本章的目的是进一步深化案例中发现的结论，对所提出的研究发现做出更为深入和全面的机理性解释，一方面是对案例发现的深化和总结，另一方面也是对下文的假设推演提供理论铺垫。从之前的案例分析中可以看出，CEO对整个组织的绩效主要可以通过两种方式来实现，一种是通过高层决策的方式，在决策的制定和执行两个阶段，他采用不同的领导方式提高决策方案的多样性和贯彻方案的执行能力，保证了决策制定和决策执行两个阶段的有效统一；另一种是通过CEO的远距离领导过程来间接影响基层员工的行为，我们在案例中发现，通过领导网络中领导者之间的社会效仿，可以实现其行为所蕴涵的社会信息的传递和扩散，从而经过层层的扩散最终影响到基层员工的行为。承接案例分析中所提出的问题，本章主要阐述以下两个问题：CEO的领导行为对组织绩效的影响机理是什么，我们尝试从高层决策视角和远距离领导视角两个角度来探讨；领导网络中的领导者为什么会产生社会效仿效应以实现社会信息的扩散。为了回答这两个问题，本章的安排如下，我们首先从高层决策的视角来探讨CEO的变革型和交易型领导行为对组织绩效的影响机理，然后再从远距离领导过程的视角来分析CEO的变革型和交易型领导行为对组织绩效的影响机理，在此过程中解释领导网络中的领导者所产生的社会效仿效应的原因，最后简单归纳和比较两种视角下CEO对组织绩效影响机理的不同之处。
4.1高层决策视角下CEO领导行为对组织绩效的影响机理
4.1.1高层决策制定过程视角下CEO变革型领导行为对组织绩效的影响机理
现有文献对CEO变革型和交易型领导行为与组织绩效关系的研究中，很少有学者从高层决策的视角来探讨其对组织绩效的影响机理，本文则力图从高层决策的这一逻辑主线出发打开其中的“黑箱子”。按照西蒙（2004）的观点，管理的本质就是决策，管理中的决策可以分为决策制定和决策执行两个过程。CEO作为组织的决策制定者，他与其所在的高层领导团队所做的决策的质量直接影响着组织的生存与发展。从世界五百强的发展历程来看，在1970年《财富》上的全球五百强企业，到1982年已经有三分之一销声匿迹了，而造成这些公司毁灭的一个重要因素便是高层的决策失误。因此，CEO的领导方式如何影响高层领导团队（TMT）成员的认知和行为进而提高决策的质量以达到提高企业绩效的目的，便是本章需要讨论的重点问题。从本质上来说，CEO对高层领导团队的影响过程属于近距离领导过程，这与组织行为学中所研究的团队领导过程类似，也是通过CEO与其直接下属，即其所在的高层领导团队成员之间的互动关系，来实现其对高层领导团队成员的影响进而提升组织绩效。
我们从CEO变革型领导行为对其直接下属，即高层领导团队成员的影响来提升决策质量进而提高组织绩效这一研究脉络来进行探讨。由于变革型领导行为分为领导魅力、愿景激励、智力启发和体恤关怀四个维度，为了深入分析其内在的机理，我们分别从其维度来进行论述。从CEO的领导魅力行为来看，魅力不仅表现为一种属性，还表现为一种行为。从行为的整合性理论来分析，CEO主要是通过其魅力行为来影响其高层领导团队成员行为的整合程度。魅力型CEO本身具备变革和探索新机会的意识和能力，他将自己的角色看作是协调者而不是指挥者和控制者（Barczak et al， 1992），重视下属和领导者之间的互惠关系，鼓励冒险和变革（Aragon-Correa et al， 2007）。他不仅会在日常的工作沟通中会展现这种行为导向，而且在高层决策过程中将这种探索新事物的导向贯彻到决策制定的过程之中。魅力型CEO会在高层领导团队成员之间起到一定的示范效应，增强其所在领导团队成员对他的尊重和信任，有利于提高领导团队高层决策过程中行为的一致性和整合性，而现有文献的研究表明，高层领导团队行为的整合性可以带来更高的组织绩效（Hackman， 1987）；在愿景激励行为方面，我们可以从目标的一致性方面来分析。组织愿景的制定过程其实已经包括了高层团队成员之间多次的相互沟通与协商，愿景可以反映高层领导团队对未来发展的共同看法。变革型CEO重视愿景的激励作用以及组织内部共享的价值观的塑造（Adair， 1990），他会为高层领导团队成员的活动提供适当的环境和条件（Tushman et al， 1986），从而提高领导团队成员对未来目标认识上的一致性程度，增强团队成员对未来愿景的信心。持续的愿景激励会提高领导团队的动态性，使其能够根据愿景来不断调整组织的战略目标和决策方向，从而使高层决策结果更能适应外部环境的发展。现有文献的研究也表明，高层领导团队成员在决策过程中感知的共同目标和愿景可以带来更高的组织绩效（Senge， 1990； Montes et al， 2005）。
