早出晚归的加班、领导的质疑、业务部门的不合作……职场HR新人的工作往往和故事中的“我”差不多。初入职场的HR，首先要解决心态问题。低姿态、主动才是正确的初入职场心态。尤其是在中小企业，企业未必会提供完备的新员工培训流程，也未必会像对待客户那样准备好你所需的资料、文件，更未必会像对待专家那样安排一个你理想的工作环境。面对这样的现实，职场新HR不具备挑剔、评价、质疑或改变规则的资格，只有主动适应的权利。本章将介绍的HR入门六件事对于开创工作局面至关重要。
一个职场新HR的一天
做HR最辛苦的就是我们这些刚出校门的菜鸟级HR了。本人本科毕业，做一家软件企业招聘专员刚3个月。
8：10，走进办公室，发现我是最早到的蜜蜂型员工。
8：30，正式开始工作。第一件事情是陪部门经理主持《岗位说明书》的培训会议。《岗位说明书》编写完成后将成为招聘、绩效考评等工作的参考，因此，经理让我参加此项工作。开会了，心不在焉的、发短信的、出去接电话的人不在少数，看来人力资源部要让业务部门配合还真不容易。会议于10：00结束，我刚回到办公室，咨询和抱怨电话就络绎不绝，我不停地解释各部门在编写《岗位说明书》过程中的角色和重要性，尽管这样，还是很难得到大家的理解。
在此起彼伏的电话铃中，熬到了午饭时间。
13：00，一上班我就找到销售部门经理，就上一个月招聘的3名销售员试用情况进行跟踪了解。“小李啊，你好像对公司业务还不了解，我们的销售员必须有一定的行业背景，这三个人……”总而言之，对这批新员工不满意，进而对我的工作提出了异议。
15：00，经理召集大家对我做的校园招聘计划进行讨论。讨论最后变成批斗大会，“你怎么这样做了呢？”、“应该加一个……”云云。
17：00，到了下班时间，我给自己沏杯茶，开始加班改《校园招聘计划》……
20：00，拖着疲惫的身体回到家中。
22：30，躺在床上，我反复思考自己这一天为什么过得这么累。
作为一名新HR，我应该怎样做，才能尽快适应工作得到认可呢？
认清部门组织架构
在企业发展的不同阶段，人力资源部的组织架构不尽相同。对于加入公司的HR新人来说，认清自己所在部门的组织架构是入门后的第一件事情。了解部门架构以及自己在其中的位置，有利于职场新人打开工作局面。下面就企业不同发展阶段相对应的人力资源部组织结构做一一介绍。
1.低级阶段
典型的组织结构如下图所示：
这时公司处于初始创业阶段，公司人员一般在几十人。往往在人事行政部中设置1—2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。
2.初级阶段
典型的组织结构如下图所示：
这时企业已进入正常的运作轨道，处于发展的初始阶段，各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100—200人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。公司开始重视对员工的培训，会随机地请外部培训老师讲一些专题课程，但培训目的性不强。
3.中级阶段
典型的组织结构如下图所示：
这时企业已发展到一定规模，而且在市场竞争中处于一定地位。公司人员规模一般在500人左右。这时公司已明显意识到人力资源管理的重要性。它直接影响到员工工作的积极性和企业战略目标的有效实施。在人力资源部增加了以下主要职能：
（1）考核：为了传递公司高层的压力和对员工的业绩进行客观评价，开始建立考核制度，并周期性对员工业绩进行评价。
（2）薪酬管理：在薪酬制度中不只简单地做些工资核算的工作，开始思考如何设计有效的奖金分配制度和结构化的工资制度。
（3）员工能力管理：为了尽快提升各级管理者和员工工作的职业化水平，许多公司开始强化培训中心的力量，培训的力度明显加大。但经过一段时间后大量的培训投入并不能达到预想的效果，发现其根本原因是培训内容与员工的实际工作内容不尽一致，因此有些企业开始设计关键职位员工的任职资格等级体系。通过任职资格体系的建立，明确每类员工的优秀工作标准是什么，通过分析优秀工作标准与员工实际工作能力的差异，再来设计针对性的培训课程，强调缺什么补什么。
这时人力资源管理已开始制度化建设。期望通过有效的人力资源管理制度设计来达到留住人才、激励人才、培育人才的目标。
4.高级阶段
典型的组织结构如下图所示：
这时企业已发展到相当规模，集团下属几个分公司或事业部，或在一个公司组织结构下，研究、市场、生产等各个职能部门规模已相当大，部门人员一般会在300人以上。这时人力资源管理对公司的经营运作还起着至关重要的作用。因此，往往在集团总部设立人力资源总部，在各分公司/事业部设立人力资源分部。人力资源总部与分部之间在行政关系上有两种可能形态：一种形态是人力资源分部行政管理归属于人力资源总部，分部人员的工作由总部安排。这种管理模式的优点是执行力度强，缺点是分部人员较难融入到分公司/事业部的实际业务工作中，产生两张皮现象。另一种形态是人力资源分部的行政关系归属所在的分公司/事业部，人力资源总部对分部进行业务管理，这种管理模式的优点是人力资源管理的有效性会大大提高，缺点是总部对分部的管理力度减弱。这阶段总部人力资源管理的作用主要体现在把握人力资源的总体政策，完善人力资源管理的组织体系，系统性策划、组织与推进人力资源管理体系的建设，在集团范围内推动企业文化建设，文化是凝聚员工最内在最持久的因素，人力资源管理工作的整体协调与监督。
分部人力资源管理的作用主要体现在结合本系统的业务特点制定人力资源管理要素，如考核要素的制定、任职资格标准的制定等具体推进人力资源管理工作，使各部门主管和员工能准确理解人力资源管理制度，有效运用人力资源管理工具推进集团公司总体的人力资源管理目标。
