顾客成本即顾客在交易中的费用和付出，它可以表现为金钱、时间、精力和其他方面的损耗。
企业应该追求零顾客成本。企业实现零顾客成本，首先要对顾客的关键需求进行评估，然后开始改变公司的作业流程，设法消除交易过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续繁琐等问题的出现。“傻瓜”相机、送货上门、电子商务等产品和服务受到普遍的欢迎，正是降低顾客成本的结果。如果企业在顾客成本最小化方面比竞争对手更胜一筹，则一定能成功避开“价格大战”的陷阱，获得更大的利润。
顾客满意经营最重要的基础是建立一套完整的顾客信息系统，以随时了解顾客的状态和动态。企业必须像管理其他资源一样对顾客进行管理，做到像了解企业产品一样了解顾客。
建立顾客导向的企业就必须理解顾客成本，也就是顾客在交易中的费用和付出，它表现为金钱、时间、精力和其他方面的损耗。企业对降低自己的交易成本有一整套的方法与规程，却很少考虑如何降低顾客的交易成本。
许多企业已意识到培养忠诚的顾客是顾客满意经营的关键，做法却往往不得要领。例如，当我们在餐厅受到不好的服务而投诉时，餐厅通常以折价或免费的方式给予补偿，期望以此获得顾客的满意。但这只能平息顾客一时的怨气，却无法得到顾客的忠诚，因为顾客要的是精美的食物和好的服务。因此，培养忠诚顾客最有效的方法是将顾客成本降为零。
顾客的购买过程是一个在消费过程中被尊重的过程，而员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着顾客的满意度。研究发现，员工满意度与企业利润之间是一个“价值链”
的关系：利润的增长主要是由顾客的忠诚度刺激的；忠诚是顾客满意的直接结果；满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的；员工满意主要来自企业高质量的支持和制度。
在以顾客满意为经营目标的企业中，销售人员最主要的考核指标应是顾客满意度，而不是销量。例如，在“派”服装专卖店中，只有店长有销售任务，店员的收入和销售额则丝毫没有关系，店员上岗前都要受到严格的训练，在各种情况下安排什么步骤进行规范服务。店长并不直接与顾客打交道，只要对员工与顾客的每一次接触进行观察和打分，并在顾客离开之后对员工给予提醒或者鼓励，打分表就成了员工奖金收入多少的依据。
如果营业额与营业员的收入直接挂钩，营业员服务的目的就只在于“成交”。成交又意味着顾客的付出，这使买卖双方站在了对立的立场。以顾客满意度作为营业员收入的依据，使双方的关系发生了微妙的变化。他们的共同点都在于“满意”，利益的一致使双方变得亲近，服务也发自内心。
制度显然不能够解决出现的一切问题，在顾客导向的企业经营中，现场管理将更富有效率。
推行现场管理，不但能及时发现问题、解决问题，更重要的是可以教给员工解决问题的方法。
例如，在一家着名的酒店中，领班必须将每天员工遇到的问题和适当的处理方法记录在一个专用笔记本上。每位员工上班的第一件事就是查看这个笔记本，这样的错误不能再犯第二次，这样就使整个团队不断得以进步。当然，优秀的现场管理者还要能够在问题发生之前及时地介入，甚至是直接接手处理意外事件，而在随后的时间里，让员工能掌握新的服务技巧。
企业必须有能力让服务满足甚至超出顾客的预期，否则，就必须对企业的组织和业务流程进行重新的设计，建立一个能保证顾客满意的企业经营团队，这是建立顾客导向企业最大的难题之一。
要实现这种业务流程重组，必须首先了解所有内部和外部顾客真正想从企业得到什么。以顾客需求为出发点，首先确定业务或服务部门的服务规范和工作流程；然后，以此为标准来重新考虑各个最相关部门的工作流程应该如何调整，以配合业务部门达成他们的目标，让企业所有的经营活动都指向一个目标，即顾客满意。
企业在更多场合或者通过多种渠道提供产品和服务：把麦当劳开在大型商店中；在机场开设零售商店等。但是，产品和服务的可获得远不止这些，它还指给予顾客不论何时、何地和以何种方式都能够买到产品和服务的能力。干洗店和药店这样的服务业企业延长营业时间，以便吸引工作时间长的人。录制在磁带上的书使得人们在旅行中也可以获得信息，享受娱乐。
