你可以尝试，在灵感来时，放下手边的事，立即捕捉它。富有创造力的人都宣称，他们的灵感通常是在入睡之前，或者刚睡醒时产生的。事实上，他们所说的话是有科学根据的。创造力和脑波阀有关，而脑波阀控制着人熟睡前这段时间的意识知觉。
不妨将便纸条、录音机放在床边，以便灵感来时能尽速记录下来。即使睡意正浓，也别吝于起身整理突如其来的构思，这样所得到的回报，将远远超过加班加点致使睡眠不足所获得的效果。
再次，打破安于现状的束缚。安于现状，无法激发你的创造力，应当摆脱这种束缚，改变一下日常步调。
不妨以画画的方式，把问题“记”在纸上。画画和右半脑的活动有关，它能触发影像、观念及直觉；写字则和主控知识、数字、逻辑的左半脑息息相关。让思潮随着信手乱画飞扬，画出你所想的问题，并从各种角度来描绘它，进一步在脑中将它转变成动画。逐步习惯以视觉和脑部知觉来处理问题后，你会惊奇地发现，原来激发灵感是这么容易。
第四，换个新环境。换个新环境和创造新点子大有关系。据研究发现：人们坐在飞机上更能想出好点子；当飞离地面八英里高时，人的心思处在极端的创造区里。另外，在公园散步或在海滩漫步，都可激发想象力。周末在乡间租间小屋，在那里生活一段时间，对激发创造力也有帮助。
第五，思考多种方案。平常我们多养成“只找一种答案”的习惯。很多商界人士只要发现了一个解决问题的方法，马上就会松口气，说：“这办法不错，我们就这么做。”但是更富创意的主管却会说：“方法是不错，不过再想想，看有没有其他更好的方法。”
找出各式各样的解决方法需靠不断地思考，一有难题，便将它记录在备忘录上，并写出所有你能想得到的相关事件及解决方法，然后再向那些你认为可能会提供好建议的人询问解决之道。
第六，置身新领域。一个年轻人请教管理专家彼德·杜拉克如何成为好主管。杜拉克回答：“学拉小提琴吧。”他的意思是，任何让你置身新领域，或迫使你摆脱原先安适怠惰的活动，都可能激发想象力。最好的活动是磨练平时不常用的另外半边脑。有时这类活动会形成神奇的组合，例如艺术家身兼棋艺高手，生意人还是个演奏家。
第七，经常诘问自己。这种定期反省的方法，可以帮你确信自己的创造构思。问问自己：“不提出工作计划对我有什么好处？我非得在下属面前扮演指挥者的角色吗？”常常诘问自己，能使你更肯定、或矫正、或全然放弃原先的构思。不论使用何种诘问方法，你都在启开着新点子的大门。
第八，相信自己有可行之道。这种想法可以使你摆脱压力，让思潮自然涌现。如果遇到问题时，老是问自己：“我做得来吗？这点子行得通吗？”因担心做不好、做不成而畏缩不前，反而会阻碍创造力。坦然接受自己、相信自己采取的每一种方法、步骤，才能激发你找到解答。
第九，组织“脑力激荡”小组。“脑力激荡”是一群人（最好5至8人），针对一个问题，各尽所能地提出任何可以想到的解决方案。组成这种工作小组的关键，在于必须暂时抛却批评争辩，不论别人提出多么离奇古怪的点子都要认同，使每位员工的思绪在完全无忧虑的状态下，尽情发挥想象力。当大家的点子都掏空时，小组便可以就记录开始讨论了，但为了节省集体讨论的时间，必须先让每位员工把记录内容过目一遍，再进行辩论。
这个有趣而有效的方法，可以动员更多的脑袋构思寻找解决之道。
最后，化创意为行动。所有的构思都必须付诸实行，才能真正具有价值。不要吝于将创意付诸行动。试试看哪些点子行得通，哪些行不通，然后你就会自己想象出点子，而且对这个世界很有帮助。肯定自己的创造能力，并付诸实践，你也能成为创意天才。创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，而且它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。
模仿也是一种很好的创新
杜拉克巧妙地解释了“模仿”也是一种创新。他说，“创造性模仿”从字面上看有明显的矛盾，创造性的东西必然是原创的，而模仿品，则不是原创的。但这个词很贴切地描述了一个本质为“模仿”的战略。即一个企业家所做的事情，别人已经做过，但是，它又是“创造性”的。因为他比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。
这个战略最成功的而且也是最高超的实践者就是IBM。
