时候，你要为他们预留思考、反应和做决定的时间。在进行时间超过一个小时的培训和讨论中，适当安排茶休的时间，以便让他们回味刚才交流的内容，这样更便于最终一致方案的达成。因为适当驻足思考，会大大帮助和提高I型人的工作效率。
反之，I型的人应该更早地意识到，认真地思考和谨慎地考虑对方输出的信息以及自己应该用何种方式接收并反馈自身的信息，这一切都是为了更好地做出最终的决定，不能推动最终结果的任何过程都将失去它本身的意义。此外，I型的人还应考虑到D型的人所具有的性格类型偏好有可能造成的潜在风险和控制、纠正这些风险所需要额外花费的时间和资源，提前做好预防和预留工作。
3.理性型（Rational）和感性型（Emotional）
在时间管理上的差别无论在生活还是在工作中，R型的人管理时间的核心是事情本身，而E型的人则会将事情给他人或自己带来的情感上的影响作为核心考虑对象。具体来说，R型的人在对待时间上主要会针对不同的事情或者事件对于全天或者整体计划中的重要性和紧急性来进行排序。虽然R型的人并不都擅长解决复杂棘手的事情，但如果这些事情在重要性和紧急性上均需要立即解决，那么他们会毫不犹豫地开始着手这些工作。因为他们坚定不移地认为相对于事情本身的重要性而言，任何困难都算不了什么，而且办法永远比困难多。此外，他们同样坚信当这些最困难的事情都解决了，剩下来的必将易如反掌、势如破竹。
反之，E型的人在对待时间上主要考虑在全天或者整体计划中有哪些人是需要自己去沟通和协调的，在这些人当中哪些人是相对比较难相处的或者哪些人曾经和自己发生过摩擦和争执。如果E型的人在遇到复杂棘手的问题时，正好碰到和这件事相关的人符合上述特征，那么E型的人通常会将这些事情尽量安排在全天或者整体计划中的最后部分，而且有时甚至到了迫不得已的时候才开始着手处理。
当然，上面的分析所谈到的并不意味着R型的人必将勇往直前、使命必达，而E型的人只会磨磨蹭蹭、踟蹰不前。R型的人经常在做事情的过程中过于挑剔而往往忽视对他人情感上的关注，比如在面对需要鼓励、激励、表扬其他人的时候，显得“手足无策”或“江郎才尽”。甚至有时在面临所在团队或者部门的娱乐活动，比如集体K歌时，R型的人往往是碍于工作情面硬着头皮前往的。虽然这种情况在一定程度上也会因为是属于直接的还是间接的R型而有所区别，但最核心的本质是一样的，R型的人更加关注事情的本身而对人的感受会有所忽略。而E型的人更愿意关注事情对人的影响而非事情本身，他们更倾向于花时间去倾听他人的困难和感受，为他人排忧解难，或者花更多的时间去协调人际关系。
即使如上述所说，R型和E型的人也不应相互完全独立且各自为政，而应该相互借鉴、取长补短。R型的人需要E型的人帮助他们了解过程和结果同样重要，人和事情本无孰轻孰重，需要共同关注。此外，E型的人需要R型的人把他们从没完没了的人情世故中及时拖拽出来，反复的瞻前顾后只会让周围的人觉得你过于世故。每个项目的实施过程中不仅仅是为了和人相处而让每个人都喜欢你，再和谐的人际关系如果不能推动事情的完成对工作也不会有任何重要的意义。
虽然每个人都有自己不同的行为偏好和方式，但大家都会在各自的偏好下愉快地生活和工作着。R型的人每天认真地做着计划，他们会因为所有的事情都在自己的计划之列，而感到异常踏实和欣慰。另一边，E型的人每天都在以能为别人提供帮助而感到心灵上的慰藉，他们的情感经常此起彼伏，“一切景语皆情语”为他们的生活和工作增添了无限的乐趣和惆怅。
4.好员工的标准
事情的延误总是令人懊恼的一件事，但有时这也未必是时间管理的核心问题。一部分人的问题在于他们同时开展的工作过多、零零散散没有重点，结果最后事情倒是完成了一些，而那些最重要的事情却被忽略了。我曾经的一个同事小王，在做了两年的销售以后，由于业绩出色、人际关系融洽而被提升为销售主管，负责管理一支有十名销售人员的团队。在刚刚上任时，小王仍然整天忙着自己见客户、了解客户需求、售卖公司的产品。看到业绩不好的下属，就马上把他们不能成交的客户接手过来，自己冲在第一线去把客户搞定。而把自己作为销售主管的最重要的考核指标——即团队销售任务的达成率抛在了脑后。个别客户的需求总是排在他工作的第一位而占据他大部分工作时间，而团队整体客户的需求分析、团队整体销售数据的统计分析、团队整体工作效率的提升都被放在了后面，而这些才是他所处职位的工作中最重要的事情。一个月以后，小王的工作简直是一团糟，团队月度指标没有完成，他一下子由超额完成指标的销售明星变成了不能达成业绩的销售主管。
