还减少什么？呵呵，其实ZARA的面料，都不是最顶尖面料，风格化衣衫，和裘皮不同吧，无非棉、麻、绸等面料，而ZARA选用的，大多数都不是最好最贵的面料，而是“刚刚够”思路，只要刚好能配合设计师思想，体现了“风格”就好。
质量……呵呵，ZARA的服装质量，也经不起推敲，仔细看做工，确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。但话说回来，风格化服装，通常又不打算穿20年，只要“看得见”的地方做得不赖，“看不见”的地方马虎一点，也没问题吧？
大幅增加有哪些呢？最狠的就是卖场选择！都是最顶级的商场，和世界顶级名牌比邻而居，在那里选购任何商品，对普通人来说，都是身份象征和心理幻觉的提高。事实上，在顶级商场，一杯矿泉水都比街上贵好几倍。但ZARA，居然选择了比邻居品牌的价格低了好几倍……
ZARA的“乘法”
ZARA做了什么“乘法”没有？
有，就是“品类之丰富”。这已经不能用简单加法涵盖了，我上面说了，ZARA在某些商场甚至是租用面积最大的品牌，搞那么大干啥？因为品类多！需要摆得下，才不得不租用超大面积嘛。ZARA拥有二百多位设计师，这些设计师的作品加起来，简直是铺天盖地，最大的ZARA店都摆不过来——这才造成了很多ZARA店，居然都摆着不重复款式的后果。
基本上，很多服装品牌，品类也不少，但相当一部分是“基本款”，基本款的特征是总在卖，总有销量，各个店铺的重复率一定很高；但ZARA店，所有ZARA店，“基本款”的款式，通常都比较少。最大量的，都是“风格款”，对于女人来讲，各种各样、五花八门的风格，最是令人激动，总有一款风格适合你嘛！当然，ZARA有基本的格调，否则成了杂货铺了……
“价值突破”与“成本重组”
通过上面对ZARA简单的“加减乘除”的分析，大家是否能思路明晰一点点？
通过对价值链每个环节的调整，也就是“加减乘除”，大家再翻过来看我曾经提到的两个理论“点”：
第一，蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破。
第二，所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。
为什么说“价值突破”，而不说“价值创新”？因为用“突破”一词更准确。在某几个顾客最在乎的环节（对服装来说，卖场档次和品类多寡）达成五星级，通常带给顾客的感觉，就是这个牌子乃五星级——然后呢，却用二星级价格销售，当然给人“太超值了！”的感受，销售激增，所以说“价值的重大突破”。
另外，怎么达到成本平衡呢？就是“对原有成本结构的迅速重组”。方法说过了，就是“加减乘除”。明白了这两个“道”，也就是战略思想的高度，再回过头，看《ZARA供应链的极速传奇》，有如醍醐灌顶，浑身清凉……
ZARA奇术
下面，谈谈ZARA的“术”，如何配合其蓝海战略。
网友“体温妈咪”兄所转的帖子，最后一句是：“……每条产品线都有他们各自独立的创意团队。这也是为什么你能在全世界400多个城市主要购物大街上的ZARA店铺里，以你能承受的价钱买到最新的潮流服饰的原因。”
——这句话，极其白痴，呵呵。我来谈几个细节。
ZARA的货车，经常是仅仅装了一半的空间后，就驶往欧洲各个国家，这种“浪费”，是为了什么？在货车里，所有服装，不是传统做法那样叠起来，而是直接挂在衣服架上，再“浪费”一次货车的运输效能。
通常，像ZARA这样价位的服装，老板都会把生产环节外包，以节省成本。但ZARA的工厂，基本都是直营。为什么这样？
前面我说了，单品生产量——明明某款畅销，ZARA却不返单多做一批，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。到手的钱，为什么不挣呢？
这些服装同行们都理解不了的神经病做法，其实都在为ZARA的核心战略做着贡献，这个核心就是：服装风格的丰富和变化。