台湾的台塑企业董事长王永庆有一个着名的故事。在他16岁卖米的时候，他经常主动询问顾客：“我亲自将米送到您府上好吗？”顾客对此自然是乐意之至。王永庆借送米到各家各户的机会，了解每户的人口数以及食用的大概速度，记在自己的笔记本上。等他查到某一家的米该要吃完了，就主动与这家联络，看看是否需要送米过去。这样，不等顾客叫米，王永庆就主动出击了，因此顾客对他的效率和服务精神留下极佳的印象，当然也为他带来兴旺的生意。
亚马逊网上书店的创始人贝佐斯说：“亚马逊书店的一部分工作是试着帮助顾客寻找下一个商品。”只要顾客在网上书店消费一次，亚马逊便会根据其兴趣，以先前购买的书籍为依据，在新书或相关书籍上市时，用电子邮件通知顾客。技术的发展，使个性化服务越来越成为可能。
中国石油昆仑润滑油公司在数年的市场竞争中，不断改进服务方式，丰富服务类型，并总结出了独具特色的服务法则：用富于关爱精神的服务打动消费者的心。
中国石油润滑油公司党委书记兼副总经理梁国藩说：“我们的销售人员会当好您的汽车顾问，即使您对润滑油不了解，也不妨碍我们不厌其烦地告诉您应该为您的车加什么机油、何时加油、何时换油，至于您的车胎该补充气或适当泄压、刹车片该更换之类的专业检测与提醒，无不体现了我们对您的车、对广大消费者的关爱之情。”
2002年，在安徽市场昆仑针对当地司机最喜爱听的《经济台》节目，出资组织播出关爱司机家庭和身心健康的节目，举办保养汽车和润滑油专题讲座。昆仑润滑油华东销售分公司的工作人员把皖南各地的换油工人组织起来，建立了俱乐部性质的“换油工人之家”。由昆仑出资出力给他们讲解润滑油和汽车修理常识，组织进行象棋、扑克比赛等活动。正是本着关爱理念，昆仑服务性经营策略取得了成功，一举打入安徽市场。
2004年，昆仑山西太原换油中心为拥有更多的终端用户，突出特色服务，中心在油品销售与车辆维修现场举办抽奖赠油活动，与司机和用户进行面对面地接触；专门聘请高水平的技师，保质、保量地完成每一项工作。
类似山西、安徽的例子还有很多。昆仑秉承“以服务为导向”的产品经营理念给消费者带来了额外的价值，而昆仑也取得了丰硕的成果。
2004年，中国石油润滑油公司销售收入突破60亿元。
四、成本主义的战略法则
控制成本就是要控制细节
企业在推行精细化管理时，要求对各种管理活动都要做得非常精细。但是，人们会发现，当把所有的经营管理活动都变得非常精细时，公司的管理效率却降低了。繁琐的管理制度和复杂的管理程序，常常是僵硬的、不灵活的、低效率和高消耗的，操作的成本很高。
精细化管理逐渐演变成对所有运营细节全面而严格的控制。事实上，并非所有的管理细节和运营细节都能决定经营管理的成败。真正决定企业经营管理成败的，往往是那些既能给客户带来价值，又能给企业带来效益的关键环节。这类细节才是关键细节，才是应该加倍关注和做好的细节。
1.营销
在产品高度同质化的今天，赢得市场占有率，最终还是看人心占有率。消费者与产品的关系犹如青年男女谈恋爱——最初的认识是通过媒体等公众媒介（而更多的是直接在终端见面），及至到了终端才可能确定是否订下终身还是继续观察以观后效，而促销的作用是“沟通”以期缔结婚姻。此时，一个简单的眼神，一个细心的举动都在“消费者”的眼中。打动了消费者的心，才可能令其心甘情愿掏钱。营销推广的日趋同质化，使得营销手段，尤其是促销环节，形式内容越来越接近，因而促销细节的较量显得尤为重要。而事实上，许多企业虽然看中促销，但在执行时，却曲解策划初衷，不善于处理活动细节，令现场消费者厌烦。
相反，一些知名品牌如雀巢、百事在做促销活动时，十分注重细节的处理如现场的布置、POP的摆放、礼品赠送、促销人员的现场售卖说辞等。这样不但可以达到预期效果，还使消费者对品牌有了亲身感受。任何产品营销推广的过程都是由无数个营销细节构成，每一个细节实际就是每一个目标。在营销中，忽略每一个细节，意味对整体的放弃。
2.创新
创新是企业持续发展的动力。何谓创新？海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多。企业不断推出新产品，使企业可以持续发展。新产品，新的含义是推出具有新功能、新技术产品，更多时候，企业应该不断地在原产品基础上改进，在细节上不断磨炼，使产品更贴近消费者，更人性化，更有人情味，所谓“于细微处见精神”。
3.品牌
