本世纪初，在西方经济发达国家出现并形成了系统的科学管理理论，进入50年代后，管理论坛十分活跃，各派林立，相互争鸣。本章简要地介绍值得我们借鉴的古典管理理论、行为科学和现代管理理论。
在未写（第一节）以前，先应重笔的是产业革命开始时期的英国古典经济学家亚当·斯密的劳动分工思想。他从分析提高劳动生产率入手，把分工的优点概括为：第一，可以增进每一专业工人的灵巧程度；第二，可以节约从一种工作转变到另一种工作所损失的时间；第三，容易改良工具和发明机器，一个人能做出许多人的工作。直至今日，亚当·斯密的分工协作思想，依然是《管理学》中的重要原理之一。
（第一节）古典管理理论
古典管理理论产生于19世纪末20世纪初，随着科学技术的巨大变化，生产进一步社会化，分工和协作日趋深入、复杂，迫切需要用科学的管理来代替传统的经验管理。古典管理理论的代表人物是美国的泰勒和法国的法约尔。
泰勒的“科学管理”理论
弗雷德里克·泰勒（Frederick W·Taylor，1856—1915）是科学管理的创始人，被称为“科学管理之父”。他从小就醉心于科学研究和试验，对什么问题都想找出一个“最佳”的解决办法。他学习过于勤奋，以致患了眼疾，不得不于18岁时辍学，随后进入费城一家小机械厂学徒，四年后到米德维尔钢铁公司当技工，由于他的努力，表现突出，逐步升为工长、总技师和总工程师。他凭借自己多年参加劳动和管理实践的经历，针对当时工作效率低、报酬制度不合理等问题，通过一系列的试验，总结出一些管理原理和方法，并进一步系统化。1895年发表了他的《计件工资制》一文，1903年发表了《工场管理》一文，1911年出版了他的《科学管理原理》一书。泰勒开创的“科学管理”理论，我国管理学家孙耀君概括了以下八个方面：
（二）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。当时，不论是雇主或是工人，对于一个工人一天应该干多少活，都心中无数。劳资双方往往因没有科学标准而引起争执，工人的工资微薄，普遍采用“磨洋工”的斗争形式。泰勒在一项工人搬运生铁的试验中，使工人每天搬运生铁的数量一般由12.5吨增加列47.5吨，增加近三倍。泰勒认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行试验和研究，即进行工时和动作研究。其方法是选择合适而熟练的工人，对他们的每一项动作、每一道工序的时间予以记录，加上必要的休息时间和其它延误时间，就得出完成该项工作所需的总时间，据此定出一个人“合理的口工作量”，这就是制定工作定额原理。
（二）必须为每项工作挑选“第一流的工人”。他认为人具有不同的天赋和才能，只要工作对一个人适合，而且他又愿意，去做，就能成为“第一流的工人”。身强力壮的人，干重活是第一流的，但干精活就不一定是第一流的。而女工虽然不能干重活，但干精细活却是第一流的。管理者的责任在于经常地仔细地研究每个工人的特点、性格和工作成绩，发现他们的局限性和发展的可能性，然后进行训练，帮助和教育他们成为“第一流的工人”。制定工作定额时，泰勒是以第一流工人“能在不损害其健康的情况下维持很长年限的速度、能使其更愉快而健壮的速度”为标准的，不是以突击活动或持续紧张为基础，而以工人能维持正常速度为基础的。
（三）使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业环境标准化。实行标准化，可以消除各种不合理的因素，提高劳动效率。泰勒在米德维尔公司进行的一项金属切削试验，持续26年，试验报告3万份以上，试验中的切屑达80万磅，总费用达15万美元，通过试验，为进行高速切削和精密切削提供了科学依据。这种试验也为实行标准化提供了前提条件。
（四）实行刺激性的差别付酬制度。泰勒不赞成到年终工人才分享利润的做法，那样就失去了及时刺激的作用。泰勒提出的计件工资制有以下三点内容：1.通过工时研究和分析，制定标准的工作定额。2.按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率，超额者以较高的工资率支付工资，反之则以较低的工资率支付工资。3.根据工人的实际工作表现，而不是根据其工作类别来支付工资，这可以鼓励工人的积极性。
