提案要结合向心组活动进行推进，可分为7个步骤：
步骤一：在5S向心组活动整顿阶段导入改善提案制度。
5S活动和改善提案活动是相辅相成的，是鱼水之间的关系。如果不导入改善提案制度，整个5S活动就会缺乏活力，如同无水之鱼。改善提案制度是5S活动的加油站，它的开展会促进5S活动不断地被推向前进。
在5S推进办公室里设改善提案推进小组，在成立之初就着手进行教材的开发和管理制度的制定，这些都要借鉴在开展改善提案方面优秀公司的经验，如韩国三星公司等。更为主要的是改善提案推进小组要把原来开展合理化建议的方式和方法向改善提案过渡，通过宣传把合理化建议与改善提案的区别向员工说明。
步骤二：各部门设立改善提案担当职位，也可兼职，在5S推进办公室改善提案小组的领导下工作。
改善提案组织机构的成立是其推进过程中主要的一个环节，改善提案担当的选定需要各部门的主管人员慎重选择，应选择那些具有强烈的改善意识、积极主动、工作有热情的员工担任。在5S推进办公室里设立改善提案小组，并确定工作职责；为对改善提案进行评价，需要成立改善提案评价委员会，由主要部门的工程师组成，以从专业的角度评定改善提案的等级。5S推进办公室改善提案小组、各部门改善提案担当、改善提案评价委员会、中层管理者的职责分工如下：
1.5S推进办公室改善提案小组的职责：
（1）负责提案的统计、评价及表彰等工作；
（2）负责提案推进方向的建立和实行；
（3）负责年度、半年提案活动目标的设定和管理；
（4）负责提案的各种活动的实施；
（5）负责活动状况的分析和宣传；
（6）负责推进部门支援方案的建立、实施；
（7）负责提案标准化的推进；
（8）负责评价委员会评价的组织、统计工作。
2.各部门改善提案担当的职责：
（1）负责本部门改善提案的申请和推荐工作；
（2）对本部门的改善提案进行统计、分析，并报5S推进办公室改善提案小组；
（3）负责对本部门改善提案方面的有关事宜与改善提案小组进行协调；
（4）负责每月改善提案方面的奖励基金的发放；
（5）负责本部门改善提案制度的推进。
3.改善提案评价委员会的职责：
（1）负责对优秀提案进行评价；
（2）负责灵活方案的树立；
（3）负责制度的研究；
（4）负责有效率地推进提案业务；
（5）负责提案活动的推进。
4.中层管理者在改善提案方面的职责：
（1）营造提案气氛；
（2）为下属指示提案方向；
（3）负责提案顺序的教育及填写方法的指导；
（4）负责部门内提案实绩的分析，目标达成方案的建立；
（5）负责对优秀社员进行表彰。
（6）负责改善方法的训练及教育。
步骤三：全员性改善提案的教育和改善提案制度的制定。
在5S活动进行当中，全员性的改善提案教育随之展开，使员工从各个角度去理解改善提案，并付诸实施，特别是要用制度的实施来保证改善提案不断推进。首先要对各部门的中层领导者进行改善提案知识的教育，然后对各部门的改善提案担当进行训练，最后要利用向心组5S活动的OPL教育进行全员性的改善提案普及。在本步骤中，改善提案教材的开发尤为重要，也可以选派公司推进改善提案的中坚力量到先进公司学习、训练。教育可采取多种教育方式，录像、参观、宣传栏、内部报刊、集中教育、OPL教育等。
改善提案是一种通过标准化、制度化的管理、评价、奖励措施来推动的改善活动。因此，开展这项活动最根本的办法就是建立提案管理制度、提案评价标准和相应的奖励制度。
1.改善提案的提出程序。
2.改善提案的管理制度。没有规矩不成方圆，在改善提案推进的过程中，首先要有制度保证，从职责的划分、目标的树立（应在5S推动的目标下制定），到什么是可提案的项目和什么是不可提案的项目，以及提案提出的程序和对部门或个人的评价规则等方面都要在管理制度里列明，改善提案管理办法。
3.优秀提案等级评价规则。各部门的主管领导应从本部门的提案中根据改善提案奖励基准表选择一些优秀的提案向公司提出，并在月例会上发表（优秀提案等级评价规则、优秀改善提案评价表、改善提案奖励基准表）。
步骤四：改善提案制度的实施。
改善提案制度在全员中持续实施是其推进成功与否的关键。在实际的实施过程中，员工对改善提案的热情经常会出现反复。有时候，领导抓得紧，提案的件数就提高了许多，一旦领导过问的少了，提案的件数就急剧下降。所以在推进的过程中要注重方法和形式。
1.等级分由各部门经理及评审委员会根据提案等级审核基准表及7～5条确认；
2.等级分指一条提案所得分数。1.改善提案推进人员和中高层主管要有两个认识：
（1）改善提案的活动中员工有三种：革新派、中间派和顽固派。革新派是乐意且敢于面对改变，容易接受新事物，对工作积极主动、自主性很强的员工，能够站在一定的高度上认识到公司所施行的新制度，并且对活动的成果充满信心。这一种员工在推进改善提案过程中不需要推进人员花费很大的气力，只需要稍加推动和教育即可。顽固派就是那些墨守成规、不愿改变，特别不愿接受新事物的人员。推进人员在推进过程中想改变这类人员非常难，往往会花很大的气力，所以建议在实施的初期对这类人不管不问，让他自己去发现改善的成果，让一些报告会和奖励去感化他。对中间派，要采取教育、参加实践和争取的方式使他们尽快地转变。革新派、中间派和顽固派的比例一般是在3：1：1.
