在管理方面，盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜的达尔文式——适者生存。达尔文的进化论认为，有机体神经系统的表现优异，可协助决定它察觉变化和快速反应的能力，因此能使有机体活下来，甚至更强盛。这便是适者生存。与此相似，微软的管理模式也是很残酷的。有人就曾这样说过：“冲突处于微软每个重大决定的核心，这是一家时刻在交战中的公司，不只是与局外人作战，同时也和自己作战。”
贾特纳集团分析员史考特·温克勒认为，微软的成功依赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：“盖茨要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他从不让他们失望。他们的企业文化是对的。”
盖茨激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对具有优异表现的员工的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我作了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工。这种做法可以让他们了解，他们的表现是多么重要。”另一方面，“奖励绩效的反面是，确定谨慎地管理或重新调派那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须作一番调整。”
虽然大学辍学让盖茨深感遗憾，但他并不认为取得商业学位是必要的：“让我这么解释，比方说你让我多活两年，并让我上商学院。我不认为我在微软的工作就会做得更好。瞧一瞧我们这里的书架，看看有没有商业书籍？对不起，我们一本都不需要。”
不过，微软的员工流动率仍然低于同业界平均值。
据1995年的数据显示，美国电脑公司平均离职率为20.8%，在微软，离职率为8.7%。但这个数字都高于盖茨期待的水准。“本公司比较异常的一点是，对公司很重要的大多数职员都是公司的股东。因此通常可以通过我们的认股权计划获得很多钱。他们通常有财务上的自由，可以不用工作。”
微软技术部门前任主管内森·米尔沃尔德初见盖茨时，他观察到他具备一种重要的特质，并认为：“比尔能承认他是错的，令我印象深刻。如果某某人有更好的方法或更好的技术，比尔很愿意敞开胸怀接受。”
“你绝不能对比尔隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情。可是你应该坚定立场，而且你应该吼回去。我能提供或给你们的唯一建议是，带你们最好的程序设计人员跟你们去参加会议，好让他们能随时从脑袋里引用资料，这样一来，他们就能用事实把他给淹没，绝不能不预先准备。但是要勇于说不。比尔尊重人说不。”米尔弗如是说。
微软举办员工静思聚会，盖茨坚持这些聚会必须把焦点放在工作议题上，而不是“联谊会”或是“组成队的练习”。这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部车程数小时内的地方举行，首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通讯电话线路，让每个人每晚都能打开电脑连上电子邮件。员工也必须把自己摆在接受责难的第一线。
盖茨表达他对这些聚会的意见：“对于在充满异国情调的环境里举办会议，我有偏见。我觉得，地点愈是引人入胜，正事就办得愈少。”
