同样是经营地产业，与万科建立了很好的股份制企业制度不同的是，碧桂园属于典型的家族企业。顺德农民杨国强从改革初期的一名泥水工做起，抓住了房地产业发展的机会，从泥水工、建筑队底层、建筑队队长等职务一步步创立了民营企业碧桂园。2007年，碧桂园成功在香港上市。应该说碧桂园选择了一个很好的上市时机，因为此时香港股市一路飘红。上市后，由于杨国强将其持有的股份大部分转至其二女儿杨惠妍名下，杨惠妍一度成为中国首富。但与万科以及保利地产相比，碧桂园虽然上市了，家族式企业的运营模式却日益明显，各关键部门经理均是杨家亲人或者亲戚。韩世同曾针对此事在网上撰文指出，家族式企业的运营模式透明度不高，运作上很有可能患上“上市不适症”，而这正是碧桂园的“软肋”。
对此，法乔（Faccio）、郎咸平和扬（Young）（2001）曾建立了一个很好的解释框架。他们指出，在东亚的家族企业中（日本除外），如果股权过于分散，也即企业的家族控制者所拥有的股权比例减少得太厉害的话，那么就会使得所有权与控制权高度分离。换句话说，此时家族企业的管理者（比如碧桂园的杨国强）持有的股份比例相对下降，但其控制力并没有下降甚至可能加强。在这种情况下，法乔等（2001）认为，利用一些经营手段侵害中小股东权益的事情就很可能发生。
碧桂园从一诞生起就有着强烈的危机感，并由此而引发出极大地扩张规模愿望。碧桂园一贯的经营手法是：以便宜的价格买下那些风景绝佳、交通不是很方便且人未看好的郊区土地，快速开发，以低于对手2000元以上的售价毫不留情地放量供应，让资金快速回笼，然后再借助充足的资金，迅速在全国四面出击，到处拿地，新增土地储备遍布广东及天津、重庆、湖南、湖北、安徽、内蒙古等多个省、市、自治区，一跃成为中国最大的“地主”。2007年1月，碧桂园的土地储备达到可建筑面积1900万平方米，土地储备量在国内开发商中排名第四。2007年4月上市后，碧桂园因募集到的资金而有更大的实力和更充足的理由四处拿地。到2007年6月底，土地储备数字变为2950万平方米。2007年8月初，土地储备便激增至4500万平方米，数量超过万科数倍。而且，碧桂园集团涵盖房地产开发、建筑设计、建筑施工、销售、物业管理、酒店、医疗卫生、教育等多种业务，以此打造“低成本土地、规模化生产、快速销售”的全价值链利润攫取模式。总的来看，碧桂园虽然以房地产业著称，但它实际上早已是高度纵向（相关）多元化的集团企业，而碧桂园的快速扩展，与其纵向多元化的发展模式密切关联。
碧桂园选址战略主要有两个很明显的优势：首先，竞争压力的减小，较之于一线城市竞争的你死我活，二、三线城市的地产市场竞争相对较小，而对手的实力和万科、富力等超级大鳄比较起来也相差很多。如果说万科主打一线城市近郊，那么碧桂园则主打的是二线城市的郊区；即便其后来挺进广州深圳等一线城市，也是主打这些城市的远郊，和万科有明显区别。在土地价格上，碧桂园从未涉及高价“地王”，二、三线城市地价自然与一线城市繁华地段价格差很多，可以大大节约相关成本，有效地扩大和巩固市场。其次，有利于获得政府的支持。对于很多为城市升级改造发愁的地方政府来说，碧桂园的到来可谓一举多得，碧桂园的品牌带动效应，无疑将给地区的招商引资增加砝码。碧桂园在拿到项目之后，一般都利用自己纵向多元化的优势，进行大盘的整体规划和开发，项目内规划了酒店、学校、商场、娱乐等配套设施，甚至连让地方政府苦恼的道路、水电三通等市政配套都能由其子公司一并完成。房地产项目完成后，碧桂园会在当地留下一处环境优美、配套完备、设施一流、管理到位的综合性居住区。这对支持当地建设，特别是彰显政府政绩的作用不言而喻。
碧桂园通过纵向多元化迅速扩大企业规模，从而突破了多元化陷阱，取得了很大的成功。那为何其他企业不能向其学习呢？原因仍然在于我们前面提到的一点，民营企业在纵向多元化的过程中很容易与其他企业发生恶性竞争，在得不到政府的支持下，这种竞争往往极容易失败。而碧桂园的老板杨国强利用其本地人的关系和人脉，成功地避免了这一点，使得纵向多元化获得成功。
