3.1案例研究的设计
3.1.1研究目的与方法
从之前的文献综述中可以看出，CEO领导行为与组织绩效之间的关系已经引起越来越多学者的兴趣和重视，但是之前的文献往往从单一层次对两者之间的关系进行探讨。例如，高层梯队理论（upper echelon）从高层领导团队的战略决策和战略选择的角度为研究CEO与组织绩效之间的关系提供了一个重要的分析视角，但是这一理论的研究基点仍然基于单一层次的“横向”分析，没有探讨高层领导团队所制定的决策如何贯彻到组织的不同层次的过程，以及低层员工的决策执行效果如何聚合为整个组织的整体绩效，即没有从“纵向”角度探讨CEO以及高层梯队对组织绩效的跨层次影响过程。针对这一理论的研究缺口，与本文研究主题相关联的一个重要问题是：作为组织高层梯队核心成员的CEO，他如何跨越组织的不同层次影响到基层员工的行为，进而基层员工的行为如何跨越组织的不同层次来影响组织绩效？
针对这一问题，现有文献鲜有论及，并且由于统计方法的局限性，这一问题也很难通过统计检验得出有信服的结论。因此，在对所研究的现象和问题没有足够认识的情况下，采用案例研究可以帮助研究者进一步看清所要研究的现象，因为案例研究适用于对所研究现象的理解、新的概念和思路的寻找，乃至理论的构建（Eisenhardt， 1989；周长辉，2005）。Rober Yin 也认为，在探索性研究中，经常首先采用案例研究。从研究方法本身来看，案例研究更加适合“如何”之类的研究问题。在本文所提出的研究问题尚没有清晰答案和可信服的解释的情况下，我们也采用案例研究来探索其中的影响过程和机理。
3.1.2分析单元与调研对象的确定
分析单元（unit of analysis）是指研究需要聚焦的主要对象，也就是数据收集的边界，它的确定取决于研究问题本身。一个合适的分析单元能够为数据收集确定有效边界，从而使案例研究更加具有针对性。本文的研究问题涉及到企业的多个层次，如CEO、中层领导者与基层领导者三个层次，因此需要将整个企业作为分析单元，这意味着本文的数据收集过程需要深入到企业的这三个层次，主要高层领导者、部分中层领导者和基层领导者以及个别员工都将是访谈对象。
由于案例研究的目的是理论归纳，而不是寻求大样本的统计规律，因此案例研究样本的选择不需要遵循随机抽样规律和法则，只要案例本身具有足够的特殊性和典型性符合理论抽样的要求即可（Eisenhardt， 1989；杨震宁，王以华，2008）。通常，案例研究对样本的要求是：在样本性质方面，要求被选定的样本与研究主题高度相关；在样本数量方面，不在乎样本数量的多少，而侧重于所选样本的典型性和对样本的研究深度。一般来说，在理论开发和探索的初始阶段单案例研究比较合适，在研究条件允许的条件下，再把条件适当放宽到跨案例比较研究，从而为后续的量表开发和大样本验证奠定基础（Eisenhardt， 1989）。本文的案例研究问题属于探索性研究，其目的主要是解析CEO的领导行为如何跨越组织的不同层次来影响最终的企业绩效，通过寻找其中的影响机制以便为后续的实证研究提供理论指导，因此，我们采用单案例研究方法。
我们以神华煤制油有限公司作为案例研究样本，之所以选择这家企业，主要是基于以下三方面的考虑：第一，该公司是目前我国自主技术创新的典范。该公司所实施的煤制油项目，是世界上第一个采用现代化技术的示范工程，同时也是继二战以后世界上第一套大型煤制油工程，从最初与国外合作到自主研发并拥有13个国际专利，该公司已经成为目前我国其他企业学习的自主技术创新典范企业；第二，该公司所从事的业务是煤制油技术研发和工业化运作，兼备探索式技术创新和利用式技术创新的特征，企业特征比较符合本文的研究主题，明确这种企业中的CEO如何促进技术创新和组织绩效具有一定的案例代表性；第三，该公司的CEO从公司成立之初就与公司一起成长和发展，其间经历了核心技术从无到有，公司规模从小到大的发展过程，其领导行为对于公司技术创新的影响作用更为明显和更易识别。
3.1.3研究过程与数据收集方法
