面对这个问题，管理者应该怎么做呢？关键是要认识到胜任工作的员工可以分为两类：一类能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，针对这样的员工，如果继续让其晋升就是错误；另一类不但能胜任现在的工作，还具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，从而胜任更高一层的职位，这一类人才应该是晋升机制所针对的具体对象。正确区分这两类人才，最终还要回归到识人用人上，不能识人用人的管理者必将是失败的管理者。
另外，要使员工得到正确的晋升，还要保证晋升程序公正，这要遵循以下五个原则：
公开性原则
在内部晋升前，管理者应向员工公开晋升标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求，做到晋升公开，便于人人参与。
客观性原则
指管理者应准确、客观地评估候选人的真实业绩与能力，不能厚此薄彼。
公平性原则
晋升程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私。
双向沟通原则
包括员工的发言权以及管理人员的评价。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理者应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。
结果可辩驳性原则
员工应有机会向管理者提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。如果决策有误，应该加以纠正。
程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信管理者的权力是正当合法的，由此能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信任感与归属感。
管理者要领导组织制定切实可行的合情合理的晋升制度，建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到可以胜任的岗位。
没有纪律约束，就是一盘散沙
任何组织，如果没有了纪律约束，就如同散沙一般，没有丝毫的凝聚力、战斗力。
汉文帝时期，匈奴曾大规模侵扰边境。汉文帝任命宗正刘礼、祝兹侯徐厉、河内太守周亚夫三人为将军，让他们分别驻守霸上、棘门、细柳以抵御匈奴。为了鼓舞士气，文帝亲自携物品前往驻地慰劳将士。
文帝在慰劳刘礼、徐厉驻军的地方时通行无阻，而且将军下马行君臣之礼迎接文帝。但到了细柳，那里的士兵披甲执锐，拔刀弯弓，戒备森严。文帝的先行官准备先入营报告周亚夫，却被守门的士兵拦住，先行官告诉他们皇帝即将驾到，军门都尉回答说：“将军有令，军中只听从将军的命令。”文帝驾到时，守门的士兵仍然不让进入。文帝只得派人拿着虎符带着诏书告诉周亚夫：“皇上前来慰劳将士。”周亚夫见到诏书以后，传令开门迎接文帝。文帝的车驾正要往里走，又听见守门士兵说：“在军营中不得骑马、奔驰。”于是文帝就命令慢行。周亚夫出迎时，披挂整齐，向文帝行军中之礼，说：“臣甲胄在身，不能下拜，请皇上受臣军中之礼。”随从的大臣都为之震慑。
巡行完毕，皇上赞叹道：“周亚夫真不愧是一位好将军啊！霸上、棘门的驻军如同儿戏，若匈奴来侵犯，必定会被攻破。但是，周亚夫这边戒备森严，要想攻破谈何容易！”一个多月以后，匈奴被打败，三军班师回朝，文帝提升周亚夫作了中尉。
《史记·循吏列传》记载了这样一个故事：
楚昭王的国相石奢，在一次巡访中，恰好遇到了杀人事件，于是，石奢就去追捕凶手，等追上一看，发现竟然是自己的父亲。石奢放走了父亲，但把自己囚禁起来。因为，在石奢看来，以处罚自己的父亲来树立自己的政绩，是不孝；而废弃法度纵容犯罪，又是不忠。而忠孝两全之策，就是放了自己的父亲，再接受国家对放纵罪犯之人的惩罚。所以，尽管楚昭王不降罪于石奢，石奢仍然以死来明志，最后自杀而死。
楚昭王出于对石奢的仁爱不愿意杀石奢，但石奢明白，此例开不得，在国家法律执行的过程中，一旦有了第一次例外，那么还会有第二次、第三次，长此以往，国家的法律就会形同虚设。
纪律对任何组织来说都是胜利的保证。每个组织都不可避免的会有一些棘手的问题，例如，员工抗命、联合起来对抗总裁或要挟领导、不愿与某同事协调合作、醉心于工作外的事项、纷纷请调或离职，等等。这些问题都是和人有关的，往往发生一两件，就使人感到头痛和焦虑，因此，在组织的经营管理过程中一定要有严明的纪律。
