有一部分成本，如直接人工、直接材料，在短期内将会与产品产量成比例变动，因此可以以数量为基础来归属这些成本，如以直接人工工时、材料消耗量、机器工时等为基础来归属；长期变动成本。这一部分成本以作业为基础，随作业的变动而变动，而且变动所需要的时间比较长，因此对于这一部分成本应以非数量基础作为成本动因。如以生产订单数量、订购次数等为基础来归属这一类成本；固定成本。在一既定的期间内，该类成本不随作业的变动而变动。
按照这样一种方法来对成本进行分类，以成本动因来解释成本性态，就可以避免在决策时只考虑短期变动成本，而忽视长期变动成本，这样成本信息的准确性将会带来决策的科学性。
因此说，作业成本信息能够增强企业决策的科学性。
作业成本法对传统的成本性态分析进行了扩展，认为引起成本变动的动因绝不仅仅是产量，间接费用在产出量不变时也有可能发生变动。作业成本法的本质就是要确定分配间接费用的合理基础——作业，引导管理人员将注意力集中于发生成本的原因——成本动因上，改变管理人员仅关注成本本身的思想。在该方法下，认为企业就是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，这其中一系列的作业连接就构成了作业链。每一作业的完成都将会消耗一定的资源，而每一作业的产出又将会形成一定新的价值，转移到下一个作业，按此推移，直到最终把产品提供给顾客。企业的最终产品是企业内部一系列作业的集合体，它凝聚了在各个作业链上形成的最终转移给顾客的价值。而在企业内部的一系列作业中，有的作业能够增加转移给顾客的价值，也有的作业则不增加转移给顾客的价值。因此，在作业成本管理中，其目标就是尽量消除不增加价值的作业或尽量减少其资源的消耗。对于可增加价值的作业，也要尽可能减少完成每一作业的资源消耗。这样一种做法将能够起到事前预算控制的作用，克服了传统成本控制强调事后控制的缺陷。因此，通过作业成本法将能够大大改进企业的成本控制。
在作业成本法下，对不同的间接费用分析出与其相应的各种成本动因，因此，通过作业成本的计算和有效控制，将能够克服传统的以产量为基础的成本系统中间接费用责任不清的缺陷，使许多在传统方法下不可控的间接费用在作业成本法下变成可控的，也将使得各间接费用责任清晰，这对评价企业内部各部门的业绩将会有一定的改进作用。此外，由于作业成本法能够提供较为准确的成本信息，通过该法计算出的成本也是比较精确、实际的成本。因此，从这一方面来说它也能改进企业的业绩评价。
作业成本法是对传统成本核算方法的一种改进和突破，与传统方法相比，它有着众多显着的优点。企业的规模较大，产品种类繁多。在这些企业中，间接费用所包括的项目将会比较多，采用作业成本法较为合适。企业自动化程度较高，间接制造费用比重相当大。这些企业采用作业成本法较为合适。各个产品需要技术服务的程度不同，即技术层次不同。现有成本管理模式无法适应企业管理的要求。现行成本信息的准确性受到怀疑，企业的成本分析出现问题，需要利用作业成本法来确立正确的成本，提供正确的成本信息。竞争越激烈的行业越适合采用作业成本法，因为在这样的行业中，制定正确的价格策略对于企业来说是非常重要的，而制定正确的价格策略离开正确的成本信息是不现实的。拥有先进的计算机技术，基本能够实现电算化。由于作业成本法的应用，其工作量较大，没有计算机辅助，靠手工操作是无法进行的。
实行6σ（六西格玛）管理——减少次品率
进入20世纪90年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗拉公司在1993年率先提出6σ（六西格玛）管理模式并在企业中推行。
6σ管理模式在摩托罗拉和通用电气两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6σ管理，从而在全球掀起了一场6σ管理浪潮。
美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇先生视6σ管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6σ“是通用电气公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。6σ在统计学中是希腊字母，代表标准差，用来对变异进行测量。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一。因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。