（五）劳资双方要把注意力转到增加企业的盈余量上来。泰勒认为，雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资。关键是要使双方认识到通过科学管理提高了劳动生产率，他们都可以达到自己的目的。有一个例子，在一次搬运煤铁的试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨，每吨运费从7.5美分降到3.3美分（其中包括工具室和办公室的开支），而工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。泰勒认为这就是劳资双方进行“精神革命”从事协调与合作的基础。泰勒所谓的劳资双方“精神革命”，无疑是缓和两个对抗阶级的尖锐矛盾，资本家加重了对工人的剥削。这是其本质的一面，另一方面客观上也起到了提高劳动生产率的作用。
（六）把计划职能（即管理职能）同执行职能（即实际操作）分开。他认为计划部门的主要任务是：调查研究，制定工作定额和标准化操作方法，向执行部门发布指示、命令，进行检查和控制。现场工人和工头从事执行职能，按规定的操作方法、工具和下达的指示从事实际操作。
（七）实行职能管理。泰勒把管理工作予以分细，使所有的管理者只承担一两种管理的职能。他设计出8个职工长，在他们的职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰勒认为这样可以明确管理者的职责，提高效率。后来的事实证明，一个工人同时接受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱，这种职能工长制没有得到推广。但他的这种职能管理思想为以后的职能部门的建立和管理的专业化提供了依据。
（八）在机构上实行控制原理。他认为规模大的企业，除了依据正常的职能原则来组织管理外，还应采用“例外原理”。所谓“例外原理”，就是企业的高级管理者把一般的日常事务授权于下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项（重大事项）的决策和监督权。这种以例外原理为依据的管理控制原理，对以后管理理论发展有很大的影响。
埃默森的效率十二原则
泰勒有许多追随者，都对“科学管理”理论的发展做出了重要贡献。哈林顿·埃默森（HarringtonEmerson）是其中的一位。埃默森是美国圣太菲铁路的工程师，同泰勒有密切的联系。1912年发表了他的《效率十二原则》一书，其要点如下：1.有明文规定的奋斗目标；2.管理人员要提高自身素质，有丰富的见识；3.决策前，领导者要与顾问、参谋充分协商；4.严明的纪律是贯彻其它各项原则的保证；5.待人公正，处理公平，为此须有三种性格，即同情心、想象力、正直感；6.要有可靠、及时、准确而持久的记录；7.工作的计划性和迅捷的调度，部门要服从整体的要求；8.职务标准化，每一职位，均应设定执行方法、时间要求、标准及负荷量；9.工作环境标准化，对工作人员的工作环境、设备、工具放置，都应有一定的规则，不能随意乱放，以免浪费工作人员的精力和时间；10.作业标准化，每一例行性的操作（包括用工、用料、用时、用钱、用力），都应有标准；11.要有成文的标准工作条例，以便于指导；12.对提高效率者进行奖励，也对降低成本、改进质量、增加产量者予以奖励。
埃默森一生为提高效率而奔忙，在效率研究方面卓有贡献，当时许多人称他为“效率的大祭司”。
法约尔的组织管理理论
亨利·法约尔（HenriFayol，1841—1925）是当时古典组织管理理论方面最杰出的代表人物，被称为“经营管理之父”。他19岁任采矿工程师，25岁任康门塔里矿经理，31岁被提升为一个矿山集团的经理。他的代表作是1916年出版的《工业管理与一般管理》。他的管理理论贡献主要有：
（一）经营六功能和管理五要素论。他以为应把经营与管理的概念相区分。他把整个工业经营活动分为六个方面：1.技术活动，指生产制造、加工等活动；2.商业活动，指购买、销售、交换等活动；3.财务活功，指资金的筹集和运用；4.安全活动，指设备的维护和职工安全等活动；5.会计活动，指货物盘存、资产负债表编制、计算成本、统计等；6.管理活动，指计划、组织、指挥、协调、控制五种要素。法约尔认为，一般工人侧重于技术活动，越到高层领导，管理活动所占的比重越大；大企业的高层领导者要有更多的管理活动。
法约尔指出的管理五要素是：
1.计划。他认为编制任何计划必须依据下述三点：企业资源、工作任务性质、企业将来的发展趋向。他指出。良好计划具有的特点是：统一性、连续性、灵活性、精确性。他主张随着时间的推移和条件的改变而拟定出一系列的计划：每日的、每周的、每月的、每年的、五年的和十年的计划。
2.组织。他强调组织结构的统一指挥原则，以保证控制的顺利进行并实现总目标。他认为组织应是金字塔形的等级系列，要有一个适当的管理幅度，除了第一级（即工头）领导（如一个班组）15个工人以外，然后每一个上级领导四个下级，最多不超过6人。他提出在高级管理层要成立参谋机构，以给领导出主意，但这种参谋机构不能给下级下命令。
