盖茨本人以及时的回复微软任何员工的电子邮件而著名，人们传言说一位失宠的高级管理人员遭到解职，就是因为没有及时地处理他的电子邮件。
微软的“反馈圈”让微软的同行们心惊胆战。在公司内常常惹起纷争的是在操作系统开发小组与应用开发小组之间的所谓的难以逾越的鸿沟。微软的操作系统被确立为计算机业标准操作系统。这为公司的应用开发小组提供了别的软件公司望尘莫及的优势。理论上讲，微软硬拆分它的操作系统开发组与应用开发组来保持各个赛场的发展。这种人为的拆分被称为“鸿沟”。但是竞争者们经常批评说这种做法漏洞百出，并指出微软的应用开发者常常掌握了操作系统的内部资料，而对方的开发者却无从晓得——情况反之亦然。
微软反击了这项指责，他邀请了其他公司的软件开发人员到雷德蒙总部了解其操作系统未来发展的基本情况。事实上，如果存在这样的“鸿沟”，企业根本就无法在竞争力如此强的产业存活下去。一方面，这与不断进取的公司理念背道而驰。另一方面现实中“鸿沟”观念本身就是幼稚可笑的，微软现在指派专门的巡视员来监督，让自己不具有任何反竞争行为。
软件的试用期
好的软件是开发出来的更是用出来的，这也是一个让微软立于不败之地的重要因素。盖茨总是愿意让用户首先试用某一软件，公司向顾客提供软件试行版本来征求他们的反馈意见，从而进一步改善新产品。通过这种方式，公司的开发员们会得到那些将使用此软件最终版本的用户们的反馈意见。参与测试使用的用户会把意见回馈到雷德蒙总部，告诉开发者们他们所发现的缺陷与小故障。同时他们还会提供该软件是否可以广泛推广的参考意见。
通过这种办法，用户们在产品投放市场前就可以提供信息反馈。这样做可以加快市场对新产品的接受速度。这也是微软能够如此迅速地开发出售它的新产品的主要原因。
批评家们认为，微软在软件通过良好的测试前泄露它，实际上是把它的用户作为实验品。然而许多相关的公司经常把这视为获取微软未来发展信息的一个有用渠道。有时，这甚至会影响他们最终的产品。
许多高科技公司的既得利益与微软未来投放市场的软件休戚相关。因为它们开发的软件与系统依赖于微软的软件。他们受益于公司的开发小组提前透露的关于技术发展方向的信息。这是影响他们未来产品成功与否的重要因素。
知识管理
“若是惠普知道了它掌握什么，那惠普效率步定会提高三倍。”美国计算机巨人公司的行政主管里欧·布莱特最近说道。惠普并不是惟一一家善于采集商业成功的最新灵丹妙药的公司。联合利华、通用电器、联合公司与摩托罗拉公司等等也正在全力处理棘手的知识管理问题，而他们还只是几个代表而已。
微软多年来一直从事着知识管理。知识管理与另一个更广泛的名称——知识财富密切相连。知识财富分为三类：人力财富，用户财富，结构财富。人力财富指雇员们的智力。用户财富指与用户的关系。但结构财富则指公司内的知识。它可以传递给新的员工。这第三类财富才是知识管理的关键。
托马斯·艾·斯图亚德就此专题著书多部。他说，“结构财富并不是一蹴而就的。这种知识的内容名目繁多，有过程，有系统，有政策，说的其实就是一家机构日积月累的经验。
知识管理主要是把知识财富的其他两种类型转化为结构财富。理论上讲专业技术人员可以提供竞争优势。这可以被捕捉，分类并被每个人利用。由于不断循环的反馈信息和标准化的编码，微软在知识管理方面一直有骄人的成绩。
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3.扩：标志性的微软经营模式
对于微软的扩张法则，在互联网上开玩笑的人自有一番见解：
问：需要多少位微软副总裁，才能把一个灯泡换好？
答：八位。一位换装灯泡，另外七位想办法，使世上任何地方每换一个灯泡，微软就赚进二美元。
垄断之欲在比尔·盖茨胸中燃烧。比尔·盖茨非常喜欢火山，曾把西蒙伊在1981年年会上的讲话称为“微软的创收火山”，这种命名非常奇怪，甚至拗口，但是，在比尔·盖茨看来火山等于燃烧。
抢占欧洲商场
“多计划”软件开发出来后，在美国市场并不是很受欢迎，这让微软很没有面子，但经比尔·盖茨并不灰心。他决定暂时避开美国市场，转而向世界进军。进军的第一站他自然选择了欧洲。
1982年初，公司派鲍勃·奥里尔去欧洲。鲍勃首先来到英国，发现那里最畅销的计算机是辛克莱计算机。这是皇家爵士大卫·辛克莱设计的一种计算机，它在英国的销售量比著名的苹果机或坦迪机大9倍，而且他还发现，在欧洲，占领市场的是苹果机和科莫多机，IBM公司的计算机几乎见不到。