品牌不但承载了企业的文化，也包含着企业对消费者的各种承诺。今天，企业通过各种媒介来传播自己的产品、品牌与消费者进行沟通。而现实中，消费者却往往无法感受到宣传中的“承诺”。这往往是由于企业缺少对消费者细节的体贴，造成消费者心理上的不满足。海尔人之所以创出誉满全球、闻名世界的国际品牌，其“五星级服务”功不可没——在细节的体贴上无微不至：要求每一个上门维修的人员，从进门那一刻起，注意为用户服务的每一个细节。如进门即套上一次性鞋套；自带饮水，不随意索要东西；随身携带抹布搞好清洁，事毕搞好地面清洁工作……4.企业的管理能力
海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”这句话充分说明细节管理的重要性。只注重大的方面，而忽视小的环节，放任的最后结果就是“千里之堤，溃于蚁穴”。海尔能够创出世界知名的国际品牌，其企业管理从未放弃过小的细节——细致到工厂的一块玻璃、一棵树木。
企业经常面对的都是看似琐碎、简单的事情，却最容易忽略，最容易错误百出。其实，企业也好，个人也好，无论有怎样辉煌的目标，但如果在每一个环节连接上，每一个细节处理上不能够到位，都会被搁浅，而导致最终的失败。“大处着眼，小处着手”，做好细节，才能达到管理的最高境界。
先进技术是降低成本的利器
企业生产经营的目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，而降低成本的关键是降低生产成本，要降低生产成本必须彻底消除生产过程中的各种浪费，先进的生产技术是消除生产过程中各种浪费的有效手段，所以运用先进的生产技术是企业降低生产成本、提高企业利润和增强企业竞争力的利器。
1982年，中国的农村改革正在走向深入之际，中共中央发出了科技兴农的号召。四川成都新津县古家村的刘永言、刘永行、刘永美和刘永好四兄弟放下铁饭碗，开始了极具传奇色彩的创业生涯！
刘氏兄弟在进行市场考察后，选择了养鹌鹑。当时他们认为鹌鹑营养价值高，因此售价也很高，大批量地养，能卖出很好的价钱。刘氏兄弟先是在自己家试着养鹌鹑。在市场看好的情况下，试着成功养育第一批鹌鹑后，便决定扩大生产。
于是，在1982年底，刘氏兄弟建成了一个大型的鹌鹑养殖场，进行大规模的鹌鹑养殖与开发。但是，当他们把这个养殖场办起来时，却正值成都“鹌鹑热”急剧降温，许多原先养鹌鹑的专业户纷纷收摊不再养了。有人劝他们不要再搞下去了，否则会赔本的。可是刘家四兄弟认定，只有疲软的市场，没有疲软的产品。那些失败的专业户是因为养鹌鹑的成本太高，技术不过关，这才亏本搞不下去的。刘家兄弟自信地说：只要有先进的科学技术，把成本降下去就可以搞出名堂来！
为了把成本降到每只鹌鹑蛋只要三四分钱，刘氏兄弟就大量地查阅资料，开动脑筋，找出最佳的养殖方法。此时，刘氏兄弟便把各自的看家本领都用上了。他们把电子计算机应用于饲料调配和育种选样，很快就摸索出一个十分科学的独特的立体养殖方式。即用鹌鹑粪养猪，猪粪养鱼，鱼粪养鹌鹑。这是一种新型的生态循环饲养法，由于这样的方法使得成本大大减少，鹌鹑蛋的成本就降到了三分钱。于是刘氏兄弟培育的鹌鹑新品种很快就赢得了市场。
先进的科学技术为刘氏兄弟的鹌鹑养殖场带来了新的转机和希望。刘氏兄弟很快就在新津县再一次掀起了养鹌鹑的热潮。一时间，全县就有了数百上千个养鹌鹑专业户，饲养鹌鹑计90万只，全年的鹌鹑产值达到了900多万元。到了1986年，刘家兄弟办的育新良种场已年产鹌鹑15万只，产品除了供应国内16个省外，还批量销往前苏联等国家和地区。在那几年里，刘氏兄弟养殖场的经济情况大大改善，不光建起了更为先进的场房，还买来了汽车，用于运输。
“顺势而为，快人一步”，刘永行总比别人早发现市场的变化。当时，外国饲料商进入中国市场后，大量销售一种具有现代概念的全价饲料。全价饲料是一种现代科学技术的结晶，它对于当时城乡养殖业的发展有着很大的推动作用。这种饲料喂猪，投料少，催肥快，而且操作简单省力，既干净又轻松，虽说饲料价格比一般饲料要贵，但总体比较还是合算的。全价饲料很快就在各地走俏起来。
刘家兄弟看到了外国饲料在中国大行其道，意识到中国的饲料市场是广阔的。这里潜伏着更大的机遇和成功的机会，刘家兄弟看到了难得的创业机遇。所以，他们决定要在饲料上做文章。
早在1982年与1984年间，刘氏四兄弟刚开始办养殖场时，就曾经进行了饲料的研制工作。
那时他们专门邀请了省内及国内的着名专家学者共同研究饲料的配方，积累了许多有效的经验。多年的经验让刘永行看到，要降低饲料的成本，提高品质，关键是增加配方及生产工艺中的科技含量。若要夺回被国外饲料抢占的市场，惟一的出路就是依靠科技。
