库存信息双管齐下——蔡永龙
蔡永龙，中国台湾籍人，1955年出生，晋亿实业股份有限公司创始人兼董事长。现任浙江省外商投资企业协会常务理事，浙江省嘉兴市台商投资企业协会副会长，嘉兴市紧固件进出口企业协会会长。
通过自动化立体仓库，晋亿实现了超级规模的库存，从而形成极强的磁场效应，拉动销售量的提升，二者在信息系统的有效配合下形成高绩效的互动循环。
但正如世界上没有一种灵丹妙药可以包治百病一样，零库存并非适合所有的企业。对于晋亿公司来说，更是如此。为了实现规模经营实现成本优势的迅速倍增，晋亿公司选择了逆势操作，大赚库存的钱。
不过，晋亿公司并不是盲目地堆积库存，而是随时掌握市场最新动态。
在晋亿公司手上，随时都有全球各大代理商的所有买卖资料，清清楚楚掌握整个螺丝市场交易与库存状况。
事实上，从跨出台湾那一天起，晋亿公司就开始有计划地搜集世界各国螺丝市场交易现况，建立每一个国家整体螺丝进出口与使用现况的信息库，每年不断地搜集包括各国最大代理商当年度买卖状况，输入计算机建立资料与分析。在搜集不到代理商资料的情况下，晋亿甚至不惜重金直接向当地海关购买，不计任何代价也要取得该国在该年度进出口螺丝的第一手资料。
正是依托这套详细的系统，晋亿公司所有的库存按照市场实时状况做调整，缺什么螺丝就生产什么螺丝。
Fastenal，是全美最大螺丝代理商。共同的利益使它与晋亿公司形成了良好的业务关系。一方面，Fastenal向晋亿提供其下给全球各大螺丝厂订单的精确数量，同时，晋亿帮助Fastenal分析整体美国市场的最新状况，使其及时捕捉市场的商机。
除此之外，晋亿还帮助Fastenal实现订单的低成本运作。
过去螺丝交货是一个个货柜运往洛杉矶，Fastenal收货之后再自行依不同规格与数量分装送往各大据点，而通过晋亿的自动仓储与两万种螺丝分类，Fastenal只要告知各据点需求与数量，晋亿的工厂就按照这些需求，直接送往美国各地，节省了Fastenal自行分装的人力与物流的费用。
通过掌握市场的最新动态，晋亿实现了即时生产，这不仅提高了作业效率，而且使企业整体的运营效能大大提升。业内人士都明白：螺丝生产毛利仅10%，但晋亿一次式服务却能加收5%的服务费。在晋亿看来，螺丝产业不再是制造业，完全变成另一套管理与服务模式。
正如蔡永龙所言：“现在不是靠造螺丝赚钱的时代了，晋亿赚的是物流的钱，赚的是管理的钱。”
为了从根本上解决传统仓库和手工状况下无法实现的库存管理瓶颈，晋亿的自动化仓库全面实行信息化管理。
首先是通过运用先进的条码技术，使每一个库位的货物都有一个唯一的“身份证号码”。在信息系统的管理下，对于货物的出入、存放、盘点管理，都有一本清晰的账目。这不仅使传统方式下无法实现的“先进先出”管理难题迎刃而解，而且使整个企业的账目明晰，同时还大大地节约了人工成本，提高了整体效益。
再反观晋亿的制造物流过程，从表面上看，单一工序的自动化很容易做到，但要使多个工序之间同步联动，在每一个工序产能差距不一的情况下，就需要平衡产能，结合订单及各种因素合理科学地调度。
为此目的，晋亿引进了M1S系统计算机信息管理系统和互联网，并且使MIS与自动仓库系统整合为一套完整的信息管理系统。这个信息管理系统包括业务、生产、技术、成本、采购、材料及制成品9个相互关联的子系统，晋亿借此实现按订单生产、采购和交货。通过一系列非连续的自动化工序，晋亿实现了整个企业大规模协同制造。
凭借IT和网络技术在生产管理中的广泛应用，晋亿整个生产体系实现了高效流畅的信息化运作，从而使各生产要素的产能都达到了最大限度的释放。近几年来，晋亿在市场上的飞速发展就是明证。
而晋亿的目标显然不止于制造业，更重要的战略升级是——运用其成熟的物流管理技术，在不远的将来成为中国首家五金行业的专业第三方物流公司。
“动力总成”应运而生——谭旭光
谭旭光，高级经济师，天津大学动力工程硕士，是第十届、十一届全国人大代表，曾荣获“全国劳模”、“中国最具影响力的企业领袖”、“2005CCTV十大中国经济人物”。现任山东重工集团有限公司董事长、党委书记、潍坊柴油机厂厂长、潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官、湘火炬汽车集团股份有限公司董事长。
独立柴油机发动机的困局
发动机是汽车和重型机械的心脏，看上去是一块“肥肉”，而潍柴动力在大功率发动机市场上接近垄断的市场份额似乎可以让霸主地位十分稳定。
