每个公司的具体情况不同，HR部门所设置的职位自然也有区别。在中国，很少有企业（不论是外企还是国企）会完全具有6个层次。一个外企公司的专员到二流三流的企业出任HR经理往往是绰绰有余。一个小型企业的总监很可能只领导一个助理，整个企业也不过100来号人；而一个大企业的培训经理可能就要负责整个企业几千人的培训。一个网络公司的HR经理管理的人虽然不多，却直接参与公司的战略策划，经历IT业大起大落的风浪。所以不要介意头衔，重要的是你的经历与收获：到底做了些什么，学到了什么。
策略三：自我提升
随着职位的提升，各个层次的要求自然也不同。在平时工作中积累经验，不断学习充电都是必不可少的晋升准备。而要达到经理及以上层次更需要抓住一切机会提高自己。自我提升不是简单的自己教自己，及时参加公司或公司以外的培训课程，掌握财务、心理、管理学等方面的知识自不必说，还要随时发现、挖掘、抓住机会学习提高。比如，一些企业会经常举行亚太区、中国区的高层会议，HR参加此类会议就能及时了解公司发展的方向、战略。
策略四：条条大路通罗马
就中国目前情况而言，要想成为著名大企业、外企的HR总监比较难。一是很少有企业在内地设这个职位，二是担任总监基本上是企业本国人。所以不少HR经理在发现上升空间有限的时候，都会寻觅新的发展方向，利用自身早已积累的专业知识、经验以及工作发展起来的人脉，在商业、经营管理等多种路上继续前行，获得成功。自己创业、到管理咨询公司打工、成为高层管理者都是目前较为热门的选择。
当然，如果在以下几个方面不注意，也会影响你晋升：
1.缺乏基本的人力资源管理理念。“以人为本，员工第一”在他们眼里口号意义大于实际意义，以长为尊以及以上为尊依然是他们行动的指南。对知识和人才他们认为是工具，强调事务而不是关注处理事务的人。
2.缺乏大局意识，不关心企业战略。在他们眼里，不但公司战略与他们无关，而且听到谁说人力资源是企业业务战略伙伴或参谋他们就跟谁急。他们只是按部就班地根据上级指令进行工作，他们没有规划，只有7天或者10天的计划。
3.缺乏现代人力资源技术，重视父辈或街头小巷传下来的技巧。他们不陌生结构性面试，半结构性面试，KPI、MBO等也曾经听人谈起，但他们从来没有也没想过今后这些会与自己的工作有关，认为那些只是世界500强的事。
4.缺乏基本工作能力。汉字认识不少但写作能力限于小学生作文、组织能力限于平常几个朋友的聚餐、观察能力限于看到颧骨高耸的说法，更不要说其他的诸如表达能力、综合分析能力和交际能力等了。
5.太重视模仿。他们收集资料的兴趣高于一般常人，一份面试题，一份招聘表格，一份绩效考核计划，一份与业务相背的KPI指标在他们眼里都是宝贝。即使他们公司就两三个HR，招聘面试题目也是500强的刁钻问题，而这样的题目他们往往不知道答案或者知道答案也不知道考核点究竟是什么，所以，面试笔试后他们的茫然多于应聘者。
另类升学策略：“向下兼容”和“曲线救国”
要想在同一家企业从人力资源专员成长为人力资源总监，是非常不容易的。除了在同一组织“多年媳妇熬成婆”的三级跳路线之外，HR在升学之路上还可以采取一些另类策略，比如“向下兼容”和“曲线救国”。
我们先看“向下兼容”策略。
“向下兼容”策略的核心思想是先到一个行业领先者公司任职3—5年，然后找一个比较小的公司任职HR总监。
中国人比较讲究“名气”，所以要找行业领导者公司（即行业前几名），最好是从招聘做起（注意积累应聘者资料和面试技巧），一定要做绩效考核，对薪酬和培训了解即可。关键是要多轮几个岗位，同时拼命收集、积累资料，以后是会用得上的。
同时，在任期间，最好是引进一两个国际知名咨询公司的咨询项目，积极参与，全力偷师。实在不行，自己在公司内部开展几个制度创新的项目，以积累经验。
因为身处领先公司，一般都有机会接到做嘉宾的邀请，要积极参与，精心准备，在扩大公司知名度的同时，不着痕迹地打造自己的品牌。