一般来说，第一次违纪是可以宽恕的，只要后果还不算太严重，可以以口头警告的方式予以批评；对第二次违纪行为应该毫不犹豫地发出书面警告；对第三次违纪可以解雇或停职。另外，一个良好的纪律政策可以用“热炉规则”来形容。不论是谁，只要触摸热炉就会被烧伤，这就是“热炉规则”。“热炉规则”是管理界中著名的惩处法则，是因触摸热炉与实行违纪惩处之间有许多相似之处而得名。在员工犯错时，它提供了很好的处理模式。
每个人都会犯错，而对错误的改正以及每个人的进步和成长，都离不开别人的劝诫。热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应，瞬间感受到灼痛，使大脑形成一种印象。其次，你得到了充分的警告，构成警示，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。再次，其结果具有一致性，每一次接触热炉，都会得到同样的结果——被烫伤。同样，你也会为自己的错误付出惨重的代价。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。
对待违纪的员工一定要处罚，但是真正实施起来，还要讲究方式方法。下面是几个可供参考的步骤：
澄清事实
明确地告诉员工，他们的违纪行为造成了什么样的后果，让他们认识到其严重性。
要求员工做出解释
大部分人不会痛快地承认自己的过失，因此你要进一步了解情况。
要求员工提出解决方案
你可以让他站在管理者的角度向你提出解决意见，从而尽快消除由此造成的不良后果。
确定补救计划
你可与员工做一些有效的商讨，而不是争吵，以此确定出一个切实可行的补救计划。
进行惩罚
口头警告、书面警告，或是别的适宜的方式都可以，但不要忽略这一环节。
要求再次检查
确定的补救计划不能石沉大海，你需要知道它进行的结果到底如何。
火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据纪律而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。只有这样，纪律才能真正起到约束员工的作用。
纪律面前，人人平等
一个企业要想获得成功，就必须严格管理，做到令行禁止，而不能有制度不遵守，或者执行不力，只把制度当成摆设。作为管理者，要力争实现纪律面前，人人平等。
“大众”刚创立的时候，上海的出租行业正处于鼎盛时期。因为收入可观、社会地位高，许多人争相加入大众，其中不少人还很有背景。当他们违纪时，说情者对公司或晓之以“情”，或诱之以利，这就给公司的管理带来了的阻力。
1989年，公司有个驾驶员在营运中私自调换了乘客付车费的兑换券，被公司检查人员查到。公司条例规定得很明确，出现这种情况，驾驶员将被除名。根据规定，公司当即做出处理：与驾驶员解除劳动合同。
正当公司准备宣布决定时，有人提出反对。理由是“大众”刚成立时，农业银行的贷款曾给予了他们极大的支持，而能够顺利获得贷款，农行的一位处长起了关键性作用。现在违纪的驾驶员正是该处长的爱子，这样处理的确有点儿不近人情，但如果不按规定处理，制度的威慑力何在？制度的严肃性何在？
分管领导一时也左右为难，便向公司总经理杨国平汇报了前因后果。与此同时，农行的那位处长也得知了儿子因违纪将被公司除名的消息，他急匆匆赶到公司，找到了杨国平。杨国平面对着曾给予“大众”热情帮助的朋友，惋惜之余，更多了几分为难。处长为“大众”的发展出过力，这是他第一次请求“大众”帮助，“大众”能拒绝他吗？但如果接受了他的请求，今后公司的制度还怎么推行？从严管理从何说起？思前想后，杨国平还是毅然做出了决定：一切按照制度办理，与该驾驶员解除劳动合同。
很多著名企业的管理既严格又细微。在海尔集团，所有的工作人员走路都必须靠右行；在离开座位时，必须将椅子归位，即要把椅子推进桌洞里，否则，都将被处以罚款。在蒙牛集团，不仅工作人员自己不得在厂区吸烟，还得保证你带来的客人也不能在厂区吸烟。如果有客人在厂区吸烟，是谁带来的客人谁就要因此而被处以罚款，因为任何一个工作人员都有义务去提醒客人不能在厂区吸烟。有一次，蒙牛老总牛根生的客人在厂区吸烟了，牛根生照样交了罚款。