3.指挥。他认为一个负责指挥的管理人员必须做到以下几点：（1）对其所属人员有完全的了解；（2）消除不称职的人；（3）处理好企业组织与员工的关系；（4）以身作则，树立一个好榜样；（5）定期进行检查，并用概图来表示；（6）同主要的助手统一思想、行动；（7）不陷于琐事；（8）尽力使员工团结、努力、忠诚、有主动性。
4.协调。协调是指维持必要的统一及和谐，以达成组织的目标。协调是使支出同收益相称、生产资源与生产目标相称、生产和销售相称的一种平衡活动。
5.控制。即检查每一种事情是否同既定的目标、拟定的计划、发出的指示和确定的原则相符合，及时发现、改正，以防犯错误。他提出，控制必须公正。为了有效地进行控制，检查人员要具有独立性。
法约尔提出的管理的五项要素，形成了一个完整的循环过程，在理论上有极重要的意义，至今许多管理理论还没有超出他所确定的轮廓。
（二）十四条管理原则。法约尔根据自己多年经营管理经验，提炼出以下14条管理原则：
1.分工。分工可以减少浪费，增加产量。分工不限于技术工作，也适于管理工作。
2.权力和责任。权力和责任是互为因果的。他把管理人员的正式权力和个人权力相区别。前者由管理人员的职务、地位决定的；后者则由管理人员的智慧、经验、道德品质、领导能力、以往的功绩等所构成。一个好的管理人同应以他的个人权力来补充他的职务权力。
3.纪律。纪律是以尊重、服从为基础，不是以恐惧为基础。纪律松驰必然是领导不善的结果。
4.命令的统一性。一个雇员的任何行动都只能接受一个上级的命令，而双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁。
5.指挥的统一性。为达到相同目标而进行的集体活动，只能有一个领导和一项计划，这是统一行动、协调力量、集中力量的重要条件。
6.个人利益服从整体利益。为了实现这个原则，就要克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和一切企图把个人或小集团置于组织之上，从而导致冲突的个人情绪。
7.职工的报酬。他主张报酬及其支付方式要公平合理，尽可能使劳贤双方满意。他认为付酬方式取决于许多因素，目的是激发职工的热情。
8.集权化。他提出企业必须实行集权领导。集权与分权如何划分，取决于经理的个人性格、道德品质、领导能力、下属的可靠程度及企业的规模、条件。集权程度应随着不同情况而改变，目标是最大限度地发挥职工的能力。
9.等级系列。这是从最高领导到最基层的上下级系列。它显示执行权力的路线和信息传递的渠道。为了克服由于命令的统一性原则而产生的信息传递的延误，他设计了一种“联系板”（也叫“法约尔跳板”）。
按正常权力路线，如果工头F有事请工头P帮助解决，他应通过监工E层层上报到总经理A处，再由A通过部门经理L层层下达给工头P。这样太周折费事。有了“联系板”，工头F就可直接与工头P联系；同样，监工E也可直接同监工联系，等等。这样，就保证了在维护命令统一性原则的前提下，能迅速、可靠地进行横向的联系。
10.秩序。这条原则保证每一事物有一个固定的位置，它适于材料、工场的整洁，也意味着人事安排的各就其位。
11.公平。公平是由善意和公正产生的，它是处理人事之间关系的一项原则。
12.保持人员的稳定。制定人事规划，补充人力资源，为人员的更迭预先准备好。
13.鼓励创造性。即鼓励个人发挥热情、干劲和首创精神。
14.集体精神。努力在企业内部建立起和谐与团结的气氛。他指出：“分裂敌人的力量是聪明的，但分裂自己的队伍是对企业的严重犯罪。”
法约尔认为这些原则并不是刻板不变的，也不应盲目地到处套用。关键问题在于“原则是灵活的”，“在于懂得使用它”，“这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度”。
（三）管理人员应具备的素质。法约尔认为一个组织的效率是由其成员的素质决定的，他强调对管理人员的训练。他对管理人员应具备的素质提出的基本要求是：1.体力方面：身体健康、精力充沛、反应灵敏；2.智力方面：有理解和学习、判断能力，思想活跃、机智、适应性强，能同时处理许多不同问题；3.品德方面：有主动性、愿意承担责任、干劲大，坚定、忠诚、机智、自尊，纪律性强；4.管理知识方面：具有计划、组织、命令、协调和控制等方面的知识；5.专业知识方面：对于所承担的技术、商业、财务、管理等职务方面的知识有深入了解；6.经验方面：不断积累本职工作的经验。另外除了具有专业知识外，还应掌握与工作有关的其它知识，对其它工作也有一般了解。
厄威克的八项组织原则
