堵不如疏，HR要跳出固有的思维定式，与其竭泽而渔，倒不如放水养鱼。刺头员工也是特定背景下的“混血变种”，如果引导得法，就会出现一着棋活，全盘皆活的联动效应，而把刺头员工放到管理者的位置上，是一个险中求胜的妙招。
每个公司都有难缠之人，当然，难缠之人也并非都是“阳奉阴违的小人”。有的难缠之人刚直过度，事事较真，爱钻牛角尖；有的难缠之人时不时地煽风点火，人为制造工作矛盾。难缠之人让车间管理者和HR苦不堪言，就差求爷爷告奶奶了，面对这些“烫手山芋”，我的理念是与其迎头痛击，不如凿渠引水以“疏浚”开道。
我曾经碰到过两个“活宝”，一个是站起来像铁塔的阿勇，是一个不折不扣的“意见领袖”。每天上班开工前，必定要把不入他法眼的管理人员骂个狗血淋头。另一位叫阿加，喜欢恶作剧，骨子里以幸灾乐祸为能事。
两人在技能上都是一把好手，甚至是到了少了他们真不行的地步，这也是生产部及HR迟迟不祭起“杀威棒”的原因。如何整治眼前这两道有伤大雅的“风景”，是摆在HR及高层管理者面前的一个颇令人头痛的问题。如何“解码”？为这对“活宝”，公司相关管理层已经开了不下三次“专题会议”。有人建议解除劳动关系，但在目前熟练工人手紧张的情况下行不通；有人提议让他们休长假，这也不现实，长假再长也不能让他们一年休到头吧；有人建议让他们俩单独组建一个车间，这当然更不行，这岂不成了另类的“流放”。
思前想后，我提议，既然他们不服管，对管理人员不买账，就干脆在他们的头上安一顶官帽，让他们尝尝管理他人的滋味，说不定，他们做了管理者以后，个性上的劣势可能转化为管人理事的优势。也没有其他更好的法子，大家你一言我一语，算是统一了思想和立场。散会前，我嘱咐与会者，在正式谈话前，大家对此决议暂时保密，对他们突然袭击，效果可能会更好。
于是，这件事由我牵头，组织生产部相关人员做好配合工作。为了避免引起不必要的管理混乱，我选了周末快下班的日子，反正隔天就是月度厂休日了，再折腾也不会在会议室引起风浪。我比较了一下，决定从阿勇身上先找突破口，因为阿加向来对阿勇言听计从，摆平阿勇后估计事情会好办些。
谈话需要有一个见证人，于是我向常务副总汇报，希望他能与我做一下铐脚（即合作的意思）。否则，你一个人找他谈话，他出了会议室大门翻脸不认账，那岂不是竹篮打水一场空。
谈话那天，我先安排车间负责人告诉阿勇，阿勇警惕地反问道：“办公楼谈话？有什么事情？”车间负责人称：“是好事，去了就知道了。”可阿勇不依不饶地连续问了几个为什么，车间负责人也很聪明，他急中生智脱口而出：“是老板叫你去一趟，现在你该没意见了吧？”听说是老板的旨意，阿勇不敢怠慢。
怕阿勇中途变卦，车间负责人全程陪同，从车间到办公楼会议室不到100米的距离，阿勇走走停停，在和车间负责人并行时一改以往凶神恶煞的模样，和对方套近乎，想从中获取此番谈话的大概内容，可是车间负责人一问三摇头。
渐行渐近，老板办公室门开着，而隔壁房间就是本次谈话的会议室，阿勇想老板办公室的门开着，车间负责人也没骗他，便提出先在隔壁会议室坐坐，车间负责人也趁势给阿勇台阶下：“阿勇，谈话地点是在会议室，老板现在在陪客人，等会儿会过来的。”于是，阿勇心神不定地踱进了会议室，阿勇进来后，我马上示意车间负责人带上门回避，以免引起阿勇无端的猜疑。
谈话开始了，阿勇一看平时不轻易出马的常务副总也来了，隐约感觉今天的谈话有“戏”，至于这出戏唱的是红脸还是黒脸，现在也不好轻易判定。我赶紧招呼阿勇坐下，并且在他面前放了一瓶农夫山泉。一番寒暄后，谈话开始切入正题：“这么多年来，阿勇你也是勤勤恳恳地坚守在自己的岗位上，你的技术，我们也是有目共睹的……”我率先开了腔，阿勇坐在背椅上面无表情，时而托腮，时而抬头仰望天花板，看得出，他的内心比我们纠结多了。
我继续道：“鉴于现在车间技术管理方面力量薄弱，公司考虑把你晋升为组长，专门管理你这道工序的12个人，平时的劳动纪律包括工艺安排都由你全权负责，如果有困难，车间负责人会随时帮助你的。”“如果我接受，工资怎么算？”阿勇对这个车间工艺组长的位置显然是动了心。“我们会按照目前公司确定的工艺组长的薪酬基数考虑，你不需要担心，但有一点可以肯定，工艺员组长是一个行政和技术兼顾的管理岗位，待遇肯定比你现在多。但话说回来，待遇上去了，工作压力也肯定比现在大，工作中得罪人的事情也在所难免。”一直在会议室静观其变的常务副总给阿勇定了基调。阿勇当场表示可以试试，如果吃不消了，他要随时撂担子。就这样，意见领袖阿勇被顺利“招安”。
紧接着，我们如法炮制，解决了阿加的问题。
