尹畅：改革开放30年，摩托罗拉在中国是21年。
高瑞彬：21年，对。
尹畅：那个时候是在北京建办事处，但正式投资建厂呢？
高瑞彬：我们是1992年在天津开始建厂。所以，差不多是十五六年的时间。
尹畅：92年摩托罗拉在中国投资建厂的时候，这边开始有电信以及手机这种产品了吗？
高瑞彬：那时候，手机在中国是刚刚开始，很多进口的程序都是非常复杂，要审批。当时，使用手机的人也非常少，大家也是把它定位成一个应急通讯工具。我记得我刚到中国来的时候，大家预估手机会多普及的时候，可能都是说，几千台几万台。
尹畅：您第一次过来是什么时候？哪年啊？
高瑞彬：可能是1991年的时候。然后那时候其实更流行的是BP机。
尹畅：对。
高瑞彬：现在手机，已经改变了我们生活的心态，是我们随身不可离的一个工具。
尹畅：也成为一种负担，哈哈。
高瑞彬：那你讲到负担，其实应该是这样讲，各种东西都是有它的两面性。
尹畅：没错。您看过那部电影吗？很火的，叫《手机》，冯小刚导演的。
高瑞彬：那是摩托罗拉赞助的，用我们第一款的智能手机去拍的，因为智能手机有很多功能嘛，那就借着这部电影，把我们这些功能都宣传得很好。到中国来的时候，看过一张照片，特别特别引起我的注意。就是一个喇嘛，拿着一个大哥大，在西藏打电话的一张照片。当时在报纸上登出来，我看了就特别兴奋，因为是摩托罗拉的手机。
尹畅：大家提起摩托罗拉来就竖大拇指。我觉得竖大拇指不光是说这个手机好，然后说它的商业品牌价值，可能最关键的，我们大家经常会谈到，就是这种榜样的力量。为什么我们后来有这么多的外企，transnational.companies（跨国公司）到中国来，就是因为有很多像摩托罗拉这样的No.1的榜样的力量。
高瑞彬：谢谢谢谢。谢谢你的夸奖。
尹畅：不是我的夸奖，大家的口碑就是这样子啊。
高瑞彬：如果没有中国的改革开放，就没有摩托罗拉的今天，也没有我们在中国发展的机会。
尹畅：那如果说没有在中国的Motorola，摩托罗拉还是摩托罗拉吗？
高瑞彬：经过这么多年的发展，摩托罗拉已经成为一个全球性的公司。我们在中国建成一个全球最重要的生产和研发基地，投资了38亿美元。我们觉得，目前摩托罗拉在中国获得了非常重要的战略地位。
尹畅：其实谈到改革开放30年，我不知道对您本人而言，就像改革开放，或者说是reform.and.opening-up，这样的term，是什么时候才遇到的？对您来说这个记忆会拉回到哪年？
高瑞彬：其实那时候我在美国，我当时也是从媒体上就已经看到中国的改革开放。
尹畅：我们的对外传播做得那么好？！
高瑞彬：我来中国之后，对中国的印象就完全不一样了。之前对中国的了解，跟我实际来看，其实有蛮大的一个差别。
尹畅：差别在哪里呢？
高瑞彬：我觉得在大城市，其实跟国外的差距并不大。可能跟国外差距比较大的还是农村这些地方。沿海城市的发展这么快，大家可能还意识不到。而且我每次来，每次出差都会发觉有很大的改变。
尹畅：路不认识了。
高瑞彬：所以说，不像在国外，你可能在一个地方，几十年不变。可是在这边我就觉得每天都在变。
尹畅：要“做大市场的挑战者，不做小市场的垄断者”。因为摩托罗拉一直也是在做本土化战略，那么这个战略在未来的几年当中，面临现在全球的经济危机，会有怎么样的应对？
高瑞彬：本土化一直是我们在中国的战略的一个非常重要的组成部分。所以说，在这里面，第一点，我们提到，就是人才的本地化。在中国培养一万多名员工，仅现在就有90%多的管理人员都是从本地的员工来培养。所以我觉得，这是我们在这边很好的一个资源。那我们接下来呢，下一步要发展，我觉得，是在原来做得很好的本地化基础上，把中国的团队力量全球化。那这个概念就是说，就像很多国有企业要走出去一样，我们也希望摩托罗拉中国公司能扮演一个走出去的角色，希望能够把在中国的这个团队，更好地跟我们全球的供应链与价值链整合在一起。