从CEO的智力启发行为来看，根据团队冲突理论，任务上的冲突可以带来多元化的观点来提高团队效能。在高层领导团队的互动沟通与高层决策过程中，CEO鼓励团队成员从多个角度思考问题，或者以新颖的角度来看待老问题，接受错误和变革，鼓励打破成规的行为、提倡包容新思想和新知识的做法能够带来多元化的观点。他倡导有效的会议讨论，头脑风暴式的观点碰撞等沟通方式，创造开放的交流氛围（Friedlander， 1983），通过这种方式所制定的高层决策可以获得更大程度上的共识，多元化的观点能够降低决策方案的失误和风险概率，从而有利于提高决策质量并促进组织绩效；在体恤关怀方面，同样根据团队冲突理论，人际关系上的冲突会对团队效能带来负面影响。变革型CEO能够体察到每个高层领导团队成员的特殊需求和困难，及时帮助他们解决存在的困难，由此可以增强领导团队成员之间人际关系的和谐性和社会整合程度。体恤关怀的背后暗含着领导者对下属的授权和信任，变革型CEO重视提高领导团队成员在高层决策过程中的参与度，他通常在下属的工作过程中扮演着导师、指导者和支持者的角色（Montes et al， 2005），能够为高层领导团队提供方向、热情、凝聚力和支持（Tushman et al， 1986），从而有利于降低决策制定过程中领导团队的人际冲突和提高领导团队的凝聚力来提高组织绩效。
4.1.2高层决策执行过程视角下CEO交易型领导行为对组织绩效的影响机理
决策的制定和执行过程是一个有机的整体，在企业的管理实践中常常出现决策执行力不足或者执行不到位的情况，从而导致了决策的制定和执行过程完全脱节，使得决策的执行过程流于形式，使高质量的决策方案失去其应有的价值。为了保证决策执行结果与决策目标的一致性，本文认为CEO需要采取交易型领导方式，通过权变奖励以激励下属在实现既定的目标下能够得到奖励，以提高其完成决策执行目标的动力。通过例外管理行为来控制决策执行过程中的偏差和失误，使得既定的决策方案能够落地实施，保持与决策目标的一致性。为了深入了解CEO交易型领导行为在决策执行过程中如何影响高层领导团队成员进而提升组织绩效的机理，我们仍然从交易型领导行为的两个维度，权变奖励和例外管理两个方面来分别论述。
从CEO的权变奖励行为来看，根据经济交换理论，领导者与下属之间的关系被理解为一种成本与收益权衡的交易过程，当下属完成特定的任务后，领导者便给予承诺的奖励，整个过程就像一场交易过程。它通常以组织的合法性为基础，完全依赖组织的奖励和惩罚措施来影响下属绩效（Bass， 1985）。在高层决策的执行过程中，交易型CEO会为高层领导团队成员设定具体的任务标准和角色，以严格按照绩效标准进行奖励，明确的角色和标准会降低决策执行过程中“讨价还价”所带来的摩擦和交易成本问题，有利于提高战略执行的效率（Senge et al， 1990；Montes et al， 2005），从而实现既定的绩效标准；在例外管理行为方面，根据控制理论，事前控制能够“防患于未然”，事中控制可以及时发现偏差以减少问题的危害性，事后控制则类似于“亡羊补牢”，已经发生了严重问题才进行补救。CEO积极的例外管理行为通常在高层领导团队成员开始工作时，就向其说明具体的标准，并以此标准监督差误来防止问题的发生，这属于事前控制行为。同时在工作过程中一旦发生问题立即采取必要的纠正措施，这属于事中控制行为。事前和事中控制都可以保证高层团队成员在决策的执行过程中不偏离最初的标准，当发现偏差时立即进行纠正，从而能够保证决策执行结果与既定标准的一致性。
4.2远距离领导视角下CEO领导行为对组织绩效的影响机理
4.2.1领导距离与CEO远距离领导过程的特殊性