有了这些积累后，如果你还不是公司的20%即有提升希望的人，就需要寻找“下家”了。那么，好的下家的标准是什么呢？一是同行业。这很容易理解：你的经验易于移植，积累的资料能发挥作用，同时，你原先所在的公司的品牌可以发挥很大的作用。这样的下家一般是这个行业的前3—10名，或者是这个行业的地区领头羊。二是处于上升期的公司。比如人数超过3000人，销售额过3亿元，人员规模增长超过40%，销售额增长超过30%，在行业内属于Top10，并且在最近3年内有上市计划。处于快速成长的公司，对人力资源的需求很大，但原先的HR经理未必很优秀（当公司还比较小的时候，很难吸引优秀的人才，包括HR经理），所以企业老总希望找一个助手，帮助自己招聘员工，挖猎人才，处理劳资事务，构建人力资源管理体系。这样，你在大公司的经验，就很有价值了。
我们再看“曲线救国”策略。
一个国际化的公司（由本土走向国际的中国公司和从国外进驻中国的跨国公司）需要什么样的人力资源总监？一个具有国际化意识、国际化职业行为的人力资源总监！至少，英语应该流利。
所以，HR经理的曲线救国就是在总部工作1—2年后，主动申请到海外去做HR经理，以锻炼自己，同时“镀金”。在海外呆了至少一年后，就可以准备“跳槽”了。要么看看在本公司有没有机会上升一个台阶（这个可能性比较小一些），要么就把眼光看到其他公司：一是准备大规模国际化的国内公司（充分利用你先行者的优势，有点“向下兼容”的意味），任其海外HR总监，甚至是HR总监；二是跨国企业在国内的公司，做中国区主管人力资源副总或人力资源总监。英语很好的，有海外工作背景（注意，不是海外学习背景）的人力资源工作者，在国内还是不多的。
另一个曲线救国路线是在比较大的公司做几年HR经理后，争取加入到跨国咨询公司里，做几年咨询顾问，上升到“合伙人”后，通过给企业做咨询，发现一个“情投意合”的总裁，投奔过去做人力资源总监。
HR的发展没有顶点
很多HR管理者会一再强调人力资源是个极其专业的领域，甚至认为人力资源总监应该是人力资源领域的专业顶峰。其实，不完全是这样的。人力资源的专业程度和其他如市场、财务、营销、研发一样，都属于专业领域，而且永远没有顶点。HR管理者只有越接近高端决策，才越有机会去研究动态的人力资源专业，才有更多的机会去熟悉比较中西方的人力资源状况，才更有条件去实现他认为的人力资源目标。所以说，人力资源总监不仅不是目标的终结，相反更是真正把人力资源与企业管理融为一体的开始。
亚信副总裁、《人力资本》杂志核心顾问、外企人力资源协会会长、有着十多年人力资源管理从业经验的李建波近来频频为媒体所关注，很大程度上是由于他的身份转换一一从人事行政副总裁到事业部总经理。2008年10月，亚信收购了太平洋软件（中国）有限公司的核心HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务资产，成立了亚信企业信息方案事业部，李建波任该事业部总经理。
从人事行政副总裁到业务部门总经理，从后方来到前线，李建波这一“跃”不仅是对他自己职业生涯的挑战，也给很多受职业发展困扰的HR们一个新启示：HR总监距离总经理并不是不可逾越的天堑。尽管很多的总经理来自于销售、市场或者财务部门，但是，从人力资源部转到总经理依然是一条发展通途。不只是李建波，我们还看到IBM大中华区总裁周伟、朗讯科技（中国）有限公司董事长兼总裁戚道协、IBM大中华区政府与公众事业部总经理李清平、惠普副总裁孙逢举、搜狐网副总裁李善友等，很多事业部经理、企业总经理有过人力资源的从业经历。与此同时，很多的HR经理来自于业务部门，例如联想集团副总裁乔健、神州数码人力资源总经理兰曦、美标亚太区人力资源副总裁麦雷等，他们都有过担任业务经理的经历。业务与HR水乳交融，二者如此紧密地结合在一起。从中，我们不仅看到了人力资源管理者没有尽头的职业发展前景，也看到了HR人员面对来自业务经理以及业务本身的挑战。