世界潮流中心——米兰的一场时装发布会，出现哪些新亮点，通常需在三个月之后，成衣才能摆在例如迪奥等大品牌在日本的专卖店；而ZARA可太神奇了，基本上不超过两星期，香港的店内已经上架！什么对比速度？
ZARA的信息反馈系统（俗称雷达）也超级强悍，针对不同市场，ZARA总能得到准确信息。高薪养200多名设计师什么概念？就是迅速反应！甚至ZARA为了这个反应速度，不设“首席设计师”职位，也就是说，任何好的设计，都不会被轻易主观否定。而工厂自控，则保证了生产速度！想想看，如果外包给第三世界国家，仅仅设计师和工厂的沟通，再加上运输时间，就耽误多少天？
即使畅销款式，也不重复出单，同样为核心战略服务。事实上，ZARA任何款式，相比较而言，都做得数量很少，这样就保证了通常不会有存货——这里不好卖，风格有点不符合当地审美习惯，反正就几件，换个区域，对上口味就卖掉了。而生产太多呢，每个卖场都有存货，可就麻烦大啦。（在营销上，这还能“敲诈”消费者：看上了就赶紧买，否则，明天来可能就再也没这个款式了！）
ZARA为了让捕捉到的潮流信息能尽快转化为成品销售，在工厂里，就把价签挂好，然后通过完备的电脑辅助系统，迅速发货。进入货车时不折叠，挂在货车里，到地方后，直接展上货架——所以ZARA零售店铺基本没有库房，却超级大，每天到货的车比同行多N多班次。
说到这，明白点了吗？“五星级产品卖二星价格”只是最肤浅的表面！没有强烈的时装风格，良好的设计，捕捉到的潮流灵感，你以为在五星级商场卖“地摊货”能成功啊？
非常多的“怪异”举动，造成了ZARA的成本结构与众不同。但这些与众不同，恰恰内在逻辑十分畅通：都是为了战略核心服务。而战略核心的那个“点”，恰恰又是最能切中消费者要害，他们肯为之埋单的，所以ZARA成功。
这时我们发现，竞争对手虽然羡慕ZARA所在的“蓝海”，却苦于学不会，没法学。因为成本结构的构成，通常是路径依赖结果，不是说调整就调整的——把外包的制造，再收回来？
不是那么简单的！牵一发动全身，根本不是某个环节的改变，而是整个链条的异同。这还是次要的，战略影响的是运营，运营改变的是团队：战略、运营、团队这三者间，是互动关系，要调整，就是全面调整，单独改变哪一个而不顾其余，都会是灾难性后果。
“蓝海”和“蓝海战略”是两码事
“蓝海”和“蓝海战略”是两码事。
蓝海——我们通常泛指某个“突破”，也许是新行业，也许是新技术、新产品、新服务……只要在原有基础上，有创新，有突破，有新价值产生，我们都泛指“蓝海”了。
蓝海战略——首先，它是一套完整的“战略”！你要先明白，什么不是战略！创新不是战略，执行力不是战略，高周转率不是战略……
战略是什么？首先是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术集合体。
反观“蓝海战略”就是那个“加减乘除”，单独拿出来某一个环节模仿，都是不现实的，因为毫无作用，多半还有危害——而整个链条模仿，更不现实，因为整个链条来模仿，首先模仿者要和被模仿者，起点资源相似才行吧？
拿飞利浦热水壶来说，一个创新的热水壶，大概能算“蓝海”（这个水壶本身的突破，只能归于战术范畴）；“战略”，起码应该是一个“占领厨房”的战略——我胡说八道发挥一下——飞利浦把这么一个高档水壶，非常非常便宜来卖，赔本卖！（这有没有人学？肯学的，起码老本钱要有飞利浦那么大吧？）狂销1000万台，然后呢，启动“占领厨房”战略，把果蔬榨汁机、咖啡机、电饭煲、洗碗机……统统配套，也许是功能上的配套（例如热水壶的壶嘴，刚好可以倒插在咖啡机上，对接接口，带来极大方便），也许是色彩或造型上的配套，高质量家庭厨房，不是讲究整体色彩和风格的搭配嘛……再不然，针对中低收入家庭，厨房小，把这几个厨房用具，都能方便地摞成一摞！不同牌子你无法搭积木吧？全套飞利浦就成！节省空间啊……
战略的特质
“一招鲜”不是战略
ZARA、太阳马戏团、黄尾葡萄酒、美国西南航空，这几个“蓝海战略”的典型案例企业，在各自的细分市场中，各位有没有觉得纷纷都是“怪物”？
