正如“得到的取决于付出的”说法曾经流行一时一样，今天的公司正信奉“付出的依赖于得到的”。现在，薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。
某国有大型制造业企业与其子公司在招聘的时候实施了不同的用人策略，在薪酬这一点上就非常明显。集团公司在招聘的时候采取高薪吸引的政策，在新招的薪水支付上比自己的子公司多出了25%。由于薪水比较诱人，集团公司在招聘的时候总是能顺利地找到自己喜欢的人才，而子公司的招聘则显得麻烦不少，费时不少，不过由于公司在宣传用人政策及薪酬政策等方面做得比较到位，也能完成招聘任务。
1年之后，作为同行业的两家公司在留人方面呈现了明显的变化，集团公司新招的40%～50%的员工选择了另谋高就，而子公司的90%以上的员工则选择了留任，谋求更大的发展。仔细分析原因后发现，另谋高就与留下的原因是一致的，都是薪酬。子公司由于用人政策、薪酬政策比较灵活，企业的效益相对较好，工资的涨幅1年以后有了大幅度的提升，超过了同期进入集团公司员工的30%，而集团公司员工的工资则没有太大的变化。所以集团公司大部分新员工选择了另谋高就，而子公司的新招员工则大部分选择了留任。几年之后再看变化，子公司员工的流失率明显小于集团公司，而主动淘汰率则明显大于集团公司。
综观两个公司，可以发现，企业如果能在薪酬方面制定出比较合理的政策，就能在用人方面占据主动地位，而薪酬政策死板教条、平均主义盛行的公司则只能充当培训学校的角色，在企业急需用人的时候无人可用。所以我们说，薪酬是企业用人留人的晴雨表。
6.2.1 企业的薪酬管理
1.破除平均主义
平均主义是薪酬管理的大忌，平均主义不破除，企业永远走不出人才荒，永远在低效率、低增长的边缘徘徊，这已是被人们公认的一个事实。破除平均主义，就要牵扯到一部分人的利益，就要遇到障碍和困难。但不破除，就要损害更多人的利益，遭受到更大的损失，甚至会面临倒闭的危险。因此，需要我们的企业家、管理层勇敢地站到台前，做第一个吃螃蟹的人，凭借集体的智慧和勇气，快刀砍掉这个已经濒临腐烂的残臂（平均主义），使企业的生命重新焕发生机。
2.科学分析企业的工作岗位
岗位分析是企业薪酬管理的基础，平均主义之所以盛行而全无解决之道，就是因为企业没有以科学的态度实施科学化的管理，而是模糊处理，凭感觉行事，采取关系管理、论资排辈。这种陈旧的观念和做法早已不适应现代化的市场竞争，要想在日新月异、瞬息万变的信息社会取得一席之地，科学的管理是基础和根本。
每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容、工作责任、任职要求等是与其价值相配的。科学分配薪酬，首先得获得该员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求，在此基础上进而确立该岗位在企业中的价值，而这个价值就是该员工的基本工资，或称岗位工资。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。当然这个工作比较繁琐，技术要求比较复杂，牵扯的面比较广，实施起来有一定的难度，但是不是因为有难度就不做了，只是蒙一个数就可以？不是！正是因为困难，我们才去解决困难，企业不就是一个不断解决问题、解决困难的组织吗？
只有先解决了岗位的价值，才是迈出了科学薪酬管理的第一步。万事开头难，但也有一句话，好的开端是成功的一半，我们就把岗位分析当成好的开端好了，我们也因此期望它给我们带来更多的惊喜。
3.建立科学的绩效管理体系
企业经营管理的过程是一个不断累积绩效、获得绩效的过程，包括组织的绩效、部门的绩效和员工个人的绩效。
企业的薪酬支付能力要看公司的绩效水平，看公司的收益和获利情况，而部门和员工个人的所得同样要依靠部门和员工的绩效水平。
因此，企业绩效水平的高低决定了企业的薪酬政策，建立一个优秀的绩效管理系统实属当务之急。而从目前我国企业的情况来看，绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式走过场，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。试问，没有绩效管理，员工的绩效工资如何确定？没有绩效管理，员工的激励如何进行？没有绩效管理，怎么奖优罚劣？怎么体现薪酬的公平性和激励性？