在明确了研究问题之后，按照Eisenhardt（1989）的建议，并不需要事先准备既定的理论模型或命题，因为这些会使得研究者带上某种视角上的倾向，从而使得研究发现有所偏差（周长辉，2005）。所以，我们首先查阅了神华煤制油有限公司的一些背景资料以及煤制油技术的相关资料，以尽量减少在背景资料访谈上的时间，使得访谈内容更多针对本文的研究问题。在充分掌握了二手资料后，我们采用实地访谈和电话调查的方法，于2008年4月到8月间对神华煤制油有限公司的有关领导进行了半结构化的访谈，访谈时间每位控制在一个小时到两个小时之间，对于一些不清楚的问题事后又进行了电话补充访谈。
本研究采取的是基于案例分析的定性理论研究范式。研究过程采用了“需研究问题的具体化—案例资料的收集—案例资料与理论文献的结合分析—补充资料的收集—归纳总结及理论推演—在多次反复中逐步得出结论”这样的主线（王凤彬，2007）。我们在系统分析资料的基础上，对原始访谈文本的行为描述进行逐行分析，再把提及频次高的概念类别进行归类、合并与提炼，避免重复与遗漏。虽然单案例研究很难保证研究的外在效度，但我们努力以领导理论领域和技术创新理论领域的知识积累来指导案例资料的归纳和总结过程，试图使结论具有一般性。与此同时，我们从多种来源收集数据（包括企业项目建议书、媒体采访、内部报道及现场访谈），相互之间进行补充与映衬，提高了本文研究数据的可靠性。
3.2数据分析
3.2.1个案企业概况
神华煤制油有限责任公司成立于2003年，是煤炭直接液化和间接液化技术项目的主要实施者，尽管成立时间比较短，但是经过这几年的发展，公司已经初步具备一定的规模和实力，员工人数目前已经超过1000人。由于该公司的所从事的技术专业性比较强，所以首先我们简单介绍一下煤制油技术的相关知识。所谓直接液化就是将固体的煤炭磨成煤粉，在高温、高压、氢气、溶剂、催化剂条件下打破煤的大分子结构，将其转化为类似石油烃的液体混合物。煤直接液化技术是由德国人于1913年发现的，第二次世界大战结束后，除当时在东德的Leuna工厂（运转至1959年）外，德国的煤直接液化工厂被全面禁止。从20世纪50年代开始，中东地区大量廉价石油的开发，煤直接液化工程失去了竞争力和继续存在的必要。1973年后，由于石油危机，煤制油技术研究又开始活跃起来；煤的间接液化技术是先将煤全部气化为合成气，然后以煤基合成气（一氧化碳和氢气）为原料，在一定温度和压力下，将其催化合成为烃类燃料油及化工原料和产品的工艺。它包括煤炭气化制取合成气、气体净化与交换、催化合成烃类产品以及产品分离和改制加工等过程。1923年，德国化学家首先开发出了煤炭间接液化技术。20世纪40年代初，为了满足战争的需要，德国曾建成9个煤间接液化厂。“二战”以后，同样由于廉价石油和天然气的开发，上述工厂相继关闭和改作它用。目前，间接液化已在许多国家实现了工业化生产，煤间接液化工艺主要分两种，一是费托（fischer-tropsch）工艺，是将原料气直接合成油；二是摩比尔（mobil）工艺，由原料气合成甲醇，再由甲醇转化成汽油。
神华煤制油有限责任公司是神华集团的下属子公司。神华集团成立于1995年，是一家以煤炭生产、销售、电力、热力生产和供应、煤制油及煤化工，铁路、港口等运输服务为主营业务的综合性大型国有独资能源公司，在多元化战略的指导下，该集团已经发展成为集矿、路、电、港一体化开发，产、运、销一条龙经营的大型国有企业。目前，神华集团在全面平衡社会与公司发展需求的基础上，提出了建设质量效益型、本质安全型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型的“五型企业”目标。神华煤制油有限公司的成立不仅仅是集团实现“五型企业”中科技创新型企业目标的体现，同时也是实现其他四个目标的体现，因为煤制油技术的工业化过程将在缓解中国能源消费结构的矛盾，保证国家能源安全，实现煤炭资源高效洁净利用和环境友好目标，降低国民消费成本等方面都将起着重要的作用。目前神华煤制油有限责任公司的经营范围集中为三大业务：煤直接液化和间接液化等煤炭液化及其配套项目的建设和经营；煤直接液化和间接液化产品的生产和销售；煤直接液化和间接液化技术的研究与开发。
3.2.2技术创新过程中CEO的领导方式分析