鲍勃开始工作。他首先设法使英国生产CP／M-86操作系统的维克多公司转而生产微软公司的MS—DOS。然后，他又到法国，说服布尔公司、R2E公司和雷诺公司支持MS—DOS，并监督将BASIC作业手册翻译成法文和德文。
8月，微软公司又派遣杰夫·雷克斯赴欧洲，推广它的多计划软件。杰夫偕同女友乘轮船抵达法国卡莱城，然后租了一辆汽车，开出去5分钟就出车祸。女友受伤住进医院，幸好杰夫安然无恙，要不比尔·盖茨又要大费周折了。他同鲍勃乘火车从卡莱去巴黎，幸运地遇到了苹果公司的驻法代表乔软·坎宾。他们进行了会谈，结果达成一项协议：坎宾同意在苹果二号计算机上搭售微软的多计划软件。这可是微软很不小的一笔生意。杰夫·雷克斯喜不自胜，马上就去医院向他的女友求婚。
微软公司在欧洲渐渐打开局面，同时开始把他们的软件改成各种欧洲语言。比尔·盖茨研究了欧洲的情况，决定不把欧洲作为一个单独的整体看待，而把它分为三个主要市场。他决定在英国、德国和法国设立三个分公司，以适应三个市场的需要。
12月，他们同一位叫伯纳德·维格尼斯的计算机硬件推销商见了面，希望这位法国人能够担任微软公司驻法国分公司的负责人。伯纳德·维格尼斯能讲一口流利的英语，虽然在软件推销方面没有多少直接的经历，但也并非一无所知。他对法国市场了如指掌，同微软公司的代表大谈进入法国市场之道。微软公司邀请他来到美国，同比尔·盖茨等微软的要员们见了面。他对微软公司最初一无所知，后来在两本法国的计算机周刊上看见了有关这家公司的报道，才略有了解。同比尔·盖茨见面后，他马上感到比尔·盖茨要求的那种公司文化正合他的心意。他几经犹豫，最后终于出任微软公司负责欧洲事务的副董事长。一名经过面试，名叫迈克尔·拉孔贝的应征人员，作了微软公司法国分公司的最高领导人。
法国分公司于1983年5月正式开张。他们辛勤工作，除忙于一般业务之外，还利用休息时间帮助微软公司校正多计划软件法文版中的错误。
9月，多计划软件法文版正式推出。苹果公司、IBM公司都销售搭配有这个软件的个人计算机。微软公司还为当时法国第二大计算机公司费克多公司编制了特定版本的多计划软件。这个软件不久就成了法国最畅销的程序软件。
到1986年，等到Lotus1—2—3软件法文版进入法国市场的时候，那里早已是微软多计划软件的一统天下，它的销售额占了总销售额的90％。这使美国许多软件公司的人们不知究竟，纳闷不已。
1982年3月司各特·奥基加入微软公司后，开始集中搞国际贸易。奥基认为应该把欧洲分成三部分，在巴黎、慕尼黑和伦敦设办事处。司各特·奥基是个受过训练的会计，还是一个工商管理学硕士，在惠普公司干过，并当过硅谷的顾问。
他很快写出了一个统治全球的贸易计划。
当他请求盖茨和巴尔默放弃最近聘用的欧洲主办人，并重新组织计划欧洲市场时，盖茨和史蒂夫·巴尔默不愿意听，他们暴跳着说：“你疯了，你根本不知道这个人的能力。”
这是奥基第一次遇到微软的对抗方式，与惠普公司得体的、以代表多数人意见为准的方式恰恰相反。
汤姆在任时，奥基能赢得他的支持。
1982年9月末期，汤姆任命奥基为微软国际业务经理，负责欧洲分支机构与西胜颜的软件公司的事务。
汤姆当时精确地预料到，微软公司在欧洲的力度一定会加强，特别是明年，会对微软公司最终的成功起主要的决定作用。
奥基赴欧洲前，汤姆对他说：“去征服世界。”
原来的欧洲主办人被撤了。
在法国的“多计划”首战告捷，它引起极大轰动。
在苹果Ⅱ型机和IBM PC机上，“多计划”都得到了法国代表处的认可和推行。在CP／M-86机上，如维克多和仍流行的8位CP／M机上，由微软公司自己推销。
DOS2．0是为方便计算机国际化设计的，它的出现开始改变了一些人的观点。
在80年代初，问题不是寻找客户，而是寻找客户还没有购买的产品。
以理光为例，他们来找微软，买走BASIC，FORTRAN，COBOL，他们几乎买走了所有的产品。所以盖茨只能把重点放在制作产品上，盖茨找到一家国际数据系统公司，申请许可他们的叫微型种子的小型计算机数据库，并把生产制作的产品主要供应给日本公司，同时还带有一个叫做“收获”生成程序。
日本人是否需要文字处理器？比尔·盖茨带着这个问题，一边想，一边找，终于在新奥尔良找到一个叫做羽毛笔的类似玩意儿。
比尔·盖茨做出了太多的承诺，这些东西他根本一下子做不出来。
无法送交日本客户的产品列有长长一个单子，而失去这些产品的合同数字大到难以置信的程度。幸好日本客户非常有耐心，他们能够考虑长远利益，他们对这些拖延几乎都忍受了。
