它又称随机型决策。有明确的决策目标，存在着非决策人员所能控制的两种以上的自然状态，但自然状态的概率值大致可以估计出来。
风险型决策常采用决策树方法。它是以图解的形式把决策的各个要点、选择方案、可能事件和机遇结果，一步一步地有顺序地展开，并以定量方法计算和比较各个选择方案的结果，以取得决策问题的最优解决方法。决策树是因其决策分析的思路如树枝状而得名。其步骤是：1.绘制决策树图形；2.预计事件可能发生的概率；3.计算期望值；4.做出决策。
例，某厂打算在甲、乙两种新产品中，选择一种投产。甲产品需先投资40万元，乙产品需先投资60万元，两种产品的市场寿命预计均为10年。
非确定型决策
它具有两种以上不以决策者的意志为转移的客观状态，因而决策者对决策结果难以最后肯定。也就是说，自然条件在未来将要发生什么样的情况，并无概率可寻，决策把握不大。作此类决策困难多，难度大。非确定型决策的具体方法有以下四种：
（一）小中取大法（最大的最小收益值法）
它是先找出每个备选方案在不同自然状态下的最小收益值；然后经过比较，选取其中最大的一个方案。
例，某厂准备生产一种新产品，未来可能出现畅销、一般销售和滞销三种情况，概率不能肯定。有三个方案供选择：新建一个车问，扩建一个车间、改造一个车间。采用三个方案在不同自然状态下七年内的收益值。
小中取大法常被保守的决策者所采用。从表10—2中可以看出，方案三（收益值为20万元）为较优方案。这种决策方法的出发点是力求损失最小，是从最不利的情况下考虑的。
（二）大中取大法（最大的最大收益值法）
这种考虑方法同上一种方法相反，从每一方案中的最大收益值拿出来进行比较，然后取其中较大者为较优方案。
大中取大法常被冒险的决策者所采用。从表10—3看出第一种方案（收益值为120万元）为较优方案。这种决策方法的出发点是一心追求最大的收益额。
（三）大中取小法（最小最大后悔值法）
当某种自然状态出现时，必有某一方案的收益值最大。此时，如果已经采用了别的方案就会感到后悔。所谓“后悔值”，就是每一自然状态的各种收益值分别同该自然状态中的最大收益值相比较的差额。换句话说，所谓“后悔值”较小，就是在经营中丢失的时机会较小。算出每一方案在不同自然状态下的后悔值，并选出其中最大的后悔值。然后比较不同方案的最大后悔值，其中最小的一个方案为较优方案。
承前例，从表10—4中可看出，三种方案最大后悔值分别为70万、40万、80万，其中，最大后悔值中最小的为40万。按这个标准，则应选定第二种方案。这种大中取小法，是一种既不保守也不冒进的决策方法，风险较小。
（四）平均最大收益法
它是先把每个方案在各种自然状态下的收益值加以平均；然后从每个方案的算术平均值中，选取最大的为较优方案而采纳。
承前例，从表10—5可看出，三种方案中，平均收益额分别为36.7万、43.3万和30万，其中43.3万为最大，则应选第二种方案。
竞争型决策
是指面对竞争对手时的决策。由于起决定作用的客观条件不是一般的自然现象，而是与自己同样在运用智谋的竞争对手，因而其变动性大。这就要运用对策理论，你一步我一步地运筹安排，做出对策型决策。
孙膑为田忌赛马所做的决策，就是对策型决策。齐王和田忌各方三驷，两两相赛，以得分多者取胜。双方上中下三驷，两两相对，田忌总败。但各驷之间胜负相差不大，孙膑协助田忌决策，先用最差的驷对齐王最好的驷，再以上等的驷对齐王的中等驷，最后以中等的驷对齐王的下等驷。决策巧妙，田忌以2：1胜齐王，赢得千金。
（第四节）决策中的管理者
管理者，特别是高层管理者居于决策的主导地位，在决策过程中的一系列工作，起着重要作用，对决策的后果要负总的责任。
决策者的素养
决策者的智能结构应是“有学有识”。“学”就是“学问”，指的是决策者为了进行科学决策所必须掌握的必要的科学知识。“识”是指运用这些知识创造性地解决实际问题的能力。陈天生在他编的《领导科学教程》中提出以下几点：
（一）大智。决策者要有学有识，不但能够把握事物的发展规律，而且能运用这些规律去正确地预断未来。特别是战略决策者面对的是极为复杂多变的大系统，任何人想以个人的体力和智能把握、操纵和处理一切问题都是很难的，必须礼贤下士，思贤若渴，能求贤、举贤、用贤，集合一切智者的智慧。使其汇成浩海，形成宏大的智能结构，去解决许多复杂的问题。
（二）大勇。表现坚强勇敢、临机果断、沉着冷静、遇事不慌。决策者的大勇是其大智的表现。大勇不是感情冲动，不足无畏的蛮干，而是坚持真理，无所畏惧。一个决策者如果犹豫不定、踌躇不决，往往会坐失良机。
（三）大度。决策者要有宽广的胸怀，能虚怀若谷，能“腹中撑船”，要具有把贤者的行为纳入组织目标轨道而统摄全局的能力，以便迅速达到预期目标。