但无论从国际还是国内来看，独立的柴油发动机企业越来越少。对于国内来说，一汽锡柴在一汽集团的支持下投入巨资开发出奥威发动机，东风有日产雷诺11升发动机和康明斯的C300系列产品，上柴则与日野合资开始涉足11升发动机，玉柴达欧1标准的YC6113系列重型发动机也新近投放市场。谭旭光的潍柴动力不仅面临同业之间的竞争，更为严重的是来自于整车制造厂的潜在竞争压力。
打造“动力总成”的思路
内忧外患迫使潍柴不得不做出改变。既然独立的发动机不行，那么就只有朝着打造完备的“动力总成”方向发展。因此，谭旭光希望从单一的重型卡车发动机配套商成长为重型卡车、高级大客车、大型工程机械和农业装备的发动机配套商，目标是要做世界上最大的通用发动机生产商。为此，他们必须适度扩展产品，进而将客户群扩大。
布局“湘火炬”
很显然，如果潍柴继续做独立的发动机制造厂，必然存在高度的风险。
所以向上下游延伸则是一个好的选择。突破瓶颈的解决之道就是在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合，核心还是在发动机：增加产品种类、综合提升技术、产品生产逐渐外延，摆脱中国重汽的制约。潍柴打造“动力总成”
的战略思路由此明晰，此时需要的只是一个机会。
机会说来就来。2004年，德隆崩盘出现危机，明斯克航母公司的资金问题波及到湘火炬，导致后者资金链断裂。此时潍柴感到机会来了，当时初步判定，湘火炬是德隆旗下唯一一块净土，并且拥有中国赢利能力最高的重卡零部件资产。于是正式把收购湘火炬提上议事日程。2004年3月，潍柴动力实现香港主板上市，募集到11. 6亿港元资金，由此考虑产业链横向整合的资金问题得以解决，扩张时期开始成熟。
决战万向
就在潍柴紧锣密鼓地调研的同时，万向集团已先行一步于2004年7月21日分别与新疆德隆、广州创宝投资有限公司、陕西众科源新技术发展有限公司三方签订了《股权转让协议》。当时主导重组湘火炬的原管理层也表达了将股权、债权转让给万向的意向。
整个中国重汽市场，是四分天下（中国重汽、陕西重汽、重庆重汽和福田）；齿轮市场是”双寡头”主导，陕齿举足轻重（另外一家是綦江齿轮厂，原本由湘火炬控股，现在被上海电气集团购得，万向一旦得手湘火炬，必然和上海电气集团形成联盟）。在湘火炬的5块主要资产中（陕西齿轮、陕西重汽、湖南火花塞、牡丹江空调、越野车〉，陕西齿轮是处于潍柴的产业链上游，陕西重汽处于潍柴的产业链下游，一旦万向得手，潍柴不仅鸿鹄之志化为乌有，就是生存也将面临上下受压的局面。
潍柴动力对此次收购高度重视，企业高层悉数出马，并组织精干团队和专业投行进行认真研究分析。2005年11月24日，潍柴动力宣布以10. 23亿元人民币并购湘火炬，成为业内最大规模一场并购。
潍柴的战略部署是最终形成以发动机为核心的闭环产业链，而这不仅仅指中国市场，剑锋所指意在国际巿场。潍柴动力并购湘火炬后，并提出了如下战略安排：第一，最大限度地发挥潍柴动力与湘火炬紧密相关业务之间的协同效应，整合资源体系，建立形成动力总成为核心、整车和汽车零部件为重要组成部分的三大产业链的业务框架，迅速提公司的赢利能力，成为全世界规模最大的动力总成生产基地，并在国际上构建具有较强竞争能力的汽车产业链。第二，对于湘火炬拥有的汽车零部件资源，将依托于中国汽车工业和重型装备业的快速发展，实现其机械零部件产品与潍柴动力的产品资源整合，以期企业在采购、生产、销售等产业链系统在较短的时间内有效发挥最大的协同效应。特别是对具有国内行业主导地位的变速箱业务，在充分发挥各自优势的前提下，实现其与潍柴动力发动机业务在技术、品牌和市场营销政策上的整合，为国内重型汽车、客车及工程机械等多领域提供资源服务，并使其迅速发展成为企业的核心业务内容，成为中国最具规模和影响力的总成供应商。
产业和环境相协调——黄鸣
黄鸣，国际太阳能协会副主席，十届、十一届全国人大代表，中国可再生能源学会副理事长，中国节能协会副理事长，高级工程师，皇明太阳能股份有限公司、山东亿家能股份有限公司董事长。
与产业和谐共振
前段时间，市场上流行一句话：长江后浪推前浪，把前浪拍在沙滩上。
作为市场的导入者，往往只是扮演着一个开荒者的角色，自己辛辛苦苦把市场做成熟了，却立即引来了大量追随者蜂拥而入。这些模仿者以逸待劳，只要在某些方面稍做改进就可以后来者居上。而那个市场的导入者，就由先驱变成了先烈。
