管理通用电气公司近20年来，作为董事长兼总裁，杰克？韦尔奇通过600多次并购，扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为，他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。
韦尔奇在谈员工激励的时候总结了以下五条经验：
（1）告诫员工不要甘于碌碌无为，碌碌无为的员工应促其另谋高就。
（2）不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。
（3）通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。
（4）不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。
（5）不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。
韦尔奇：我非常幸运地成为GE一个新部门――塑料制品部的第一批员工。当我雇佣第一名员工时，我们组成了一个两人团体，我从没把自己看做老板而是同事。而后我们雇佣了一个又一个新员工。我们做好了刚刚起步时的一切准备。大家一起去我家共进晚餐，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。这就是我们常称做的“我们的生意”。
（2）你有没有激励过你的上司
韦尔奇：在GE的头16年里，我从没有和老板在一个城市待过。因此，从某种程度上来说，我没有上司。不过有一次经历使我颇有感触，我的第一份工作是在马萨诸塞州的皮茨菲尔德，我遇到一次大灾难，当时工厂发生爆炸，我不得不赶到康涅狄格州向老板们解释事情时，他们给予我很多支持和鼓励。
（3）你对雇员有什么忠告
韦尔奇：我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，因为许多人都是在碌碌无为中了此一生。我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。
韦尔奇：至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况），这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。
韦尔奇：不是的。这里有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这里是否比别的公司残酷，但这是我们的方式。
韦尔奇：要解雇的就是第五类员工，这很明显。我认为他们明白这一点。这甚至不是解雇，这样对谁都有好处。他们去一个新地方，开始一种新的生活，有一个新的开始。
韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一类或第二类的可能，有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。
韦尔奇：使员工们意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，群策群力，促进公司发展。如果我什么都知道，要他们干什么呢？
一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板，那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经竭尽全力了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。
换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你最好的建议――我会问：“你需要什么？需要更多的人吗？需要更多的研究和发展？”――你给我的将是许多我没能想到的建议和计划，而我可能会说：“我不喜欢这个想法，我不想这样做，但那个主意非常好。”这样的交流更有成效。
韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，我主张较大的提升。我不想让人的鼻子总碰着玻璃而穿不过去，我希望他们能得到他们应得的――也许是因为我曾经把鼻子顶在玻璃上。
精神鼓励和物质奖励都是必要的，光有钱是不够的，而象征性的褒奖也是不行的，两者缺一不可。我遇到过给获得专利的员工只发奖章的老板，我会给他们更多的钱，金钱和精神鼓励应该兼顾。
韦尔奇：你可以整天不和下属混在一起，不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、去图书馆、参观博物馆、看歌剧或和他们穿不同的衣服，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对人不公平，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。