比尔·盖茨也有令自己非常窘迫的时候。但奥基知道游戏是如何进行的。他说：“你做新的许诺，同时对已经做出的许诺失约，然后回头再这样做。”
微软的扩张法则
微软传统是一天干12小时，一周84小时工作，奥基全球周游，每次旅行回来，他都疲惫不堪。
疲惫不堪也成为公司文化的一部分。奥基调节的方法，就是学习如何站着睡觉。
对于微软的扩张法则，在互联网上开玩笑的人自有一番见解：
问：需要多少位微软副总裁，才能把一个灯泡换好？
答：八位。一位换装灯泡，另外七位想办法，使世上任何地方每换一个灯泡，微软就赚进二美元。
微软在近六十国设有办事处，国际员工总数达六千两百名，几乎所有的雇员是他们工作所在地的当地人。据估计，每名外国员工为年度营收赚进一百万美元。盖茨说，他设法确定，由他的外国合伙人管事，并同享财富：
“那是关键。找个外地人进来管事，会传达错误的讯息。”
“你或许注意到，我们（互联网探险家4．0版）的占有率在美国境外比国内略高。微软供应的几乎每项产品都是如此。比较上，我们的竞争对手在美国境外做生意的能办，不如美国境内，所以我们总是经营地相当好。事实上，我们能对子公司说的坏消息，莫过于他们的占有率和微软在美国的占有率一样。”
举例说，在日本，微软和至少二十八家不同的软、硬件制造商，缔结了合作关系。
微软赞助1998年支援政府使用微软产品的研讨会，世界各地七十一国政府约有三百位代表与会。
个人电脑一年大概卖出八千万部，美国境外占其中的五千万部。
盖茨出游无数次，走访欧洲、南非、印度和中国等地。1997年一趟印度和南非之旅，旅程近两万五千里，途中发表十四篇演讲，以及超过三十六次的个人会晤与简报。
在盖茨看来，开发度较低的国家是关键：
“那是未来我们大部分成长的来源地。这些国家才刚开始大量买电脑。而且，正因为通常他们没有很多既有的旧式系统——大型电脑和迷你电脑——我们在当地整体电脑业务取得的占有率，甚至有机会超过我们在美国、欧洲或日本的占有率。不用说，我认为那很重要。”
盖茨海外旅行期间，对于海外消费者的需求认识更多：
“我以前都不晓得，印度竞有十四种不同的书写和口语语言。既然我已经知道，我们会投注比以前多很多的资金，使我们的产品本土化。而那里未经琢磨的软件人才，令人印象非常深刻。十亿人口是非常多的人，而尽管这个国家很穷，但是有许多能干的人，受过世界级的教育，有许多公司前瞻的眼光和能力，并不比别的地方逊色。我回来后，很有兴趣把我们在此地过多的软件开发人员，移一些过去那儿。”
“印度具有成为软件超级强国的极大潜力，如果政府能使必要的基础建设，配得上现有技术人力的话。”
“诸如印度等国，技术能力逐渐增长，使已开发国家的部分人士感到不安，唯恐工作和机会流失。我认为，那些顾虑摆错了地方。经济学不是一场零和比赛。”
收购政策
到1997年年底，微软已执行约六十项收购、投资或联盟计划，价值超过二十五亿美元。1997年内买下了十家公司，使微软在软件收购方面高居首位。此外，微软在数十家其他企业也投注规模较小的资金。
合并与收购顾问机构宏观合伙公司（Broad view Associates）的董事长查理斯·费德曼（Charles Fedennan）说：“据我的观察，这一行没有其他公司行动如此的积极，而且目标一致。”
盖茨的远见驱动他的收构策略。他深怕，基础建设和电脑硬件，会赶不上软件创新与进步的脚步：
“我真的担心频宽取得的问题，不只是要连上企业，而且要连上住家。所以，我们做了许多事。我们投资“通讯传播”（Comcast，一家有线电视公司），就是为了协助他们加快脚步。”
盖茨鼓励电话公司提供互联网服务，而且：
“我个人投资这项卫星计划[泰利迪期公司（TeledesicC Gorooration）]，这将提供乡村地区良好的连线通讯品质。在都市里，还是用光纤比较好，因为那最符合经济效益；可是在人口不那么稠密的地方，使用光纤是不经济的，所以低轨道卫星方式正好派上用场，对全球各个地点，提供一样是相当高速的连线通讯。（微软做的）不是资讯传送业务。我们不会买下光纤或通讯公司，因为那不是我们的专业，可是我们会竭尽所能，协助推动那个过程。”
太阳电脑公司执行长麦尼里则认为，微软广泛的收购行动潜伏着危险：“随着微软利用它目前的垄断势力，进军大型企业电脑、广播、娱乐、报纸、有线电视、旅游服务、互联网服务、资料库软件、家庭银行服务等等……它拥有的权力，就连极盛时期的IBM也不曾有过。”
《新闻周刊》暗示盖茨正摇身一变，成为新闻媒体巨子时，这令盖茨坐立不安，面色紧绷：
“所谓微软是一家媒体公司，是很奇怪的说法。”