在商场上这样的例子并不少见，甚至每个行业都有这样“光荣”的先烈。而皇明的成功，却成了为数不多的例外。
当时，由于种种原因，政府对太阳能行业的监管几乎是个空白。如果不对市场进行适当干预，那么其结果可能是新兴的太阳能市场做得很滥，而自己则在随波逐流之中最终被这个市场所淹没。
作为市场的导入者，皇明的经营者当然不愿意看到自己的经营成果毁于一旦。他们一方面自觉地承担起了社会和政府的部分职能，引导所有的从业者共同维护行业形象、提升产业水平。另一面自己又加倍努力，在进一步培育市场的同时，尽量使自己具备高于竞争对手的实力。事实上，只有企业所处的产业是健康成长、有序发展的，产业中的企业才能获得长足发展的空间。而只有具备了极具规模的核心实力，一个企业才能更好地掌控产业发展的大局和方向。
为此，皇明采取了坚守高端和变革经营体系的措施，从而实现了企业与产业之间和谐共振、共同发展的局面。
首先，凭借技术优势，皇明始终坚持高端路线。和其他新兴行业一样，当中国的太阳能市场开始风生水起，一时间冒出了数千家竞争对手时，对于这些新进入者来说，最有效的办法莫过于打价格战了。
此时的皇明，再次走到了关键的十字路口：是打价格战呢？还是质量战？在黄鸣看来，降低价格就意味着降低产品的成本，相应的产品品质、性能、寿命、服务都会大打折扣。那样做虽然好卖，客户却不好用。作为行业龙头，皇明不愿意在短期利益诱惑下，用低质低价的产品去应付不明真相的消费者。那对太阳能产业的发展而言，无疑是极为不利的。而如果利用自己在核心技术上绝对优势，坚守产业的高端是完全可能的。因此，皇明果断地砍掉了占总销售额70%的小规格产品，从而避免了深陷价格竞争的泥潭。与此同时，集中技术力量，大力开发大规格产品，利用产品的质量优势迅速占据了市场的高端。
其次，为了应对市场的变化，皇明迅速变革提升自己的经营体系。
从2005年起，黄鸣强制推行“原配一体机”制度，所有的材料全部由皇明提供。与此同时，黄鸣开始对各地的代理店进行大规模整理。经过调整，原来良莠不齐的代理店全部转型为皇明的5S店。这些5S店集销售、服务、形象展示等多种功能于一体，大大提升了皇明的品牌形象和服务水平。
当然，这也对经销商的素质提出了更高的要求。针对部分经销商在素质上无法跟上公司发展的脚步，黄鸣则尝试让部分经销商转型为投资商，把终端的经营权和所有权分离。经销商负责投资建设终端，并负责维护当地经营环境和公共关系，而皇明则利用自己在管理和技术上的优势，负责派出店长，招聘并管理员工，销售、安装产品并进行售后服务。经销商拥有终端的产权，皇明拥有经营权。如果经销商不愿继续合作，可以转让产权或者拿回投资，但整个终端的队伍和架构不必像以往那样推倒重来，这就从某种程度上保证了市场终端以及销售的长期稳定。
随着核心竞争力的提升，皇明在中国太阳能产业领域的领航者地位更加巩固，对催生中国太阳能产业，提高整个行业工业化水平，起到了潜移默化的引导和示范作用。这就是“皇明模式”的第二个关键点，即企业利润的可持续增长。在满足了自身生存发展需要的同时，又刺激企业不断扩大再生产，不断创新完善太阳能工业体系，提高生产能力与生产水平，从而从客观上使整体产业的实力与管理能力得到迅速提升。这就是中国太阳能产业在没有政府补贴的情况下，能够持续发展的关键因素。
而反过来，产业整体实力、市场规模的增长，必然反过来促进企业利润的稳步增长。而稳定增长的经营利润，又再次反过来增强了企业拓展市场、掌控市场、服务用户的能力。
与环境协调发展
随着中国的太阳能产业越来越大，太阳能产品层出不穷，市场更是越来越大。这不仅促进了社会就业、增加了国家税收，而且为国家节约了数量巨大的常规能源、减少了巨量的污染物排放，在提高国民环保意识的同时，使中国的环保事业向前迈进了一大步。
创业10多年以来，皇明太阳能产品为国家节约标准煤已累计达1000多万吨的价值，可相当于关闭多个煤矿。与此相对应，仅此一项就可减少相应煤污染的排放量500多万吨。
毫无疑问，无论在中国还是世界任何一个国家，都面临着日益严重的资源危机和环保问题。而太阳能产业与生俱来的优势，促进了大量社会突出矛盾的解决。这就在公众中形成了舆论力量，从而引起了政府和社会高度关注与大力支持。而太阳能产业的方兴未艾、《可再生能源法》的颁布实施，以及联合国大会等国际组织的大力推广，所有这些都与此不无关系。