CEO领导行为与组织内中基层领导者所展现的领导行为的重要区别在于其不仅存在近距离领导（close leadership）过程，还存在远距离领导（distant leadership）过程（Antonakis et al，2002）。所谓近距离领导过程（也叫直接领导过程），是指CEO通过影响其直接下属（即高层领导团队成员）的认知和行为来达成特定目标的过程。前文中从高层决策视角的研究其实是基于近距离领导过程的假设，在组织行为学中对中基层领导者的领导行为的研究大多也基于近距离领导过程的假设。但是，CEO作为组织的最高领导者，其言传身教也会对组织内非直接下属产生影响，即除了近距离领导过程之外，CEO还通过影响那些非直接下属的追随者的认知和行为来达成特定目标（也叫间接领导过程）。在此过程中，由于领导距离的存在，导致了CEO的远距离领导过程与近距离领导过程存在较大的区别。现有文献对近距离领导过程的研究成果相对较多，而对于远距离领导过程的研究则相对很少，学者们的研究尚处于定性描述层面，对于远距离领导过程的影响机理的研究更是鲜见。本文尝试以社会信息处理理论（Social Information Processing，即SIP）为基础来对其影响机理进行探讨。
领导距离并不单纯是指物理距离，它包括多个维度，下属与领导者之间的距离，除了物理距离外，还可能包括心理距离等。Napier and Ferris（1993）最初将领导距离分为三种类型：第一种是心理距离，通常指的是领导者与下属实际的和感知到的心理上的差别，包括年龄、种族、性别等人口变量的差别，以及权力距离、感知的相似性和价值观的相似性等；第二种是结构距离，是指由于物理结构（如物理距离的远近）、组织结构（如控制幅度或组织的集权度）、监督结构（如上下级之间的互动频率）所带来的领导距离；第三种是职能距离，它指的是工作上的关系亲密度和质量，即一个员工是属于“圈内人”还是“圈外人”，这也是领导成员交换关系理论的基本假设。
以上对领导距离的分类虽然比较全面，但是过于复杂且不易于应用到具体研究之中，为了更清晰地对领导距离进行分类，Antonakis et al（2002）将其分为社会距离（或心理距离）、物理距离和感知的互动频率。社会距离通常类似于心理距离或者社会心理距离，它指的是个体所感知到的社会地位、级别、职权、权力等方面的差距；物理距离通俗来讲就是领导者与下属在地理上的远近程度；感知的互动频率代表领导与下属之间的亲密程度。一般来讲，领导与下属高频率的互动通常意味着社会距离也更近一些。但是，物理距离远并不代表领导与下属之间的互动频率低，例如随着科技的发展，领导与下属虽然分布在世界各地但是可以借助电话、互联网、视频会议等方式来加强彼此的沟通与互动。
领导距离的不同导致了领导者对下属的影响方式和机理也存在差异，对于物理距离近，心理感知距离近或者互动频率高的下属而言，领导者通过动态管理与下属之间的关系可以改变其认知和行为；而对于物理距离远、心理距离远或者互动频率低的下属而言，领导者则需要通过塑造自己的形象并进行印象管理，通过社会传染和模仿效应来影响员工的感知和行为，以期得到他们的追随和认同。由于本文的目的主要是探讨远距离领导过程中CEO对整个组织的纵向跨层次影响机理，而不是对领导距离的概念界定，因此，我们在本文中我们只分析领导者与下属之间的感知的互动频率，而不探讨社会距离和物理距离。在后续的论文中，我们所提到的远距离领导过程，实际上意味着领导者与下属的互动频率比较低，而近距离领导过程则通常意味着领导者与下属的互动频率比较高。由于基层员工通常与CEO的互动频率比较低，甚至在大型组织中许多基层员工与高层领导者从没有机会交流过，所以在后续论述中我们以基层员工来代表那些与CEO互动频率很低或者根本没有互动过的追随者。这样由于互动频率低，这些基层员工很难通过交流来直接了解CEO，而往往通过讲故事、传奇或者与其直接领导的交流来间接了解，这样CEO所传递的社会信息以及印象管理手段对于基层员工的认知和行为将有更大的影响。
4.2.2远距离领导视角下CEO变革型领导行为对组织绩效的影响机理
（1）领导网络中领导者之间社会效仿效应的机理性解释。
