现代管理是有层次的，每一层次职责清晰。决策层负责企业经营战略计划，管理层负责计划管理、组织生产，执行层负责具体执行操作。像厂长只管各车间主任、职能科室负责人，如果看见工人迟到训斥一顿，看见服务员态度不好批评一顿，这就是越权处理、指挥。迟到是车间主任的管理范围，态度不好是服务办公室的管理范围，厂长的任务是制订企业战略经营决策。管得太多太宽，不仅不会使事情朝着你希望的方向发展，相反，恰恰打乱了正常的管理秩序。对员工来说，每位员工只服从一个上级，执行一个决策，如果多头指挥，既听厂长的，又听主任的，这些指令可能互相矛盾，前后不一，员工必然无所适从。
另外一个害处就是不利于调动下属的积极性，上级包办一切，什么都不放心，什么都管到最下层，从车间生产计划到窗户擦得干净不干净，你全管。这不利于创造性地开展工作，因为部下知道，你已经按自己的意愿设计好了一切，他有再新再好的创意也白搭。
但是不要误会，发现管理的漏洞、员工的失误，是不是不可以管呢？当然不是，问题是你管的对象要合适，管理的方法要对头。如上述例子，发现某车间工人经常迟到，就要批评车间主任或企管科长，甚至追究他们的责任，为什么他们没有采取得力措施刹住迟到风，而不是在厂门口大声训斥员工，因为你的管理对象不是员工而是车间主任。
如果在紧急情况或特殊情况下，越权指挥作为临时应急措施也未尝不可，但事后要马上向直接下级通报情况。
在中国好多企业里都存在越权现象，经分析综合，主要有以下几种现象：
一、替下属作决定。
管理人员的主要职能之一就是决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员应根据自己的职责权限，做出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等，还包括解决生产过程中出现的非正常的事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等。高层决策要解决的是关系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职位培训、选人、用人等等。
各层次的管理人员，应该只着重处理本层次的生产经营和工作中的问题，如果决定其他决策层次的问题，就是“越权”。如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的“越权”，如果决定对联营、合资经营等重大问题的处理，就是对上级的“越权”。
在正、副职领导之间，常常发生“越权”现象。正职管理人员对全面工作负责，副职管理人员负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些本应由副手做出的决定，而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。
二、不该管的事情，插手管理。
管理人员只应管领导的事，而不少领导人天生就喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意，这也不行，那也不对，在这里挑剔一番，在那里指责一气。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，惟有自己才是最有事业心、责任感的。这样的管理人员总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为“爱管闲事的领导”。他管的倒不一定是“闲事”，只是他具有高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是什么都去管，不管什么“越权”不“越权”，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的“越权”者，事务主义领导人。
三、不该执行的任务，越俎代庖。
管理人员叫苦不迭的就是“忙”。正当的忙是应该的，但是对有些管理人员来说，有很大一部分忙是由于有许多工作不是管理人员必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做属于具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙既是“越权”，又是失职。包揽下面的工作是“越权”，忙于具体管理而忘记了管理人员的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。
总之，领导不干领导的事，不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题；就是“越权”的表现。经理人员必须能让部属充分发挥自我才能，独立作业以担负份内完全的职责；也必须将企业组织内每一个人视为追求共同的一分子。
当然，分层领导的层次划分要因部门单位性质、规模等的不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层（最高领导）、管理层（各职能部门）、执行层（车间）、操作层（作业班组）。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层管理人员有时直接深入到基层听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表性的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。