从菜鸟到HR经理的蜕变
故事主角：马东东，某民营企业人力资源部经理
2003年夏天，马东东毕业于北京一所重点大学的人力资源管理专业。毕业后进入了IT行业的一家韩资企业F公司，成为了一名招聘专员。一年之后跳槽进入同行业一家民营企业，被任命为人力资源部副经理，负责招聘、培训工作，又一年后被提升为人力资源部经理。在这家公司，马东东是最年轻的部门经理。谈到自己这三年来从菜鸟到HR经理的成功“蜕变”，他谈到以下几点经验：
1.明确三年内的职业目标。新入F公司时，一同进入人力资源部的有六七人，当其他的人还在适应如何做一个新员工的时候，我已经在适应如何做一个人力资源部经理。因为我知道在一家中小企业做人力资源管理，第一个目标就是用最短的时间做到人力资源部门负责人的位置。所以在平时工作的时候，我时刻在观察人力资源部经理在做什么，碰到问题的时候，人力资源部经理是如何思考的，他为什么要这么思考，人力资源部经理是如何分配部门内人员的工作的，是如何配合公司的经营设立人力资源部目标的，是如何与总经理、其他部门沟通的，是如何推进各项人力资源制度变革的。
2.通过多种途径熟悉人事各个模块的工作。在短短的一两年内，你不可能在部门内的各个岗位上进行轮岗。但如果想成为一个人力资源部经理，你必须了解人事管理的各个模块。因此，我在我的专业工作之余，通过积极协助其他同事工作、做部门内别人不喜欢做的工作等方式，逐渐熟悉了招聘、考核、薪酬、培训等其他小组的工作。
3.提升专业知识，加强学习，善于总结。2008年初，劳动合同法实施后，我曾经结合自己的工作总结了60页左右的本企业人力资源管理中常见法律难点及案例的资料，得到了公司副总的认可，为我之后的提升起到了推波助澜的作用。业余时间，我喜欢在网上搜集各种学习资料，并经常浏览一些专业论坛，也常分享和参与讨论。在论坛里看帖子，参与讨论，不仅仅可以交友学习或者下载工具，最重要的是，当我们参与讨论一些跟自己密切相关的问题时，我们会对自己过去的工作经历和经验反思、总结并且记录下来。除此之外，我定下目标每年看6—12本与管理相关的书籍。
4.构建自己的关系网。在公司内部，与各部门核心人员进行交流和沟通，通过工作让他们认识、了解和认可你。在公司外部，与招聘公司、咨询公司、律师事务所、人事相关协会、培训公司保持联系，逐步在圈内扩大自己的影响。
5.收集总部人力资源管理的相关重要文件进行学习。F公司的总部有一套成熟的人力资源管理体系，这些相关的文件大都是用英语或者韩语制作的，由于看起来比中文文件费劲，很多同事没有仔细研究。我克服语言障碍，深入研读了总部文件，不仅了解了很多人力资源管理措施的导向，外语水平也随之得到提高。
6.利用公司内外资源，提升你的基础管理能力。通过公司内外的管理培训，提高了自己的沟通能力、问题解决能力、提案能力、发表能力、课题设定能力、部下指导能力等。
7.培养自己良好的职业道德和职业习惯。如勇于承担责任、工作细致认真、考虑问题全面周到、做事能分清轻重缓急、工作能充满激情、具备宽广的胸怀、具备改善意识等。
前辈姓名：魏梅
简介：在海尔集团工作过十三年，担任事业部经理。后加入北汽福田任销售公司经理，现担任人力资源部总经理。
观点：开发内职业生涯
相对于研发、营销、财务而言，HR从业者的职位上升空间是有限的。因为HR的定位就是战略支持，而不是流程核心，这一点就决定了HR从业者的位置。职位最高的人力资源总监，在某些企业，他可能是副总的位置；在某些企业，也可能就是部门经理。走到这个位置，应该说职位就到头了。此时可以考虑转型，但自己能找到平衡也是很好的解决方法。因为任何一个人，总有一天会面临外职业生涯没有上升空间的困境，也就是说外职业生涯走到头了，但你还有自己的内职业生涯。应该考虑如何让自己不断产生新的激情，可以从自己的内心、知识结构、阅历来进行开发，在外部环境难以改变的情况下，找到新的燃烧点，我觉得这一点非常重要。