美国IBM公司有个规定，只有身挂蓝色识别牌的人员才能进入厂区。一天，该公司董事长带着客人去厂区参观，走到厂区门口的时候，被警卫拦住了。警卫上前行礼然后说道：“对不起，先生。您不能进去，您的识别牌不对。”原来，包括董事长在内的所有工作人员进出IBM公司总部的行政区，必须佩戴粉红色的识别牌。董事长和他的客人在进厂区之前忘记把粉红色的识别牌换成蓝色的，所以，被警卫拦了下来。此时，董事长的助理指着董事长对警卫喊道：“这是董事长！”而警卫回答说：“规定对任何人都没有例外，这是公司对我们的教育。”董事长对警卫笑着说：“你做得非常正确。我们马上就换识别牌。”于是，所有的人都把粉红色识别牌换成了蓝色识别牌。
每一名优秀的管理者都应该做到有令必行、有禁必止。当你不是企业里最高的管理者时，你严格执行规定的结果可能会得罪一些权威人物，以致自己的职位不保，但是，令不行、禁不止的后果是，你所在的团队将会混乱、低效，这样你一样没有前途。其实，只要你客观公正地执行规定，而不是只去关注自己的私利，你就会得到员工们的尊重。如果你因严格执行规定而得罪一些人，进而导致丢失职位，就说明你所在的企业是一个关系至上的企业，这样的企业是没有前途的，不值得你为之效力，离开反而会使自己有更好的发展。而当你是企业里的最高管理者，甚至是这个企业的所有者时，你就更应该做到令行禁止，因为你肯定不愿意眼睁睁地看着自己的企业倒闭。
某企业于2005年在上海投资建厂，2006年上半年建成并开始正式挂牌生产。该企业所生产的产品前景广阔，市场空间很大。但是，自2006年上半年开始生产经营至2008年上半年这两年的时间里，该企业一直处于管理混乱、经营亏损的状态。这主要是因为以老板的外甥为首的亲友团不遵守公司的规章制度，作福作威，致使大部分员工形成了混日子的作风，而那些有才干的人来公司之后，干了没有多久就纷纷离去。这两年中所聘请的总经理中，不乏学历高、经验丰富的人，但都畏于以老板的外甥为首的亲友团的势力，不敢对其进行管理，普通员工自然也就不服气，最后基本上都干不到三个月就以辞职走人而告终。一个管理混乱的企业，哪还有效益可言？
直到2008年上半年底，该企业聘请了一位年轻的管理者，才使企业管理逐步完善，经过一年多的治理，该企业开始扭亏为盈，发展势头良好。
原来这位年轻的管理者上任后，重新制定了企业的规章制度，并一再强调，任何人违反了规章制度，都将对其进行严厉处罚。老板外甥仍然像往常那样我行我素，于是该管理者就按照规定扣了他一个月的工资。扣工资这一招对他并没有起什么作用，于是，这位管理者就宣布将其开除。开除的决定宣布以后，老板的外甥还是照样来企业，并聚集了一批人在企业里闹事，于是，该管理者拨打“110”报警，把那些人驱逐出了企业。从此，该企业的员工都严格遵守规章制度，企业的管理开始走上正轨。
一个企业的规章制度就应当是如此。只有任何人都严格执行企业的规章制度，才能在企业全体员工的心目中形成一种强烈的观念：企业的规章制度是任何人都不可触摸的“热炉子”，否则就会灼伤自己。
在企业的管理中，规章制度如果对一个人开了绿灯，那么必将还会对第二人、第三个人开绿灯，长此以往，企业的规章制度终究会成为一纸空文。这就如同在马路上行车时，只要有一部分人不遵守交通规则，交通就会出现混乱。同样，在企业的管理中，只要有几个人不遵守规则，企业就不会安然无恙，管理就会出现混乱，业绩就会下滑，直至亏损、关门大吉。
作为规定的执行者，对违反了企业规章制度的人，不论这个人是企业的最高领导，还是受最高领导赏识的优秀管理者，都应该坚持照章办事，给予其应得的处罚，而不应该“法外开恩”。应时刻牢记：纪律面前，人人平等。
谨慎下令，令出如山
管理者要树立自己的权威，就一定要严明纪律，令行禁止。要实现这个目标，所下的令要符合实际，要有执行力，所以管理者下令前要谨慎，下令后执行要坚决。
军事作战中，往往就是这种情形：士兵们只要听到军官的命令，就得马上执行，即使前面有刀有枪也要勇往直前，没有谁敢违抗。因为战争是非常紧张激烈的，丝毫的怠慢和延误都会带来整个军队惨遭覆灭的严重恶果！
商场如战场，管理企业也如同治军。治军讲究为将者一言九鼎，让士兵感到军令如山，没有讨价还价的余地，这才是一个大将所应有的魄力。在企业中，管理者就是将军，一定要拿出将军的魄力去向员工传达自己的意识，做到下令不随便，令出要如山。
有一家工厂曾对不良现象进行整顿，规定凡工作时间打牌者予以开除。一天中午，离下班还差十分钟，厂长路过食堂附近，忽然听见里面有几个工人在吆五喝六。他猜想：这准是有人违反厂纪，躲到食堂打牌来了。他立刻上前撩开门帘走了进去。谁知道那几个打牌的青年工人动作十分敏捷，没等厂长看清是谁，撒腿就从另一个小门跑了出去。身体矮胖的厂长在后面紧追不舍，一口气从食堂追到车间，又从楼下追到楼上。等他追上楼，那几个违纪的工人早已隐入人群里了。
