2．“实行成本否决”的具体做法一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂2.8万名职工人人身上都有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成了企业的主人。二是通过层层签订承包协议、联利计酬把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的权、责、利与企业的经济效益紧密联系起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位或个人的当月全部奖金，连续三个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理挂账及待摊，确保成本真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己核对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应和财务等部门的负责同志参加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进、销、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、产量考核各分厂目标成本指标完成情况，据以计发奖金。除此之外，每季度还要进行一次财务物资联合大检查，由财务、企管等部门抽调人员深入到分厂查账。账物不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支，完不成目标利润的，扣除全部奖金。
3．调整内部机构设置，保证内部管理新机制的高效运行
一是精简机构。
19901995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工总数的14％减到12％。二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算和审计等管理部门，进一步强化和理顺管理职能。实行模拟市场核算和成本否决，对财务工作提出了更高的要求，先后在原料、销售、外经等处室增设了财务科，作为财务处的派出机构，以加强内部经济核算工作。为加强财务集中管理，强化全厂资金调度，将各分厂处室的财务科归由总厂财务统一管理。为强化质量管理，将原来主要负责产品质量监督的质量监督处扩编为质量管理部，配以总支建制，使其得以有效地对全厂质量工作负责，实行从原材料进厂检验到工艺过程监督和产品发出后质量跟踪“一条龙”管理，并突出抓好原料入厂关，堵塞物料进厂中弄虚作假的漏洞。严把工序操作关，促进了产品质量的提高。三是实行“卡两头，抓中间”的管理方式。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量。另一头是把住产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格。抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程中的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。在1991年和1994年两度市场疲软中，许多钢厂产品滞销，库存增加，邯钢却靠物美价廉始终保持着较高的市场占有率。
1995年产销率达100％。
二、中间环节：存货成本的控制
减少存货持有成本
20世纪90年代中期，苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。
1996年，苹果公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手；而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至历史最低——13美元一股，一些行业分析家甚至认为，苹果电脑将成为被行业竞争所淘汰的公司之一。
显然，苹果电脑濒临死亡有两大主要原因：第一，落后的产品市场定位。
1996年之前，苹果电脑的市场集中在商用电脑上，低估或轻视了家用电脑市场的发展潜力；第二，巨大的产品存货。1996年，苹果电脑的产品库存周转率仅13次，而同年其竞争对手戴尔公司的产品年库存周转率高达41次。
事实上，与电脑行业的后起之秀戴尔公司相比，苹果电脑在产品的设计与制造方面具有很明显的技术优势，而在市场营销的战略与供应链管理方面却存在着非常大的问题。典型的问题是对市场需求预测出现连续的失误，造成一方面是某些产品的供不应求，另一方面却出现大量的产品供过于求的情况。
面对如此困境，1997年，苹果电脑公司请回了公司当初的创始人史蒂夫·乔布斯重新领导公司。乔布斯重新上任后，把挽救苹果电脑的赌注押在高速成长的家用电脑终端市场上。他上任不久，公司在市场上投放了叫做iMac的家用产品，并获得了相当大的成功。
然而，这个核心战略成功的后勤保障体系就是围绕降低存货成本而进行的供应链系统的再造。为此，乔布斯从康柏公司把其核心领导成员之一的逖莫菲·库克挖到了苹果电脑，并由他负责整个公司的供应链系统的改革。
库克的到来，给苹果电脑带来了一系列深度的供应链关系改革：
第一，降低公司的产品存货成本。这是整个改革的最基础的环节。主要的措施是简化了产品计划，把原先的15种以上的产品样式削减到4种基本的产品样式。这样一来，就大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量。
第二，通过对客户直销，准确预测市场需求，降低公司的成品库存。在市场营销方面，苹果电脑并没有进行标新立异的改革，而是向竞争对手戴尔电脑看齐，直接模仿戴尔电脑的销售策略。公司实施了互联网的销售战略，开始在公司的专卖店直接接收客户的订单，并为他们进行产品的配置。为此，公司还进行了ERP系统的改造，从而强化了公司在客户资源管理上的能力。
第三，重组公司的供应商关系，形成一个更紧密的产品生产合作的价值链条，从而降低公司的材料研发与供应的成本。苹果电脑采取的最重要的手段首先是将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体。同时，向这些零部件的供应商经常地传递市场预测的信息，并要求他们及时地从离公司最近的配送中心向生产线供货，这样便形成了一个非常有效的供应商网络。
