CA公司近年来高速发展，从山东的一个地方小厂发展成为我国农用车行业的龙头企业、上市公司中的明星企业，主营业务收入增长以数十倍、上百倍计，但公司的应收账款的数额和账龄一直控制在一个合理的水平，保证了公司现金流动顺畅、充足，为公司进一步发展提供了坚实的基础保障。该公司采取的措施主要有：
（1）健全考核指标体系
公司对销售人员的考核，既有销售收入的指标，也有按销售收入比例确定的收回现金的指标，而且收现指标是最终考核指标。只有在完成收现指标的基础上，完成的销售收入才能成为确定员工业绩考评的依据。如果销售人员不能完成收现指标，公司将强令其离开销售岗位，在一定期限内专门负责催收由其引起的应收账款。完成任务，可回原岗位工作；完不成任务，将根据情况予以处罚，直至开除。
由于在考核指标体系中强调了销售收现指标，销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视。这样，从根本上杜绝了重销售、轻收现的倾向。
（2）完善的财务内控体系
应收账款的管理是一个系统工程，在公司内部需要各部门之间相互协调、相互配合、相互监督，形成一个应收账款管理的组织体系。在CA公司内部，财务部是应收账款的主管部门，负责公司各事业部应收账款的计划、控制和考核，对不能收回的应收账款提出审核处理意见。
事业部综合管理部负责对应收账款直接责任单位和责任人的考核，事业部财务科负责本事业部应收账款的日常监督管理并向公司财务部报送应收账款详细资料。发生应收账款时，对此负责的销售人员根据销售合同的要求在发票的记账联上签字，并负责该账款的催收。
这种应收账款管理体系，将赊销的决定权、应收账款的监控权、考核权、核销权彻底地分开，使每个环节都处于其他相关部门的监控之下，最大限度地减少了个别人员或部门徇私舞弊的可能性。
公司要求应收账款责任人每月对应收账款余额进行核对，对有疑问的账项及时核对；各事业部每月进行应收账款分析，根据账龄长短制定解决办法；财务部根据各事业部账龄情况分析全公司应收账款情况，据此下达清收专项计划。
CA公司通过建立合理的考评指标体系和内控体系，有效地管理了公司的应收账款，保证了资产的安全性和收益性。
应收账款的管理属于企业现金流量管理体系的重要内容，其管理的效率效果在很大程度上影响着企业现金流转的顺畅与否，在企业财务管理过程中尤其值得关注。在本案例中，CA公司注意到了这一问题的重要性，对此实施了较为有效的管理措施，其中一些独特的管理方法的运用值得我们予以借鉴。
将每笔销售额的收现情况与其经办的销售人员的业绩薪酬挂钩，通过激发员工的收现积极性，从根本上来改善公司销售回款情况。通过有效的制度安排和管理方法的运用，让个人的利益导向与企业的利益导向趋于一致，从根本上调动人的潜能，实现自身利益最大化的同时实现企业利益最大化，所以有效的激励措施是推进企业财务管理的重要方面。
在本案例中，CA公司运用了多种内部控制手段，加强应收账款的管理，首先，企业的财务管理是一项系统工程，不是哪个部门，哪个责任人就可以有效解决的问题，需要各层管理组织的全面参与。CA公司将应收账款的管理工作渗透到财务部门和事业部两个组织层次中，既强化了监督控制，又避免脱离具体工作环境，遵循了总部重监督，事业部重日常管理的原则，让应收账款的管理工作更系统化、精细化，较好的做到了集权与分权的有效结合。
其次，有效贯彻了职务不相容原则，科学划分职责权限，将应收账款的决定权、监控权、考核权、核销权彻底分离，形成了相互制衡机制，最大限度地减少了个别人员或部门徇私舞弊的可能性。
再有，CA公司努力把风险控制在企业可接受的范围内，同时，再将其分配到各个部门和销售人员，这就相当于控制了各个部门和个人的风险水平。这种层层细化的控制方法具有很强的操作性和有效性。
最后，动态监控体系的构建强化了过程控制和结果保证。
财务管理是系统工程，包括事前、事中、事后全过程，仅有事前管理是远远不够的，必须在实际的管理活动中进行实时的监控，及时发现偏差和漏洞，并迅速地提出解决方案，才能真正的防止结果的偏离。所以，有效的动态监控体系是财务管理顺利进行的必要保障，对应收账款管理更是尤为重要。