（2）改善活动有三个时期：抗拒期、降服期和自主期。在抗拒期阶段，多数人是不能很好地接受改善活动，只有少数人在强有力的推动下，才勉强提出一些提案。当推动力足够强大并持续一定的时间之后，革新派的力量便迅速壮大，即使他们是在被动中接受的。因为他们知道公司推进这一制度的决心和公司的“潮流”，继续抗拒是没有用的，还不如一起参与改善。第三阶段是自主期，通过不断地进行提案的改善，员工已经从改善提案活动中体会到了充分的成就、乐趣、尊重、荣誉等，从而能在没有任何外力要求的情况下也能主动地参与改善活动。
2.部门主管要率先垂范参与改善活动，并不断地培养员工强烈的问题意识。要让组织的成员有强烈的问题意识，部门主管必须要率先垂范，要正视存在的问题，带领自己部门的向心组点检现场，查找现场存在的不合理点，并从企业经营的高度给员工讲解企业存在的各类问题及在自己部门的反映，并把存在的问题贴上红牌。通过领导的率先垂范，逐渐会培养起员工的问题意识，如果领导高高在上，对现场存在的问题视而不见，或者没有解决问题的坚定意志，久而久之，员工也会无视身边存在的问题，对问题麻木不仁，这样贴上的红牌就永远不会摘掉。
3.改善活动日常工作化。在推进改善提案过程中，很多公司的员工特别是负责推进的主管人员感到很累，效果不大，要么就是提案的数量不多，要么就是推进很长时间后提案的质量仍然不高，成为公司的痼疾。治疗这种疾病的药方就是“改善活动的日常工作化”。如果把改善活动和日常工作分隔开，就会出现上述症状。在日常工作中，工作方法的改变只要以当时的眼光判断是有益的，就应视为改善活动，就可以改善提案的形式向公司提出。特别是在一些技术部门和设计部门，大多数公司无法区分是分内工作还是分外工作，有的甚至认为，技术部门的员工本来的工作就是不断地解决生产中出现的问题，设计部门员工本来就应该不断地发明创造，何来改善提案以及工资以外的奖励呢？笔者根据在咨询中的经验，认为“只要不是上级领导安排的工作，就是改善，就是提案”。所以，要特别铭记——改善活动要日常工作化。
4.管理考核日常化。衡量一个部门改善提案工作推进的如何有五个指标：人均实施数、参与率、实施率、采用率及综合率。
（1）人均实施数，是指5S推进办公室在推进改善提案的不同阶段对每个员工每个月所制定的改善提案目标数量，如3件/人·月、10件/人·月等，作为考核每个员工改善提案的最低要求。
（2）参与率每月提出改善提案的人数/部门实有人数，这是衡量部门的员工参与改善活动的指标。
（3）实施率每月部门实施改善提案总数/部门提案总数，这是衡量所提出的提案是否全部实施的指标。
（4）采用率优秀提案总数（各个级别相加）/提案的总数，这是衡量一个部门提出提案质量情况的指标。
（5）综合率参与率×0.5+实施率×0.25+采用率×0.25，此指标作为评价一个部门在改善提案方面总的情况的指标。在改善提案的不同阶段，参与率、实施率、采用率的系数可调整。例如，如果公司推进改善提案活动已深入人心，参与率总是100%，可以把系数从0.5减小为0.25，甚至为0.1或0，其他两个指标就会相应提高。
把这些指标列入日常考核的范围，使部门和员工认识到改善提案活动不是工作之外的事，是分内的事情，对自己的工作要不断地改善、提高，再改善、再提高。某公司在月例会上根据各部门的改善提案总情况进行的汇总。