20世纪30年代早期，IBM生产了一种高级计算设备，为美国纽约的哥伦比亚大学的天文学家进行计算。几年以后，它又为哈佛大学设计生产了一部早有类似设计、被称为计算机的设备来进行天文计算。到二次世界大战时，IBM制造出了一台真正的计算机——是第一台计算机，具有现在所说的计算机的特征：“内存”和编程容量。但是却很少有历史书籍将IBM作为计算机的发明者而提及，原因是，当1945年IBM完成它的高级计算机时，它就放弃了自己的设计，转而采用竞争对手的设计，即宾夕法尼亚州立大学开发的ENIAC。ENIAC更适合在商业上使用，如发放工资，只是它的设计者未看到这一点。IBM采用了ENIAC，并生产了许多这类计算机，利用它们进行“数字处理”。当IBM生产的ENLAC于1953年面世时，它立即成为商用、多功能、主机计算机的标准产品。
这就是“创造性模仿”战略。等到别人已经创造出了新的事物，但还差一点火候时，它再开始行动。在很短的时间内，这个真正的新事物能够完成最后一步工作，以满足顾客的需求，使之愿意付钱。创造性模仿后设立标准，控制市场。
在个人计算机方面，IBM再一次运用了创造性模仿战略。个人计算机原本是苹果企业的设想。起初，IBM的每一位员工都认为生产小型、独立的计算机是一个错误，因为它不经济、不完善，而且昂贵。然而，它却成功了。这时，IBM立即着手设计一种成为个人计算机行业标准的机器，以求垄断或至少是控制整个领域，结果就产生了PC机。在两年的时间内，它就取代了苹果企业在个人计算机领域的领导地位，成为卖得最快的品牌和行业标准。
创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，而且它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。
创造性模仿并不是利用先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。而创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只是将已有的产品或服务完善，并给它定位。在原来的新产品最初被推入市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是适应于不同的市场的产品或服务的划分，也可能是产品在市场中的正确定位。总之，创造性模仿者正好提供了它所缺少的东西。
创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。从技术特性上看，IBM的PC机与苹果个人电脑无特别差异，但是IBM从一开始就向客户提供程序和软件，而苹果企业仍然通过专卖店以传统方式分销计算机。IBM打破了自己多年来的传统，开发各类分销渠道、专卖店，还通过大零售商及自己的零售店等来销售自己的产品。它使顾客很容易就能买到产品，并很容易地使用。这就是IBM个人计算机市场的“创新”。
创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产着手。它既以市场为中心，同时又受市场的驱动。
创造性模仿策略所需要的基本条件是：
它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是通过从最先创新者手中抢走顾客而成功，他们是服务于先驱者创建的、但没有提供很好服务的市场。创造性模仿只是满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险，而且风险还很高。创造性模仿者往往会由于试图躲避风险而进行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，如当创新已不再是市场的宠儿时进行模仿。
由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于日常消费这样广大的市场。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生，只是原产品所缺少的东西被创造性模仿者给弥补了。这就要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场对产品的意见。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。
经典剖析
麦可·瑞依谈员工创造力
麦可·瑞依是美国史丹佛大学商学研究所的教授，也是一家管理顾问企业透视合作关系的创办人。瑞依是一位社会心理学家，在广告以及行销管理领域有着丰富的经验，他同时也是全球企业学院的员工。
