管理者要善于协调和运用公共行政资源，把突发事件止于第一时间和第一现场，优先处理结果是以利益导向为动机和目的，终极目标是到此为止，而不是下不为例。
因为工作需要，我在工作日会不定时的到各车间转转，一是接接地气，更好地与一线员工沟通，了解他们的所想所言，掌握第一手资料；二是为了审视公司制度实施的具体情况，同时，也是为了排查各类隐患、管控人为冲突。
刚巡转到一楼原材料仓库，就碰到了一个不大不小的事件。仓库主管大唐正与生产部的小斌为物料短缺的事争得面红耳赤，相互指责对方。我听到争吵声后疾步走向现场，先把这哥俩暂时分开并脱离各自的视线，接着让仓库主管大唐先申诉，根据大唐的描述，我基本上摸清了来龙去脉。
上午某个时间段，生产部派了一个配送员到原材料仓库去领料，在大唐的指派下，仓库物料员当着配送员的面按照清单明细配送，末了，按照仓库物料出入管理流程规定，仓库物料员当场让生产部的配送员签字确认。办理了手续后，配送员直接把货放到平板四轮手拉车上后就打道回府了。
到了下午，上午来领料的生产部配送员向原材料仓库反馈，上午领过去的物料少了很多，边说边把写有短缺物料目录的清单递了过去，一边说物料短缺，一边故意找碴……正好，我碰到了刚才不和谐的一幕。
我让大唐坐着说话，好让他说话的口气缓和些，我耐心地倾听，一边还掏出随身携带的工作手册，按照大唐所说的“口供”原原本本的记录。大唐讲完后，我还较真地与他“校对”了一遍，确认无误后，我开始给大唐上思想政治课。首先，我肯定大唐坚持原则是对的……三言两语下来，大唐的口气缓和了许多，我一看大唐反省了，便趁热打铁把话题引到他的处事方式上，说：“大唐，公司各部门包括仓库，都是围绕生产运转的，或者说是为生产部服务的，解决问题并不一定非争论不可，我相信你讲的都是事实，但是，再怎么说你也是公司的中层管理干部，不应该和他嚷嚷。”说到这，大唐不好意思地低头反省。
大唐是自我反省了，小斌那边的“火苗”也需要“消防”。紧接着，我又做小斌的思想工作，告诉他：“工作是就事论事，不能感情用事，有理不在声高……”看小斌口气也软了，我不失时机地拍了拍他的肩膀，提示他以后做事要冷静思考，不可图一时痛快而轻易地与他人“交火”，导致双方关系紧张。小斌若有所思地点了点头。还好，从面对面互不相让的争执到背靠背分别谈话，总算妥善处理好了这件事。
优先处理结果并不意味着方法方式可以简单粗暴，不讲策略无原则的强制打压。优先处理结果的目的是为了防止事态恶化而采取的应急措施，最终是让事件当事人有自我反省和纠错的勇气。只有使他们发自内心地接受处理结果，才会避免类似的事情再次发生。
某个工作日的下午，在装配车间，员工小康径直来到工友小陈的工位前，莫名其妙地挥手给了小陈两个耳光，周遭的员工看得目瞪口呆，搞不清楚小康对小陈怎么会有如此“抢白”的动作。车间领导闻讯后在第一时间把打人耳光的小康拉到车间现场办公室问话，也基本了解了突发事件的前因后果。原来，小陈年幼无知，刚买了一部手机，感觉很新鲜，并且把自己的手机号码告诉同车间的工友们，还要来了几乎全车间的手机号码。他只要有“灵感”便群发手机短信，有几个被小陈列为“红名单”的同事更是成了被骚扰的重点对象，就算是子夜时分，小陈也乐此不疲。小陈完全没有顾及同事需要休息，小康自述因为夜半多次被惊醒，在不堪其扰后才忍无可忍地挥掌相向的。同时，小康也表示动手打人耳光不对，表示愿意接受公司制度的处罚。
小陈那边，该事件正在发酵。
被人赏了两个耳光，受到屈辱的小陈马上打电话向厂外的小老乡们求救，不到半小时，工厂大门外就聚集了十多个与小陈年龄差不多的小伙子。下班了，大家打好卡后分头赶路回家，为防再滋生事端，我提前在门卫处守着。小康是最后一个出来打卡的，当他看到门外众多陌生人时，也意识到下午这响亮的两个耳光把小陈惹火了，眼前亏不能吃，小康只好窝在门卫室内与小陈叫来的人隔着伸缩门对峙着。时间在一分一秒地飞逝，那些替小陈出气的小伙子丝毫没有撤退的迹象。
小康终于按捺不住了，我一直守护在小康旁边，也感到再这样等下去确实不是办法。于是，我示意送他回家，我让小康的电动车先行，由我来管控后面蠢蠢欲动的一帮“小鬼”，就这样，我夹在他们双方之间，时缓时疾，十几分钟后，小康终于摆脱了对方的围堵。
优先处理结果，是现场解决问题的不二法门。