（四）大公。决策者要大公无私，要具有坚定的原则性。在观察、分析、处理问题时。要坚持，四项基本原则，要有严格的法制观念，要从整体利益出发。
另外，决策者要具有“曲中求直”、机动灵活的应变能力，体质要好，精力要充沛。
发挥参谋、智囊团的作用
在现代条件下，领导者提高决策水平，及时地准确地做出决策，必须发挥智囊、参谋、研究人员和集体的作用。俗话说，“智者千虑，终有一失”。洞察一切，一贯正确的领导者是不存在的。如何发挥参谋、智囊的作用呢？第一，要保证智囊人员对决策工作能够相对独立地进行科学研究，不能用任何形式把领导者个人主观意志强加给他们。第二，要允许智囊人员与决策者“唱对台戏”，鼓励提反对意见，做到兼听则明，科学专家如果没有独到的见解，不敢直言，那决不是一个好的智囊。而领导者能注意“兼听”，特别是注意和善于听取反对意见，是避免决策失误的关键。第三，“唱对台戏”要有限度，不能变成“对着于”。如果智囊人员的意见百分之百不被采纳，这说明不是领导者不称职，就是智囊人员不适合。据说，如果智囊机构的专家们的意见在领导决策工作中有1/3被采纳，就应是一个有用的智囊团；如果有1/2以上的意见被采纳，那就是一个高明的智囊团。第四，不为智囊的意见所左右。领导者要在马克思主义指导下，一定有主见。如果完全依赖智囊，言听计从，这样的领导者就等于放弃了自己的职责。第五，智囊人员只能协助领导者决策而不能代替决策，否则，就是“越位”的行为。
如何处理好“谋”与“断”的关系，如何发挥参谋、智囊的作用，《有效的管理者》的作者杜拉克当受聘于美国通用汽车公司顾问时。总经理斯隆给他布置任务说：“我不知道要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果。这些都是你的任务。我唯一的要求，只希望你将你认为正确的东西写下来，你不必考虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是你不必为了使你的建议为我们接受而想到调和折衷。在我们公司人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以调和折衷，但你必须先告诉我们正确的是什么，我们才能做正确的调和折衷。”这席话，对高层的管理者应有一定的启迪。
管理者怎样进行科学决策
（一）一个管理者或领导者在“拍板”前，应向自己提出五个问题：1.这项决策必须由我来作吗？是不是属于本人的职权范围？2.这项决定值得我作吗？假如这个问题不解决，将会失掉什么吗？3.必须在什么时候作决定？条件是否成熟，时机是否适当？4.已经掌握了作决定的必要事实了吗？如果作出决定，会出现什么后果？5.我将怎样做出决定？对各种方案的优劣利弊是否了解得十分周详？当完成了这“五问”之后，才可以去作决策。
（二）掌握全面情况，运用系统观点分析和处理问题。情况掌握的不全面，难以‘作出科学的决策。当占有全面情况后，应按照系统的整体性、目的性、层次性的特点去分析情况，解决问题。领导者要站得高，看得远，想得周到，处理问题妥善。决策中重要的是权衡利害大小。其中不外三类情况：有利无害、有利有害、有害无利。在有利有害中，又有利大于害、利害相当和利小于害三种状态。有害无利中，也有害大、害小之分。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某种情况下，往往是害中取小即为大利。
（三）不同类型的决策要有不同的思考原则。对确定型的决策，要果断地下决心，竭尽全力去获得最好的结果。对于风险型决策，应考虑四点：一是选择最有希望的方案行动；二是准备好必要的应变方案；三是留有余地；四是尽可能通过试点实验，化险为夷，使风险型决策转化为确定型决策。对于非确定型决策，应重点考虑三点：一是“摸着石头过河”，切忌刚愎自用，轻率莽撞；二是在试点实验时要多方案并进，从中总结经验教训；三是加强信息反馈，若发现问题或失误，及时总结教训，改弦更张。对于竞争型决策，要抓住下述四点：一是充分了解对手，抑其长攻其短；二是充分了解自己，扬长避短；以己之长，克敌之短；三是出奇制胜，但“奇策”不可多用，“空城计”虽妙，诸葛亮决不能用第二次；四是及时变换对策，谁占先一步，谁就取得了主动权。
（四）建立健全决策体制。现代决策体制是由决策中枢系统、参谋咨询系统、情报信息系统所构成。它们之间的关系是：咨询系统受决策系统的委托，利用信息系统提供的信息、资卡斗、数据，分析研究，运筹谋划，为决策系统提出具有科学价值的决策备选方案，供决策系统抉择选优。为了提高决策的科学性，必须加强咨询系统和信息系统的建设，提高咨询、信息人员的素质。