所以，为了更好地利用薪酬这个晴雨表，企业实在有必要重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，帮助企业不断提高并获得绩效。发展留人也好，动机留人也好，感情留人也好，薪酬是根本，利用好薪酬这个基本的人力资源管理工具，有效整合各种激励手段，发挥好薪酬晴雨表的作用，使之真正成为企业的法宝。
激励员工有很多方式，而且需要多种激励方式的共同配合与协作才能达到预期的目的。但不可否认的是，薪酬是留住人才的根本因素之一。从来没有、也不会有哪一种因素会比薪酬更能影响人才情绪。
一项调查表明，中国外企45%为人才建立了住房基金，45%有医务室，56%有健康保险，45%有娱乐设施，48%有女职工生育费，27%有交通补贴，18%有食品补贴，79%建立了住房公积金，70%的外企员工可按政府有关规定休假，67%的外企人才可以带薪休假。在广东珠江三角洲的制造业外企中，一般员工的年薪为1.5～10万元，中层管理人才为3～20万元，高层管理人才则为4.7～100万元不等。相比之下，许多硕士或博士在中国政府机关或国企中每年只能拿到可怜的1.2万元，可见这种高工资的诱惑力是相当大的。
①薪酬对于留住人才的作用在于：奖励人才过去的工作绩效。任何人付出都希望得到回报，人才过去的绩效与价值要通过组织给予的薪资体现出来。谁对组织的贡献多，谁拿的工资就多。工资拿得比别人少，当然说明你比别人差一点，不如别人重要。因此，薪酬往往在某种程度上体现人才的价值。
②保持在劳动力市场的竞争力。据华盛顿邮报报道，近几年来，许多大学毕业生甚至是辍学生，纷纷涌入新兴公司、尖端科技公司及大型咨询公司。美国联邦政府中高科技公务人员的平均起薪在1.2万美元左右，远低于私人机构的起薪，差距将近2万美元。因此，在这场人才争夺战中，美国联邦政府的吸引力远远不如民间企业，美国政府决定从2001年1月1日起，将政府机关中科技人员的薪资调高7%～33%，远远高于一般公务人员。这样，美国联邦政府3.3万名电脑专家、软件设计师以及其他科技人员的薪资大幅调高，初级雇员的薪资在调整后比以前高了8000～10000美元，非常情况下，减少了不必要的人才流失。2000—2001年度，是微软公司不平常的一年。在Netscape等公司的诉求下，联邦法官宣判微软公司触犯反托拉斯法；新经济泡沫破灭，纳斯达克指数一路下滑，微软股价也受到波及，以3月下旬大约115美元的价位跌至52周末的最低价位73美元；公司推出的Win2000系统漏洞重重，功能并不稳定，受到大众责难。这使得微软公司形象受损，股价低迷且前景不明，公司内士气低落，而且许多科技人才遭到别具吸引力的其他软件公司的竞相挖取。在这种情况下，微软决定拿出留住人才的法宝：加薪。派驻硅谷的人才加薪幅度高达15%。以前，微软公司的薪水通常低于同业标准，而是以股票期权来犒赏员工。可是在这种危难时期，微软公司也不得不把加薪作为激励性措施留住人才并鼓舞士气。
6.2.2 薪酬制度的意义
现在大多数行业人才竞争非常激烈，尤其是那些具有国际化、现代化观念，具有高新技术，具有优异管理能力的人才供给趋势远远低于需求。如我国某著名证券公司，1998—1999年人才跳槽率已由合理数字5%升至20%。因此，很多组织不得不为吸引与留住关键人才而采取各种手段。事实表明，那些能够留住人才的组织均具有一套正式与非正式的薪酬制度。因为正规化、制度化、规范化的薪酬制度强调以“人才对组织最重要”的价值观为基础，从而构建了一个整体文化环境，使人才感受到组织对他的重视。
福利特金融公司是美国排名第11位的多元化金融服务公司，总资产约850亿美元，总部设在波士顿，在36个州设有分公司，共有员工3500名。1996年，新千年已经成为世人议论的热点，千年虫问题也让很多计算机系统头疼。福利特金融公司是一个完全依靠计算机运行的组织，监测航空公司的航道要用计算机，发放联邦政府官员的工资要用计算机，管理自动取款机更要用计算机。如果2000年来临时，这些计算机系统被千年虫吞噬，整个公司的金融账目就会全面崩溃。然而，在1997年，不仅福利特金融公司，全世界所有拥有大型计算机系统的公司与政府机关，都面临着千年虫问题，都对那些能够解决千年虫问题的人才垂涎三尺，人才竞争空前激烈。