尹畅：那您觉得现在进行这样的一种策略，是一个很好的时机吗？尤其是现在面对全球性经济危机的时候。
高瑞彬：我觉得现在金融海啸，全球都受到影响。我觉得这个时机其实蛮好的。为什么？因为我觉得，第一个，中国受到这个影响，我相信，就是相对来说，会比其他的国家来得小。就第一点来说，是给我们一个很好的机会。另外还有一点，我觉得很好的，接下来因为中国的经济，将会继续稳定地发展。所以说在这样一个基础上，中国有最大的通讯市场，其实有很好的一个基础，可以让我们把现在这个基础更好地发展，来服务中国的市场。然后，在这个将来的基础上，我们把这些业务就带到我们全世界各地的市场去。
编导手记
2004年，移动通讯行业多年来一直占据中国市场份额第一的摩托罗拉，王座被诺基亚夺走。
2003年以前，摩托罗拉由高尔文家族掌权，对中国市场极为重视，是最早在中国大笔投资进行生产和研发的跨国公司，并因此在中国取得巨大成功。但随着2003年詹德入主摩托罗拉，中国区又回到事业部垂直管理架构（即事业部直接向总部汇报，中国区对事业部没有管辖权），中国区主要职责是销售，在产品设计、研发等方面严重缺乏话语权。詹德在任期间，摩托罗拉几乎没有向中国再大笔追加投资。
不仅如此，当时摩托罗拉还提出“一千天重夺全球市场第一”的计划，而这个宏伟的计划实施方案却显得更为的疯狂——意图通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置。中国是这场价格战的主战场之一，摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”。摩托罗拉手机业务全球市场份额一度达到22%，但随后一路下滑至10%以下，同时每季度3亿美元以上的运营亏损根本难以阻遏。在诺基亚原CEO奥利拉公开承认“没有中国就没有诺基亚的今天”的时候，摩托罗拉失去了中国2G通信市场的黄金五年。
在历史上，摩托罗拉错过了数字电话崛起的机会，诺基亚成为世界头号移动电话制造商；后来，又错估彩屏手机的形势，使得三星有机可乘。2003年末，索爱又以照相功能席卷手机市场。《财富》杂志曾评论道：“摩托罗拉已经从技术巨子走到了人见人欺的地步。”
2005年4月，摩托罗拉中国区高层发生强烈地震。短短的两天之内，摩托罗拉中国最高管理层同时变脸。
4月4日，摩托罗拉公司宣布该公司高级副总裁梁念坚出任亚太区总裁，此外梁念坚还出任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长。此前，摩托罗拉（中国）的董事长是吉恩·戴莱尼。
4月5日，摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁临时换人，摩托罗拉公司资深副总裁兼摩托罗拉大中华区网络事业部总经理高瑞彬即日起出任此职，同时，高瑞彬将继续担任摩托罗拉大中华区网络事业部的总经理。
这是一个数字化的瞬息万变的大时代。
“高瑞彬是老中国了。”东方通信一位和摩托罗拉常年打交道的高层这样说。
儒雅精干的高瑞彬出生在台北，1983年前往美国特拉华大学学习，并于两年后获得计算机和信息科学硕士学位。学成后他没有回台湾继承家业，选择留在美国工作。凭借优异的成绩，高瑞彬进入美国AT＆T（美国电话电报公司）贝尔实验室工作，期间管理AT＆T-TT合资公司。如果不是1990年作为AT&；T贝尔实验室市场人员到大陆洽谈业务，从未踏足的中国大陆对于高瑞彬来说，或许永远是课本上的黄河青山、故园依稀。
高瑞彬初到大陆并不顺利，出行就遇到很大的困难。当时，国内民航建设还不完备，许多地方没有航线，只能乘坐火车或汽车。为了推广公司的产品，高瑞彬常常提着沉重的行李，在人潮拥挤的月台上上下下。与国外差别大、做事难，是他对大陆的第一印象。