（五）重视民主讨论。这是拍板前的重要一环。民主讨论的意义：一是提出一条不同意见就等于增加了一个可选择的方案；二是使决策方案进一步优化，不同意见间互攻其短，各扬其长，各方案的利弊得失得以充分显现，同时在讨论中互相启示，开阔思路，使方案得到优化；三是讨论过程也是统一认识过程，一旦做出决策，就可同心同德、上下一致地去实施；四是通过讨论还能提高决策的可靠性，讨论中，一方面大家尽量提出不足、缺点，另一方面又是对决策的补充、完善的过程。因此，一位高明的领导者在拍板之前，他是认真、虚心听取各方面意见的。美国通用汽车公司成为世界汽车业之魁首，该公司的领导人很重视民主讨论。曾担任该公司总经理的斯隆，在一次主持经理人员会议讨论某项决策时说：“诸位先生，在我看来，对于这项决策，我们大家都有了完全一致的看法了。”会议出席者都频频点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布休会，这个问题延期到我们听到不同意见时，再开会决策，这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这些话和他的这种行动，是值得我们各级管理者仿效的。
提高决策者的心理素质
除了知识经验之外，领导者的胆略、性格、气质、习惯、作风、好恶，对决策也必然产生影响。据研究，决策者的心理素质有以下三类：
果断型这种人有魄力，能当机立断。表现在对信息的吸收、消化、对知识、经验的综合运用，对未来的估计与推测，对处理问题的对策和结论性的意见，都能在较短的时间内完成。果断与草率、鲁莽不同，前者是理智的行动，是对信息做了充分加工，反应十分敏锐、准确；后者则是大脑一时兴奋。还未看清事物的本质，没认真考虑其行动的后果。在客观实践中，常常有许多良机稍纵即逝。果断型决策者往往能捕捉这种良机，因而能取得突出的成绩。
顽强型决策者能保持其决策的坚定性，对决策的实施具有韧性。他能正确地判断情况，善于驾驭复杂的环境；一时的干扰挫折，不会使他退却动摇。事业的成功，往往在“坚持一下”的决心之中。“坚持就是胜利”，这是顽强型决策者的座右铭。其不足表现在思路特点往往呈单径趋向，缺乏必要的机动性，回旋余地较小。
多虑型决策者具有深思熟虑的特征和沉着稳健的风格。他们的大脑皮层兴奋是多次的，“稳扎稳打，步步为营”，并是有层次地一浪高一浪，一环套一环，最后才形成正确的决策。这种决策者善于打破常规性思路，朝着大家不敢想的地方去想。这样，往往能达到“柳暗花明”的佳境。其缺点是由于考虑过多会出现优柔寡断、犹豫不决的情况。
一个管理者特别是位居高职的管理者，应善于吸收上述三种类型的长处，并努力排除下列干扰决策优化的心理的影响：保守心理、求全心理、独断心理、虚荣心理、逆反心理、从众心理、依赖心理和自我辩解心理。
如何使决策正确、科学，不断趋于优化？笔者在多年给企事业单位管理者讲课中，为他们总结了以下九条：
出于公心，坚持党性；
积极进取，有所作为；
知识渊溥，远见卓识；
经验丰富，思路宽广；
资料充足，信息灵敏；
作风民主，多方求教；
精力充沛，头脑冷静；
深思熟虑，反复谋策；
抓住时机，决策果断。
（第五节）计划的种类与编制
计划是人们为了，达到预定的目标，在行功之前，进行自觉的周密的筹划与安排。计划具有三个特点：一是普遍性，计划在各个部门、单位、系统及其内部各个层次、各个环节是不可缺少的；二是目标性，所有的计划都是为了实现目标；三是经济性，一个科学的计划往往可以带来巨大的经济效益和社会效益，而一个失误的计划所造成的损失，有时是难以估计的。
计划的种类与计划的作用
计划有以下几种：
（一）按计划的范围分：规划与计划。二者既有联系又有区别。规划是对较大范围、较大规模的工作、较长时间的总方向、大目标、主要步骤和重大措施的设想蓝图。计划则是在规划的指导和规定下，根据一定的决策目标做出的一定时间的具体安排与落实措施。计划在指标、措施、步骤、时间安排上都比规划更详尽、具体，因此便于执行与检查。两者在理论上可划分清楚，但实际互相包含，难以严格区分。
（二）按计划的期限分：长期计划、中期计划和短期计划。长期计划又称远景计划，一般在十年以上，是战略计划；中期计划，一般指五年计划，它是计划管理的基本形式；短期计划，主要指年度、季度计划，它是具体行动计划，是贯彻实现中、长期计划的具体执行计划。
（三）按分级管理的序列分：中央计划、地方计划与基层计划。
（四）就国民经济的内容分：生产计划、流通计划、分配计划、消费计划。
（五）按计划的性质分：指令性计划和指导性计划。前者指国家对经济和社会发展的主要活动以法令形式下达的计划；后者指国家或上级主管部门下达给所属部门、地区及有关单位的控制性计划，也称参考性计划。随着市场经济的发展，指令性计划越来越少。