这一技术的关键人才身价暴涨，有的人工资已经翻了5番。1997年一年中，福利特金融公司的人才纷纷被其他银行或金融公司挖走，关键性技术人才的流失率高达20%。严峻的形势逼迫福利特不得不一次又一次地重复招聘活动，提出了柔性工作时间、高倍的加班工资，甚至包括“入职奖”，然而，当时那些人才炙手可热，福利特根本无法招聘到合适的人才。无奈之下，只得求助于猎头公司。猎头公司当然明了“行情”，开始漫天要价，收取的费用一路腾升，从推荐候选人第一年工资的20%一直升到30%。招聘的成本越来越高。更为可怕的是，由于福利特金融公司拿不出一套行之有效的留住人才的机制，人才流失继续呈加速趋势。很多人离职，使得留下来的人工作负担日益沉重，士气明显低落。同时，缺乏合格的人才去填补空缺职位，又使得公司的许多战略性措施得不到落实。随着2000年的日益临近，千年虫的威胁也越来越大。无可选择，福利特公司只能求助于建立一套行之有效的、更积极进取的留住人才机制。这个机制包含了3项措施：为所有技术人员提供极富竞争力的基本工资；一个有自己特色的福利特股票期权计划；为关键性技术人才设立奖金回报计划。
为了形成这样一个正规化的、操作规范的留住人才薪酬方案，福利特金融公司人力资源部与管理咨询公司展开了亲密工作：
①福利特公司收集工资市场数据，了解自己付给人才的工资与其他同类公司付给此类人才工资之间的差距，从而确定自己在人才市场上到底处于什么地位。福利特公司利用专业的社会调查技术收集各种工资信息，结果发现自己的公司虽然工资有所增长，但增长幅度明显低于其他同类公司。因此，公司关键人才感到不公平，从而离开福利特。福利特公司决定从1997年起，为这部分人才大幅度提薪，以保持公司在人才市场上的竞争力。
②开始筹建专门的股票期权计划。福利特金融公司原来就有股票期权计划，但是针对性并不强。为了解决千年虫问题，公司决定为那些专业人才提供专门的股票期权计划。为解决千年虫问题作出巨大贡献的人，可以享受高额的股票期权，甚至成为福利特的股东。
③制定人才奖金回报。通过深入研究，公司采用了一种非常独特的方式。经过复杂的评定过程，1997年12月，500名可能会为解决千年虫作出贡献的人才，收到了福利特首席信息官的亲笔信。信中写道：“如果到2000年3月，您还在为公司服务，您将得到10万美元的奖金。”“我们感谢您，我们需要您，我们公司的未来寄托在您手上。”至此，福利特金融公司成功地构建了一套留住人才的薪酬机制，成功地留住了人才，并且树立了一个“珍惜人才、尊重人才”的形象，许多人才开始主动上门。1999年年底，福利特金融公司的千年虫问题解决方案成功运行。2000年世纪钟声响起的时候，公司的董事们都长舒了一口气，心落在肚子里，他们永远感谢这套行之有效的薪酬机制。
6.2.3 薪酬制度的构建
一般说来，设计与管理正规化的薪酬制度要注意以下几点：
①为人才提供有竞争力的薪酬，使他们能够感到自己的价值得到组织的承认，使他们能够一进组织大门就珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的才能全部贡献给组织。这种措施尤其是对于那些在本行业领先的公司更为重要，如福利特金融公司。较高的报酬就会带来较高的满意度。
②重视内在报酬。实际上，外在报酬是指组织提供的工资、奖金、福利等；内在报酬是指对工作的胜任感、成就感、满意感。尤其是对于知识型的人才，内在报酬更为重要。需要注意的是，内在报酬是以外在报酬为基础的，外在报酬将会促进内在报酬。
③将收入与技能挂钩。建立个人技能评估制度，以能力评定薪水。工资标准要根据岗位的轮换与新技术的引入而具有灵活性。如福利特金融公司就在危急时刻提高了有助于解决千年虫问题的技术人才的工资。
④增强沟通交流。现在许多组织在发放年终奖金时，采取秘密发放给员工红包的方法，员工之间互不通信息，谁也不知谁发了多少钱。笔者是反对秘密工资制的。这种方法让那些优秀人才根本无法判断自己的价值，起不到激励作用，反而破坏了组织文化。要把薪酬与绩效评估、报怨处理结合起来，形成良好的沟通交流机制。
⑤参与报酬制度的设计与管理。国外许多公司的实践证明，没有员工积极参与的绩效评估与薪酬制度不会长期有效。人才对报酬制度设计与管理的参与，有助于构建一个更适合员工需要与发展的薪酬政策，也有助于促进管理者与员工之间的相互信任，并将有助于弥补薪资系统存在的缺陷。