第四，降低产成品仓储及运输的成本。改革开始后，公司在美国国内的许多仓库及产品配送中心被关掉了。因为，只要是仓库，总是或多或少地倾向于多储存货物。苹果电脑效仿戴尔电脑，开始了从生产到客户进行直接交货的革命。这样一来，使得公司总体的仓储与运输的成本得到了很大的节省。
第五，将公司非核心竞争力部分的业务外包出去，既提高了生产制造的效率，又相应地节省了不必要的制造成本。
随着一系列改革措施的深化，苹果电脑的经营效益情况开始有了明显好转。
到1998年9月，苹果电脑的总体库存已比1996年底的水平下降了82％，从1996年的平均库存27天下降至只有6天，比当时戴尔公司的平均库存水平还少一天的时间。到1999年9月，公司连续两年盈利，利润从1997年的亏损1亿8千万美元，变成了盈利1亿1千多万美元，苹果电脑的股票从1997年的每股13美元上升至每股超过100美元。
苹果电脑的翻身仗说明：企业的供应链关系的重组与改革最终的结果要体现在企业存货持有成本的降低上，只有降低了企业的存货持有成本才能直接地增加企业的盈利。
在中国，一个制造企业的物流成本占其生产经营总成本的10％25％，而其存货成本占了其生产经营总成本的50％80％不等。显然，存货持有成本的降低是企业盈利的关键。
当然，要想真正地较大幅度地降低企业的存货成本，牵扯到的绝不是物流环节的问题或者像目前流行的企业流程再造的时髦说法那样简单。它涉及企业的战略结构、竞争力再造等更为深层次的问题。
随着市场竞争激烈程度的增加，绝大多数中国企业恐怕迟早要面对这样的挑战。与欧美发达国家相比，中国企业的平均物流成本要高出它们约10％左右，中国企业的平均存货成本则要高出它们约20％左右。中国企业加入国际大市场的竞争后，其未来的希望与挑战也正是在这方面。
减少存货持有成本的基本途径有以下几种：
通过效率化的配送来减少存货持有成本，企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低持有成本。
利用物流外包减少存货持有成本，降低投资成本企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
借助现代化的信息管理系统控制和减少存货持有成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速地进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
对商品流通的全过程实现供应链管理，使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。
如何降低企业的存货成本是企业供应链改革的核心环节。中国的企业，尤其是制造企业，在研究本企业的核心竞争力的过程中，除了注重降低企业表面的物流成本之外，更重要的一点是要注重企业的总体存货成本的降低。
细化存货成本项目
作为制造企业，细化费用项目，明确人员分工，对各部门的资金占用情况以及对物流和生产过程各阶段发生的实际费用进行实时监控，严格地控制企业各项费用水平，对比对公司制定的标准成本费用，从中加以控制各部门生产资金的运用，及时发现问题、解决问题，是保证生产成本达到极低水平的关键。
惠普公司一直非常重视成本结构优化，在残酷的市场竞争中一直屹立不倒，控制成本是其屡试不爽的绝招之一。毫无疑问，成本的缩减就意味着利润的增加，而实现这一目标，惠普所依赖的是先进的供应链管理体系和与供应商的紧密配合。
惠普设计了独一无二的供应链，能够帮助每一种产品进行优化，同时进入不同的市场。目前惠普有5个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手：第一个是直接供应链；第二个是打印机业务独一无二的低接触率模式；第三个是所有简单配置的供应方式；第四个供应链涉及高附加值的复杂系统和解决方案；第五个是供应链管理服务业务。这5种优化的供应链，满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低了总拥有成本，成为惠普的制胜之道。
在惠普，成本的降低不仅仅体现在劳动力成本上，而是贯穿了产品价值链的全过程，包括从产品设计、材料选择、加工工艺、生产规模，到生产力的提高、电子化系统的应用、业务模式的创新、库存控制、供应链全过程的控制及设计、开源节流、优化资金运作等所有环节。
而在所有的运作中，有一个最大的功臣，就是惠普针对协作建立的KeyChain解决方案。采用这一方案的意图很明显，就是要加强供应链管理和流动资金的核心竞争力，通过业界领先的流程和自动化系统，产生数亿美元的价值。
KeyChain解决方案非常有效，惠普通过这一方案而进行的电子采购和电子供应链管理及制造外包，使得采购成本下降了17％，库存周转率提高了60％，客户订单运作的周期缩短了一半。
惠普KeyChain解决方案包括5个核心组件。其中，电子资源、竞拍与处理分析使得在使用电子资源方面实现了10％40％范围的成本节省，平均80％的过剩材料得到挽救，利用动态价格每年节省几百万美元，在产品短缺期间保证业务流与客户满意度，产生新的模式与服务；信息与分析组件则用来降低成本与风险，利用企业采购之能量，管理合同文件，进行风险管理，通过提升对供应链的保障能力提高营业额；购买与销售组件通过价格保护，使合作伙伴能够灵活购买惠普的产品，惠普各个业务集团能够利用惠普全球资源优势，在整个供应链中确保快速支付；采购订单与预测协作组件帮助与合作伙伴实现自动交互流程，减少周转时间，降低风险，使双方的沟通实时、无阻，同时对订单进行实时监控，与后台系统完美结合；而库存协作组件则可以更有效率地管理外包运作与库存，向供应商提供统一界面、同步沟通，通过实时的采购价格降低、更高的运作效率来降低成本。
作为拥有60年制造历史、在全球采购领域拥有丰富实战经验的惠普，在进行深入的研究与实践后认为，制造行业的发展需要三个阶段：第一阶段是企业内部业务的整合，典型的应用如ERP；第二阶段是建立企业社区，企业与供应商之间的供应链将得到全面优化；第三阶段是价值协同网络的最高阶段，企业将全面完成从生产原材料到客户的所有业务流程的价值协同，实现供求关系的完美结合。
基于对全球制造行业的深刻理解与把握，惠普提出了价值协同网链VCN的发展理念。惠普价值协同网链致力于在供应商、客户、合作伙伴等价值链成员之间建立起协同业务关系，提升了产品与服务的效能及企业的核心竞争力，帮助制造业客户建立以客户为导向的扩展型业务系统。VCN通过协作与价值创新全面满足了用户需求，将外包服务供应商、业务流程与系统、贸易合作伙伴完美结合在一起。其基础流程包括ERP／供应链优化、用户／合作伙伴关系管理、产品生命周期协作等三个方面，帮助用户建立一个强大、集成、灵敏的供应链，围绕制造设计流程连接所有合作伙伴，在适当的时间开发最适合的产品。