5.改善提案实施的方法。要想提出改善提案，首先是要能够找到问题，而问题往往存在于操作之中，因此，一线员工最容易发现问题。在实施过程中，第一步就是仔细查看问题，看到问题后要明确问题，这就要求进行分析。得出结论后要考虑如何改善问题，想出了具体办法，就要对思路进行整理使之条理化，变成具体步骤。改善完成后要观察改善结果，达成目标还要进行成果管理，这就是提案实施的方法。在实施过程中随时可以请求其他部门配合与支持。具体如下：
（1）仔细查看问题。
①这是不是异常？
②为什么不好呢？
③这是很困难的。
④有没有其他好的办法。
（2）明确问题。
①调查目前情况；
②除此之外，还有没有异常地方；
③要仔细地查看。
（3）思考改善方向。
①为什么会这样呢？
②在这部分改善的话会出现什么结果呢？
（4）整理。
①根据已讨论的和思考的内容，提出新的想法或概念。
②再一次确定这种想法或概念能否实现？
③重新整理构思到实施的整个过程。
（5）改善的实施。
①不实施，就不知结果的好坏；
②试一试自己能做的事情；
③确认改善的成果。
（6）做成改善提案实施报告书，并向5S推进办公室递交。
①必须正确记录题目、做成日期、改善时间、改善前后现象、有形效果和无形效果；
②应仔细整理改善前后的现象及其有形效果，做到易于理解。
步骤五：5S推进办公室改善提案小组的受理及评价。
各部门的改善提案担当应将本部门每月所有的改善提案实施情况进行统计，并按照优秀改善提案推荐程序在“改善提案申请书”上写明是普通的改善提案还是优秀的改善提案。统计结束后应交给部门主管进行确认，而后向5S推进办公室改善提案小组提交。改善提案小组将优秀改善提案经过初审后确定符合优秀提案要求的提交给评价委员会进行评价。评价委员会对优秀提案按照优秀改善提案评价表进行评价后确定等级。改善提案小组将前10名做成革新事例在每月的革新事例发表会上进行发表。
在这个步骤，应注意以下几个问题：
1.各部门的改善提案担当在进行改善提案统计时要实事求是，并且要由部门的最高领导进行批准才能提交给改善提案小组；
2.评价委员会对优秀改善提案的评价由改善提案小组进行组织、安排日程；
3.财务部门的评委要特别重视优秀改善提案有形效果的把握，公司有必要制作一份统一的改善效果（有形效果）的核算基准。核算基准包括以下内容：
（1）人工费用；
（2）用水、用电、用气费用；
（3）设备投资及折旧费用；
（4）设备或生产线异常停止造成工时损失费用；
（5）材料、零件、产品损耗费用；
（6）施工或维修等委托费用；
（7）场地、空间费用（租金）；
（8）库存占用资金利息；
（9）运输、搬运费用等。
对核算基准的使用如果不便的话，应用较低的估算值代替。
步骤六：奖励和发表。
奖励是改善提案制度的一个特色，提案不管效果的大小都有奖励，只要能用公司规定格式填写并实际改善的就要奖励。普通提案的奖励在“改善提案管理办法”中写明，即每件1元，此奖励由各部门改善提案担当从改善提案小组处领取后发放到个人手中；优秀改善提案的奖励按照改善提案奖励基准表进行，在革新事例发表会上发表的改善提案，奖励在发表会上进行，其他的优秀提案的奖励由改善提案小组负责人进行发放。需要特别指出：奖励一定要持续地按照规定的制度进行。
步骤七：标准化。
提案在被5S推进办公室评价后，应当有3个月的验证期，这是效果把握的主要时期，因为理论与实际是有差别的。而一些公司的提案负责人往往忽略了验证期，对改善了的提案不再过问，因此，一些改善的提案一个月后就变样了。所以，事后的管理非常重要，一方面是实际的效果把握（要有数据）；另一方面就是标准化。