6σ管理法是以质量作为主线，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的、综合性的管理体系。
6σ管理法要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程，用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性，它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力，通过实施6σ改善项目，改善制造过程，减少次品率。
6σ适用于生产流程，它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷和失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等。多数企业运作在34σ的水平，这意味着每百万个机会中已经产生621066800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%30%弥补。而从另一方面看，一个6σ模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。6σ模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。
作为中国内地最早引入6σ的企业之一，联想实施6σ的过程颇具自己的特色——不是像GE那样在全公司范围内强力推行，而是弹性操作，先从局部开始——6σ在联想以“星星之火”的形式出现，但联想相信它“可以燎原”。
1.局部试行，引入“火种”
2001年7月的一天，孟会文和付革新被通知已经进入公司首批6σ培训学员的候选名单。在通过了联想的管理小组和咨询方摩托罗拉的培训师的共同面试之后，他们成为了首批培训班的学员。要进入这个候选名单是非常不容易的。首先需要部门内部推荐，标准是必须要有统计学背景，性格积极主动，并且是重点培养的对象。他们能进入这个名单还有一个原因——他们在制造部门——他们俩以前都是联想制造发展处的员工。联想引入6σ主要先从制造部门——当时局部试行6σ的范围定在5个部门：两个工厂、行政后勤部、供应链管理部、客户服务部、制造发展部，以制造部门为主。
孟会文和付革新对受训经历现在还是记忆犹新：培训是全封闭的，抛开了日常的工作，非常紧张。第一阶段培训完之后就要做项目，要选择一个适合6σ的项目是很难的。
管理小组这时发挥了很大的作用，孟会文说：“要推进这个事情一定要有一个管理小组！”
管理小组的组成是：联想公司的高层，摩托罗拉的支持小组，联想配合摩托罗拉的接口小组、各部门的支持者和他的小组。孟会文感到，支持发挥了很大的作用。
在这批学员上课之前，摩托罗拉就给每个学员安排了一个支持者，他们大都是学员的上级或者上级的上级。培训师先给这些支持者上了两堂课：“黑带绿带是怎样培养成的”和“6σ怎样和企业运营结合”，对支持者的职责讲得非常明确。这样他们就知道自己需要做什么。
因为学员们一开始总是觉得6σ是战略层面的事，所以在选择项目的时候，总是想选一个“很宏伟”的项目，但这样一来，又觉得无处下手。还是支持者们把这些冲动“压制”下来——毕竟不是全公司一起做，所以从小处着手，把事情做扎实是首要的。
在具体项目的把握上，支持者们也很明确：重点是培养人，项目的产出是第二位的。所以选项目一定要选那些相对有数据支撑的，不符合这一条的就放弃了。这就保证了这些学员的项目能够顺利进行下去。
付革新在分析如何降低PC返修率的问题时发现主板的原因比较靠前，于是确定了主板这个项目。他和他的小组一共用了8个月的时间完成了这个项目。后来他被授予了黑带。当时参加培训的一共20多个人共做了26个项目，包括如何降低采购的周期、如何减少客服响应的时间、如何节电等。这些项目一共为联想节省了2000万元。
一年之后，摩托罗拉的培训结束的时候，授予了联想8位黑带、9位绿带。
2.内部“传教”，输出“火种”
从2002年开始，做完了培训之后，联想马上开始着手做一件事情——开发课程。
当时摩托罗拉做培训的时候使用的教材都是英文的，和中国人的思路很不相同。联想对这套教材先做了翻译，在这个过程中又加入了自己对教材的理解，形成了一套具有联想特色的教材。
有了教材，联想就自己动手，开始培养新一轮的绿带。“就好像有了火种，可以在内部‘传教’了。”孟会文说。
这一次选择学员的范围相对扩大了，不再局限于当初的5个部门，公司的各个职能部门以及事业部的成员都在选择对象之列。在整个公司内来了一次“普教”。
“普教”的结果非常好，更多的人对6σ感兴趣了。