虽然德国在“二战”之前曾经尝试过煤炭液化技术的大规模生产，但是由于战争的原因使得当时的资料大部分已被销毁，绝大部分技术资料都已经失传，事隔数十年之后，对煤制油技术的研发和生产又需要重新开始，新技术和新工艺的可靠性也同样面临着与技术研发和生产所固有的风险和不确定性。截至目前，世界上还没有一座可以运行的煤直接液化工厂，南非沙索（Sasol）公司作为煤液化技术的先行者在20年前曾做过煤直接液化的尝试，随后便因各种原因停止了这种实践，而后主要集中于间接液化工程。因此，神华公司为论述的方便，在本部分的下文中，我们用神华公司来代替神华煤制油技术有限责任公司。从成立之初就面临着技术上的不确定性。
技术上的不确定性随之会带来许多工程实施过程中的风险，如在工程建设中的安装、运输和调试生产等过程中都存在着风险，在成熟的市场经济国家，这些风险可以通过工程保险得到规避，但是在发展中国家中却由于相关的措施不够完善仍存在着经济风险。正因没有足够的工业化实践成果和可以借鉴的成功经验，导致以煤制油技术项目为依托的神华煤制油公司从成立开始就面临着技术上的高风险和工程上的不确定。
技术上和工程上的风险只是对公司的运营提出了单方面的挑战，即公司从一开始便面临着环境的动态性，这些还不是公司所面临的最大挑战，最大的挑战和压力来自于该项技术和项目对自然环境可能造成的危害以及神华集团一直遵守的“五型企业”目标之间的冲突。“五型企业”目标要求企业能够做到节约资源、促进企业与自然环境的和谐发展，企业的发展不能建立在损害自然环境的基础之上，而煤制油项目本身具有高耗能、高耗水的特点，特别是二氧化碳的排放量相对更多，而这方面国际上并没有多少经验可循，这些问题都需要公司在实践中自己想办法来解决，否则如果因项目的实施对环境造成无法挽回的损失可能随时面临项目终止和公司关闭的命运。
因此，从一开始神华公司就是在生存与发展的双重矛盾中摸索，既要想方设法保证煤制油技术能够成功实现工业化生产，降低技术研发和工程管理过程中的风险，又要降低对能源消耗、减轻或避免对水资源和空气污染，这种外部环境的双重压力和挑战使得公司在成立之初就需要平衡各种不同的需求和矛盾，在解决冲突和矛盾中不断摸索，正如该公司的CEO所言“一开始有风险要冒，但是有压力也要承受”。处于复杂且充满矛盾需求环境中的神华公司，正是在CEO的带领下，通过不断地解决矛盾，以及对技术的探索和应用，来提高公司的技术创新水平和经营业绩。通过对访谈资料的整理和归纳，我们发现该公司CEO主要通过以下4种方式来影响其所在公司的技术创新与组织绩效。
（1）高层决策制定与执行过程中的二元领导方式。
国有企业有时难免存在民主决策形式化和“一言堂”的情况，即迫于政治压力和团队规范，领导团队成员在原则性问题上与CEO保持一致，而只在细节上做一些补充，这种形式化的民主决策最终可能变成了CEO一个人的决策，从而不利于提高决策质量和效果。为了避免决策过程中出现这种问题，CEO秉承“民主决策”和“批评与自我批评”的原则，对自己作出的决策和意见能够自我批评和反省，鼓励领导团队成员提出与自己相反和不同的观点和意见，反对决策过程中的“老好人”型的附和者，以尽量创造开放和公开的会议讨论氛围，尽量排除决策和讨论过程中的政治因素，这其实是其智力启发行为的表现。
通过对人力资源副总的访谈发现，“领导班子成员在决策和开会中能够发表自己的看法，不管这个意见对或不对，提出来至少能够引发大家的思考和讨论，所以在领导班子开会时大家总是争得面红耳赤。CEO他本人作为团队的中心很少在刚开始就提出自己的想法来左右大家的方向，他总是在试图创造一种能够争论和讨论的会议气氛，当在决策过程中出现僵局或死胡同时，他会不时提出一个想法以转换讨论的思路，或者重新抛出原来的问题让大家不至于跑题太远”。另外，该公司的CEO除了是国内煤制油技术的专家外，还具备多年的海外学习和工作经历，可能这种海外经历也对他采取民主决策和开放讨论的方式具有一定的影响。这种民主决策和开放沟通的讨论氛围，最大的优势在于能够调动领导团队成员提出更多的决策方案和技术创意，可以从多个角度来进行选择和评价，从而有利于提高技术创意和决策方案的质量和多样性，有利于打破成规和现有规则，获得新颖的技术方案，从而有利于对新技术的探索。