在国际上，大中型优秀企业配置的人力资源部专职人员占公司总人数的1%。也就是说，一家5000人的企业，需要配备的人力资源专职人员为50人。
员工20人以下，没必要设置专门的人力资源管理岗位，HR工作可由行政部或办公室工作人员兼管；
员工20—50人，可设置人力资源部，设人力资源经理1名、人力资源助理1名；
员工51—100人，设人力资源经理1名、专员2名（具体分工为一人负责招聘、薪资福利；一人负责培训、绩效考核）；
员工101—500人，可考虑设置人力资源总监1名、人力资源经理1名、专员2—3名、文员1名；
500人以上的企业，可设置人力资源中心主任（或人力资源总监）1名、人力资源经理（如果设置HR中心就不设经理，设主管）1名、主管若干名、专员2—3名、文员1名；可提请公司领导设置人力资源管理专门委员会，如薪酬委员会、绩效考核委员会，聘用人力资源专家若干名担任公司顾问，或可考虑在董事会增设人力资源专家担任独立董事。
例如，一家人员规模为1000人左右的公司，常见的人力资源部岗位设置和人员编制如下：
（1）人力资源总监和人力资源部经理各1名。负责公司人力资源规划、薪酬设计、协调外部关系、统筹人力资源部运作。
（2）人事主管1名。负责公司员工劳动、人事手续的办理、员工与企业纠纷及劳动争议等的处理。可设专员2名。
（3）培训主管1名。负责培训制度的建立、培训计划的设定、培训工作的开展。可设专员1名。
（4）薪酬主管1名。负责公司员工的考勤记录、薪资的计算。可设专员1名。
（5）招聘主管1名。负责预测公司人力资源需求情况、制定招聘计划、组织员工招聘等。可设专员2名。
在具体设定编制时，还应考虑企业所处的行业、业务水平和政府行政环境等因素。
人力资源部门岗位设置方式
企业可以根据以下三种方式进行人力资源部门的设置，以发挥它在企业中的效能。
1.按职能设置的人力资源部门
以人力资源管理的几大职能如招聘、培训、薪酬和福利来设计人力资源部门的职位，这种基于职能的职位设置职责清晰，分工明确，缺点是容易让客户感觉繁琐，系统性不强，容易发生配合矛盾。
人力资源部的工作重点主要是：选择合适的人选进行招聘工作；实际工作业绩与工作目标相比较而进行的考评工作；员工上岗前后用考评后产生的培训需求进行的培训工作；结合激励机制及考评结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。为此人力资源部可以设置四个组：招聘组、培训组、工资组与绩考组。
2.按流程设置人力资源部门
按流程设置的人力资源部门能提供一条龙服务、整体解决方案，而且为人力资源管理成为企业的业务伙伴关系创造了条件，但是由于工作范围限制，人力资源管理者个人难以得到全面提升。
按流程设置的人力资源部门有两种常见表现形式：一种表现形式是流程的标准化，一些企业设置的服务中心，将一些分布在公司的各个单位的、常规性的、行政事务性的人力资源管理流程通过标准化的流程来更有效率地加以处理，类拟政府机关盛行的提供一站式服务的行政审批中心。例如，公司总部与各事业部的福利事务就可以采用服务中心的方式来处理普通的员工电话与查询。另外诸如招聘广告、处理打卡表、休假记录、工资处理、给员工配偶送礼物、人事申请、培训课程注册、公司信息查询等，所有人力资源常规性与事务性的工作。
3.按咨询服务为主设置人力资源部门
所谓按咨询服务为主设置的人力资源部门，就是要突显人力资源经理人员提供的人力资源专业咨询服务，如对CEO提供的人才战略咨询服务、对直线经理提供人力资源管理技能服务、对员工提供诸如职业生涯规划咨询服务。
事务性的共享服务部门，如招聘组织、培训组织、薪酬支付等，这些传统的职能工作甚至可以考虑外包。区别于按流程设置的组织方案，以咨询服务为主的职位设置方案增加了“HR战略与政策”的职能。这样的设置，无疑就体现了现在人力资源管理从原来强调作为一个职能部门向一个服务部门转变，从原来被动地满足企业的用人需求到现在的主动为企业创造价值的转变，从原来传统的事务性向现在更加强调战略性的转变。
了解人力资源管理的职能模块
人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。关于人力资源管理的职能，在学术上有多种界定。在实际操作中，人力资源部门的职能模块通常划分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系管理等。HR应该在掌握部门职能的基础上，详细了解自己岗位所属的职能模块。
1.人力资源规划
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的航线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
2.招聘与配置
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析？预算制定？招聘方案的制定？招聘实施？后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
3.培训与开发
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训、规章制度培训、岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作；对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能。对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。
4.绩效管理
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！
5.薪酬与福利