2003年，商用和数字家庭两个事业部的总经理主动提出要求，希望在自己的部门引入6σ管理，不但选拔学员接受6σ管理的培训，在部门内也倡导形成应用6σ管理的气氛：下级向上级汇报工作或者大家讨论问题的时候，都必须学会用数据说话，养成分析数据的习惯，以事实为依据来决策，而不是先入为主。在2003年联想也建立了持续改善机制，把如何应用6σ管理的一套管理流程建立了起来。包括问题的收集涵盖哪几个方面，应当怎么去分析，用什么方法解决以及问题改善之后效果如何固化。
联想在开发了自己的课程体系的同时，也成立了自己的认证委员会。成员以第一批黑带为主，确立了很清晰的认证标准。之后的黑带绿带联想就以自己培养为主。联想现在已经总共有了11名黑带，30多名绿带。
3.完备数据，遍播“火种”
在2004年，联想的6σ管理涉及面更广了，扩大到质量价值链的所有部门，笔记本事业部、移动事业部等7个部门以及3个制造厂都选拔出学员加入绿带培训的队伍。和第一次培训不同的是，后来的学员完全都是兼职听课和做项目，学习6σ管理几乎要占据他们业余时间的一半。联想非常讲求“边干边学”，学员在学习6σ管理的各阶段中，每当在课程上完成一个阶段，都要回去做项目，必须做到要求的程度，才可以再回来听课。如果没有完成，就不能继续学习。
2004年联想一共做了50多个6σ管理项目。
绝大多数企业在实施6σ管理时都会面临一个很大的困难：缺乏底层的数据支撑。联想现在也在着手解决这个问题。“我们之前的许多管理都不完全是基于数据化的。”孟会文解释说，联想当时的很多数据是基于考核的数据，发工资发奖金的时候作为凭据，再细分就分不下去了。如果没有底层的数据分析系统，就没法分析下去。因为6σ管理强调数据说话，但是原来的系统就没有这样的数据支撑。一定要建立这样一套数据支撑的体系。现在一方面学员们在建立数据收集系统，同时联想的质量管理体系建设中有一部分就是信息系统的建设，其中的一个模块就是数据平台，有了这个数据平台，对于项目中数据的收集以及改善后的效果的论证，都是一个非常好的支持。
孟会文说，联想认为推行6σ管理是需要一定的基础的，引入6σ管理不能悬空。比如底层的数据支撑其实是推行6σ管理的基础，没有这样的基础而强力推行，很可能就会夭折。所以联想评估了风险，选择了安全的方法。
零缺陷管理——完美的结局
零缺陷管理，又称无缺陷管理，是被誉为全球质量管理大师的美国管理思想家菲利普·克劳士比于20世纪60年代初提出的。当时，克劳士比正在马丁公司负责潘兴导弹的质量控制。
潘兴导弹在第七次发射中意外失败，克劳士比临危受命，并由此提出了着名的“零缺陷”概念。此后，克劳士比在美国推行了零缺陷运动。很快，零缺陷管理传至日本，并在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且登上了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域的质量运动。美国《时代》杂志等多家重要媒体称菲利浦·克劳士比为“美国质量福音的传道者，20世纪最伟大的管理思想家”。他引发了美国企业界的质量革命，“改变了美国人做人做事的方式……”
20世纪60年代以后，全面质量管理传入中国，改变了中国制造企业的落后状况。
海尔之所以能创出中国的名牌，除了得益于雄厚的高新技术实力和以高科技新产品创造市场的经营理念作为坚实的基础外，还得益于海尔的“零缺陷”质量管理。
海尔在生产经营中始终向职工反复强调这样一个基本观点：用户是企业的衣食父母。在生产制造过程中，他们始终坚持“精细化，零缺陷”，让每个员工都明白“下道工序就是用户”。
这些思想被职工自觉落实到工作中，每个员工将质量隐患消除在本岗位上，从而创造出了海尔产品的“零缺陷”。海尔空调从未发生过一起质量事故，产品开箱合格率始终保持在100％，社会总返修率不超过4％，大大低于国家的规定标准。许多久居海外的华人使用海尔空调后都激动万分：中国人制造的家电产品是一流的。再拿海尔洗衣机来说：
1996年第四季度国家技术监督局全国质量抽查，海尔洗衣机质量荣登榜首，全自动洗衣机无故障运行达到7000余次，一举改写了中国洗衣机无故障运行5000次的历史。
这些成绩的取得，正是海尔严格质量管理的结晶。海尔洗衣机生产车间里曾经发生过这样一件事情：一天，一名员工在下班前的每日清扫时，发现多了一枚螺丝钉。他惊呆了，因为他知道，多了一枚螺丝钉就意味着是哪一台洗衣机少了一枚螺丝钉。这关系到产品的质量，维系着企业的信誉。因此，分厂厂长立即下令：当天生产的1000台洗衣机全部复检。而复检的结果：成品机没有什么问题。可原因出在哪里呢？已经很晚了，员工们谁也没走，又用了两个多小时，才查出原来是发货时多放了一枚。