2007年11月初，碧桂园再次披露，成功获得分别位于广东韶关、天津塘沽区、安徽池州以及内蒙古兴安盟的四块地皮，总投资金额约为10.9亿元。上述四幅土地，又为碧桂园增加了约835万平方米的总建筑面积。据统计，一贯采取的迅速拿地、低价销售、迅速回款模式的碧桂园，因密集的大手笔拿地而早已成为港股上市房地产公司中土地储备最多的公司，一跃而成为香港上市公司最大的“地主”，也赢得了“中国最大地主”的称号。而正是因为土地这个问题，使碧桂园一度遭遇了“土地门”危机。显然，碧桂园之所以在走出广东后遭遇这一危机，与其和当地政府不熟悉及与当地企业之间的竞争均有着密切的关系。
碧桂园的几乎“零地价”在城市远郊圈地模式引发舆论广泛争议，舆论压力不断加大。舆论攻击更是由针对天量土地储备、土地囤积的简单质疑，逐渐转向对碧桂园可能存在的违规行为进行猛烈的道德谴责。在房地产业、土地市场正遭受舆论普遍质疑的风口之际，杨国强实际操控的碧桂园所遭遇的风波，真是一波未平一波又起，碧桂园形象自此一落千丈。而在暴发“土地门”危机之前或几乎与之同时，捐款、大学演讲，曾经一度低调的杨国强开始变得不再低调。
2007年10月20日，杨国强曾以碧桂园董事局主席身份向安徽省政府捐款2500万元“来支持安徽的教育事业”。也是2007年10月底，杨国强还分别向清华大学、北京大学捐款3000万元，分别设立了“北京大学国华杰出学者奖”基金和“清华大学国华杰出学者奖”基金。2007年11月11日，杨国强还现身中山大学用向近千名莘莘学子用带着浓重口音的普通话侃侃而谈他从一个17岁之前没鞋穿的农村少年，如何成长为千亿富豪的传奇经历。
在碧桂园遭遇危机的关键时刻，杨国强处变不惊，依然非常明智地继续扩大其企业规模。只是，他选择了横向多元化方式拓展业务。这让碧桂园成功地转移了舆论与政治压力，继续保持强劲的扩张势头。
2008年5月，杨国强表示将以超过100亿港元现金收购邵氏兄弟75%的股权，而邵氏兄弟控有TVB19.5%的股权，另外通过邵氏基金控有TVB6%的股份。从这些数字背后，我们可以发现，杨国强通过收购邵氏兄弟的股份，间接成为了经营着很有影响力的区域电视媒体的TVB的控股股东。2008年6月，杨国强控股的昭通市创源矿业投资有限公司与云南省昭通市人民政府签订合作协议，杨国强投资20亿元开发“煤变油”项目，再次从房地产拓展至新能源领域。短短两个月内，杨国强接连出手120亿元收购香港媒体股权和进军新能源领域，不能不让中国房地产业对其刮目相看。单一的开发模式让碧桂园似乎难以摆脱“农民企业”的形象，在业内一直毁誉参半，但碧桂园凭借强势进军香港媒体业和新能源业让业内为之刮目相看。除了上述两项横向多元化战略举措外，碧桂园还正在努力成为第一个大面积参与政府经济适用房开发的房地产巨头。2008年6月中旬，碧桂园集团表示，已向包括增城、顺德、江门、阳江、韶关、惠东、陆丰、兴安盟、通辽、满洲里等20余个二三线城市政府呈上碧桂园参建经济适用房“投资意向函”，表达了碧桂园集团想要参与当地经济适用房项目建设的意愿，还在其“意向函”中说明了其建设经济适用房的资金、开发经验以及成本控制等优势，以期提升各个地方政府对其的信赖度。碧桂园的首个经济适用房项目已于2008年5月在内蒙古自治区满洲里市动工。第二个项目则位于广东惠东，杨国强亲自主持了该项目的动工仪式。
无论收购TVB、投资“煤变油”、还是欲大规模投资开发经济适用房，这一切都在证实同一件事情：杨国强实际操控下的一贯采取的迅速拿地、低价销售、迅速回款模式的碧桂园，正逐渐开始横向（非相关）多元化发展的尝试，正在发生深刻转型，以分散投资风险。而且更重要的是，把上述措施与杨国强的大规模捐赠联系在一起，杨国强的这些举措无一不是煞费苦心加大碧桂园在政府心目中的分量，以便为其横向多元化战略的实施以及企业规模的迅速扩大铺平一条政治道路。
从国美和碧桂园的案例，我们再次清晰地发现粤商民营企业的多元化选择与政治干预之间的关系：粤商中的民营企业有着极强的危机意识促使其追求规模的不断扩大，所以很容易追求多元化经营。政治干预对其多元化经营有着至关重要的影响，如果民营企业不能取得政府的支持就很容易在达到一个安全的规模之前经营失败。而要取得政府的支持殊为不易，这里面需要非常高明的经营智慧。
