1995年2月10日，我下达“三大战役”的“总动员令”，广告攻势是我亲自主持的，第一个星期就在全国砸了5000万广告费，把整个中国都轰动了。我们在各大城市报纸上的广告不是整版，是跨版，风光无限。
——摘自《2009年史玉柱发起电脑、药品、保健品三大战役15年后的总结》
背景分析
总动员令、三大战役，总指挥、副总指挥、方面军等名词，大规模出现在企业的内刊和新闻中，恐怕在世界企业史上都空前绝后。很多年后，提起这场战役，史玉柱的得意溢于言表。
这是热爱军事文化的史玉柱，其本身“阳刚”人格特质表现最充分的一次经营行动。
1995年2月10日，春节后上班的第一天，史玉柱宣布“总动员令”：发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。模拟战争环境进行促销活动，成立三大战役总指挥部；下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其中30多家独立分公司改编为军、师；各级总经理都改为“方面军司令员”、“军长”或“师长”。
史玉柱在动员令中称：“三大战役”将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万，“战役”将采取集团军作战方式，直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部，使年轻人在两三个月内成长为“师长”、“军长”，领导几万人“打仗”。
总动员令发布之后，巨人集团迅速进入紧急战备状态。史玉柱下达“总攻令”这一天，巨人产品广告同时铺满全国各大报，且均以整版篇幅，“三大战役”全面打响。广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络遍布全国50多万个商场，联营的17个工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司集合200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由上百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周加盟100多名新人。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到228家，人员从200人发展到2000人。
但是，大规模运动带来大激情，也带来了大漏洞。巨人集团原有干部队伍因动力不足、纪律松弛，新的骨干队伍难以补充，导致管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，反而因无法形成新的机制而使管理困难重重。
1995年7月11日，史玉柱在全体干部会议上宣布：巨人必须进行二次创业整顿，包括思想整顿，干部整顿和管理整顿。其核心是干部整顿，进行一次干部大换血，凡是过去三个月内没有完成任务的干部，一律调下来。干部大调整结果是：重新任命87人，其中晋升49人，直接由普通员工提升32人，被免职、降职者11人。
1995年是巨人集团的拐点，上半年达到辉煌的顶峰，下半年却踏上了黄昏路。
1996年初，史玉柱为挽回败局，营销战略从全面进攻转向重点战役，他打算发动“巨不肥会战”。为此成立“会战总指挥部”，他出任“总指挥”，管理三大“野战军”，每支“野战军”率领七八个“兵团”（各省总公司），各“兵团”又有几支“纵队”（子公司），各部门还挑选精干人员组成“冲锋队”。
《巨人报》记者成为“前线战地记者”。2月10日，三大“野战军”司令员举行阵前盟誓。3月份，会战打响，此次会战没有以大规模的广告覆盖为先导，而是举行“巨不肥大赠送”活动，此次战役的口号为“请人民作证”。据《巨人报》报道，参加会战的“正规军”为2000人，“民兵”5000人。
1996年初，史玉柱召开“三大战役”总结会议说，巨人正处于长征后期，肯定会淘汰一批沙子，能走完长征的人将是巨人的核心和骨干，吹尽狂沙始到金。
拓展分析
关于史玉柱发动“三大战役”的方式，外界评价不一。且不去讨论成败。但这次“军事行动”，还是给史玉柱带来不可多得的好处。
史玉柱曾说自己的管理是向柳传志学习，其实真在中国吃军事化管理螃蟹的，恰恰是他本人。通过大规模的营销活动，全面检验了公司渠道、财务、人才、宣传、精神面貌等各方面的能力，为今后的发展和重整河山奠定了基础。而且史玉柱的这种军事化管理的思路，验证了它在中国企业的非凡潜力。如长虹、联想、华为、远大、春兰等企业，日后都踏上了这条销售道路。
企业最高管理者的管理哲学经常是截然相反的。人性化管理分布在欧洲地区如西门子公司、诺基亚；而本土出身的中国管理者，似乎天生热爱军事化管理。军人出身的企业家，不求金钱和物质利益，并具有奉献精神、冒险精神、团队精神、探索精神、服从精神，这些都是成功企业迫切需要的特质。上下一致性以及迅雷不及掩耳的行动力是企业梦寐以求追求的效果。
史玉柱告诉人们，强势领导只要有足够的人格魅力，仍然可以避免个人崇拜消失后的危机。春兰的老总陶建幸点出了一个真理：是否实行军事化管理：一，看员工的素质、企业所处的行业；二，看企业老总的素质。至少在个人的形象塑造和领导力上，失败的史玉柱却最成功。
虽然史玉柱的“三大战役”和“大会战”在战略上因激情澎湃而导致重大失误，但是通过这两次大战役的洗礼和冲刷，他周围凝集了一批最忠诚、最能干的精英。这或许是不再流泪的史玉柱，在巨人失败边缘上收获的最后的果实。
