老板说过，思路决定出路，出路在于创新。
快乐木业集团的当家人还有一句口头禅：“我的文化水平低，但是经营意识不能低，什么时候不学习，什么时候我的企业就会出问题。”
商场如战场，稍有不慎，或决策失误，就会使企业发展受阻，企业的领导者和管理者一定要加强学习。
快乐木业集团股份制2001年3月5日正式运转。
股份制之初，由于股份成员，即各分厂厂长的自身利益（分红）与企业的效益（盈亏）直接挂钩，产品质量的优劣与产品的销售，以及工厂的效益息息相关，迫使各分厂在研究市场，生产、开发适销对路产品的同时，倒逼成本，狠抓产品质量，向管理要效益。
改制尤其加强了分厂厂长的责任心和忧患意识。“不当家不知材米贵”，真正“把锅支到他们肋骨上了”。只有不断自我加压，不断对自身提出更高要求，不断学习新知识，接受新观念，提高企业的综合素质，才能够适应市场的变化和需要，才能够掌握企业的命运和前途。
股份制一开始也确实加强了分厂干部的主观能动性，并激发了他们的潜能，快乐木业集团进入良性循环，具体表现在以下几个方面。
（1）时刻关注瞬息万变的市场变化，以销定产，减少了库存积压。
（2）控制人为降等，加大处罚力度，产品质量明显提高。
快乐木业集团靠老板的超前意识和英明决策，企业发展迅猛，一帆风顺，生产的产品一直供不应求。等待提货的大货车，常常在工厂大门内外排成长长的车队等货，这种“皇帝女儿不愁嫁”，产品不愁销售的供方市场，养成了快乐木业集团干部员工“重产量，轻质量”的思想。
具体表现为，干部“只抓产量，不抓质量”，工作只有产量考核，没有质量考核，工人工资按产量数量计件计酬，只要按时完成额定生产任务，就能够按劳取酬，按件计酬，质量“大呼隆”，出了问题，不能追根溯源，根本找不到责任人。
工人“毛手毛脚”，养成“出手病”，一身的坏习惯。长期以来，由于只抓产量，不抓质量，缺乏对工人进行质量教育，工人没有质量意识，甚至形成一种观念，就是“只要我来上班，做了就有钱，就必须给我钱”，而不是“做好了才能拿到钱，做不好不但拿不到钱，还要赔钱”的理念，于是形成“做好做坏一个样”的误区，那谁还会在乎质量，关心质量，重视质量呢？产品质量又怎么能够得到保证和提高呢？“质量第一”，“质量是企业的生命”，仅仅停留在口头上、墙报上、宣传和会议纪要上。
如今时过境迁，市场发生了变化，还用原来那种不顾产品质量，不管企业死活，单纯用多劳多得去计薪计酬，去管理生产的方式，不但早已经过时，而且危害非常大，用老板的话说就是“做得越多越冲家”！
这使笔者又想起著名经济学理论——“水桶论”，水桶水位高低是由水桶的最短一块木板决定的，同样，企业生产的产品质量是由最差素质的员工决定的。快乐木业集团曾为此交过无数次“学费”，所谓“前事不忘，后事之师”，快乐木业集团却从来不曾从中吸取过教训。
（3）斤斤计较管理，点点滴滴节约，降本节支，取得了一定的经济效益。股份制动了真格的，一是降低主材料成本，加强综合利用和代用，二是控制各项制造费用，减少浪费。
（4）减员增效。撕开情面，冲破关系网，大刀阔斧精简了一些可有可无的部门和不称职的人员；优胜劣汰，竞争上岗，服务人员（机、电、钳、铲、拖、磨，包括锅炉房、食堂等等）的服务意识明显增强，不仅改善了服务态度，而且提高了服务质量。
以上是改制初期取得的一些成效，显示出股份制制度的优势与可喜之处，可是不久，快乐木业集团各分厂乱象渐生……
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股份制是被下面“歪嘴和尚”渐渐念歪了经。
由于分厂管理经营者们目光短浅，只重眼前利益，没有长久计划，加之观念陈旧、思路不清、方向不明、信心不足，导致决策失误，产品始终调整不过来。
比如出口产品：老板在1999年春节全集团开工大会上就明确提出远景规划。说二十一世纪快乐木业集团要走向世界，出口产品要占半壁江山。两年之后，2001年2月11日在组建董事局召开的主任以上扩大会议（这也是股份制成立后召开的第一次扩大会议，后来股份制期间老板很少召集、参加这样的大会），老板作了重要指示。
老板说“我仍是老板”，股份制进行了优化组合，权力的调整，经济利益的重新分配，目的是为了快乐木业集团公司更好、更稳定地发展，宗旨是培养出更多的人材，调动大家的积极性。
老板语重心长地要求大家把股份制改革深入下去，把经济工作搞上去，告诫大家“要为快乐木业集团六千多名员工着想，要为地方经济建设着想”，要“识大体，顾大局”，进一步阐述股份制的目的和意义。
最后，老板明确指出，拓展市场空间，开发出口产品，进军国际市场。
可是，耐人寻味，而且极具讽刺意味的，最先在出口产品上调整过来的，不是三大改制的股份制企业，反而是没有改制的企业——环宇分厂。
环宇分厂由于种种原因未能改制。
环宇分厂也是快乐木业集团唯一没有改成股份制的分厂。
欲知后事如何，且听下回分解。