艰难的经历没有让喜欢挑战的高瑞彬打退堂鼓，相反，他决定离开美国到大陆工作，并举家前来。和很多在中国大陆取得成功的美籍华人一样，高瑞彬事业的主战场正是从中国开始打响的。他1993年开始在中国大陆工作，为AT＆T签署了在华最大的一项框架合同（1亿美元）。同年加入摩托罗拉（中国）电子有限公司，担任部门资深经理。
接下来两年，高瑞彬跑遍了华东地区。由于移动通讯网络那时还没有覆盖铁路沿线，高瑞彬经常带着手机，却无法与外界联络。
“那种感觉特别难受，”他说。但这也让他认识到通信对于国人生活的重要性以及其中蕴藏的巨大市场。高瑞彬说：“在大陆各地跑，尽管非常辛苦，却让我看到大陆经济改革开放的光明前景，认识到开始高速发展的中国才是我的用武之地。”
通过其对中国市场的深入研究和分析，他成功地设计和实施了相应的市场营销战略，迅速扩大和稳定了在华业务，为摩托罗拉在中国的业务发展作出了杰出贡献。由于其卓越的领导和管理才能，高瑞彬于2000年6月起提升为摩托罗拉公司副总裁兼原全球电讯方案部中国公司总经理，全权负责中国大陆及台湾地区的市场、销售、项目管理及工程服务。次年5月开始担任杭州摩托罗拉移动通信设备有限公司董事。2002年11月又升任摩托罗拉公司资深副总裁。2003年8月开始担任中国公司执行董事。
从1987年进入中国大陆开始，摩托罗拉在通信业的巨头中一直是在华投资金额数目最多的，同时也是行业内第一个在大陆投资设立科技研发中心的跨国公司。谁也想不到，这个2002年的最佳雇主，在2005年伊始，走到了“人见人欺”（《财富》周刊）的地步。
高瑞彬，作为一个从1993年就开始为摩托罗拉打拼的资深雇员，如今坐上了摩托罗拉（中国）的天王山，他又将如何把自己事业轨迹的成功经验转化为摩托罗拉的复兴之路呢？所有人都在拭目以待。
“摩托罗拉在中国有18年的历史，但现在到了一个关键时刻，因为中国市场出现了很多新机遇，例如3G、数字电视和汽车电子、政府专用应急调度系统等。”高瑞彬上任伊始的讲话，指明了摩托罗拉下一步的发展重点。人们久违地发现，“3G”一词重新作为重点出现，而接下来公布的“在天津汽车电子生产基地投入了6000万美元，相应会增加300名的生产员工”的计划，更是明确了摩托罗拉将研发重心向中国大陆转移的决心。
在管理上，高瑞彬明确表示摩托罗拉（中国）将重点在人事和供应链两方面进行调整：一方面在内部作一些组织的精简，主要是在支持部门上能够精简，在市场上提高执行力；另一方面把整个公司的供应链作一个整合，做到摩托罗拉全球最好的供应链，将产品、质量和客户团队结合起来，才能够更有效发挥摩托罗拉规模效应上的功能。
显然，对于摩托罗拉最为倚重的中国市场，高瑞彬已经决心重拾在詹德时代被忽视的称霸国内移动通信市场的法宝——中国本土化。
对于亲身经历的中国本土化，高瑞彬这样说：“摩托罗拉已经是道道地地的中国公司，我本人也决定长期在中国发展。”“我为自己当初选择到大陆来、亲身参与中国电信改革的宏伟进程感到幸运。在我看来，中国的发展和我个人的事业是一体的。”
深秋的颜色，遮不住望京地区的繁华与火热，我们摄制组在这里的新摩托罗拉大厦对高瑞彬先生作了专访。高先生热情耐心的好客之道和他的繁忙给我们留下了同样深刻的印象——我们的采访过程十几次被高先生的业务来电打断。在高先生电话间隙，我不时环顾四方，突然有一种强烈的感觉从心中油然而生：高瑞彬先生快节奏的生活不正是现在驶在历史发展快车道上的中国的典型浓缩么？
就在我们采访开始前的几天，“改革开放三十年跨国公司中国贡献特别大奖”在北京揭晓，摩托罗拉（中国）电子有限公司毫无争议地位列榜首。而作为掌舵人，高瑞彬先生因为领导摩托罗拉公司在中国取得的良好业绩和对中国社会作出的积极贡献被授予“跨国公司在华杰出领袖奖”。
尹畅