由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异，各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层管理人员的权力可能比那个单位的高层管理者的权力还大。不同单位有不同的大事，这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。所以只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会“越权”。
12.奖励一个，带动一群
领导称赞下属，从很大意义上讲是手段而不是目的。当着大家的面称赞下属一是为了鼓励被称赞的下属，让他意识到领导对他的肯定和赞赏；二是为了给其他人树立榜样，鞭策其他人努力工作，干出成绩。当众称赞某一位下属无疑是驾驭和控制下属的有效方法。
但是，如果当众称赞某一位下属的成绩和优点不恰当，就可能引起其他人的不满或嫉妒，不仅对被称赞的下属造成坏的影响，还会损害领导的威信和形象，激化单位的内部矛盾。所以当众称赞一位下属必须慎重。
一、领导当众称赞某一个人，必须首先考虑控制住其他人的嫉妒心理。
秦始皇就吃过这方面的亏。秦始皇早就听说韩非有旷世之才，很想得到他，成为自己成就大业的辅佐。终于一天机会来了。韩王派韩非为特使到秦国，实际上是做了秦国的俘虏。韩非来到秦国，受到秦始皇的高度礼遇。秦始皇赞韩非道：“公子真知灼见，旷世未有。”韩非口吃，支吾道：“陛下……非欲……诚……笃……自……见……。”说了半天才吐出了一句话，脸胀得通红，就沉默不语了。秦始皇很觉遗憾，于是他又问李斯、姚贾等，说：“韩非才深学博，朕览其书，知其人泱泱风范，深明举国之理，治民之法。朕赏其才，不知卿等意为如何？”李斯、姚贾见秦王如此赞赏韩非，心里嫉妒得要死，恐怕秦始皇起用韩非，恨不能找个坑把韩非活埋了，于是群起攻击韩非，结果秦始皇的计划没有实现。
控制好下属的嫉妒心理并不是说完全杜绝嫉妒心理的产生，其实，当众称赞一位下属让其他人产生一点嫉妒和羡慕是正常的，关键在于领导能切实把握好、引导好，把这种嫉妒和羡慕心理朝着有利于工作和团结的方向引导。秦始皇没有能力也没有决心把大臣们的嫉妒心理控制住，结果反而导致了韩非之死，教训深重。
二、当众称赞下属要有理有据。
当众称赞一位下属必须要说服大家，使其他人心服口服，这就要求领导的话有据有理。“有据”。就是要有实事根据，铁证如山，谁也说不出个不字来。“有理”就是要求领导的话有道理，值得推敲。“有据”和“有理”必须结合起来才能起到教育和激励的作用。
一次会议上，孟处长在总结工作时提到发表文章比较多的何某时表扬道：“小何同志肯动脑子，好钻研，近来成果很多，发表了八篇文章，其他年轻同志要向人家学习，搞些成果出来。”话音未落，就有一位年轻的部下插话说：“水平不能以文章来定，文章的好差不能以发表的多少来定。发表文章多并不一定说水平高，那有可能是文字垃圾多。有的人一辈子就发表一篇或几篇文章，影响却大，难道说水平低吗？”孟处长被问了个哑口无言，不得不解释一番。结果弄得谁也不高兴。
孟处长的尴尬不在于他没有根据，而是有据却无理，他的表扬也确实站不住脚，经不起推敲，所以其他人心里不痛快，把他的称赞给堵了回去。
曾国藩很善于当众称赞某一位下属以激励其他将土。有一次，曾国藩召集诸将议论军务，他先发言道：“诸位都知道，洪秀全是从长江上游东下而占据江宁的，故江宁上游乃一洪逆气运之所在，现湖北、江西均为我收复，江宁之上，仅存皖省，若皖省克复，江宁则早晚必成孤城。”此时，一贯沉默寡言的李续宾从曾国藩的话中意识到了下一步的用兵重点，就试探着插话问道：“涤帅的意思，是要进兵安徽？”“对！”曾国藩见李续宾猜出了自己的意图，以赏识的目光看了李续宾一眼接着说：“迪庵说得好，看来你平日对此已有思考。为将者，踏营攻寨算路程等等尚在其次，重要的是胸有全局，规划宏远，这才是大将之才。迪庵在这点上，比诸位要略胜一筹。”其他将领也点头称是。
上面两个例子同样是当众赞扬下属，一个很不成功，一个则很成功，主要原因有二：一是当众赞扬某个下属不仅要有事实根据，更要有月队的道理。曾国藩抓住了李续宾的一句话就引申出大将之才的许多道理，事实清楚，道理深刻，谁能不服；二是要善于把握时机，赏不逾时。一旦发现下属值得表扬的地方，马上要发掘出表扬的道理当众表扬，不要拖拖拉拉，也不必要攒到一块表扬。因为“夜长梦多”，当其他人看到某人的成绩或优点时，嫉妒心可能萌发，为寻求心理平衡可能会攻击或者打到攻击别人的理由，所以如果赞扬“滞后”，难度可能更大。曾国藩听完李续宾的发问后，立即予以大力赞扬，其他人是没有充分的b理准备的，也只能接受教诲。
三、当众表扬某个下属，不能怀有心计，要有诚意。
有的领导在表扬下属时，只想着树自己个人的威信，收买人心，实际上并没有表现出欣赏的诚意，无论是被表扬者，还是其他人都像被猴耍一般，这样的做法根本不可能使领导如愿。领导表扬下属，必须首先自己，表示欣赏、表示出诚意。
北魏时太武帝拓跋焘很赏识崔浩，聘他为顾问，并鼓励他集思广益、敢于进谏。太武帝还命令歌舞乐工作歌舞歌颂有功之臣，说：“智如崔浩，廉如道生。”在一次数百人参加的酒宴上，太武帝指着旁边的崔浩，发自内心地赞扬道：“你们看这个人纤瘦懦弱，手不能弯弓持矛，但他胸中所怀的却远远超过甲兵之勇。朕开始时虽有征讨之意，但思虑犹豫不能决断，前后克敌获捷，都是这个人引导我至于今天这一步。”语中不无诚意。富兰克林有句名言说：“诚实是最好的政策”。聪明的领导在表扬下属时，最好的方法就是要真诚。太武帝对崔浩的赞扬没有半点虚伪，他平时就非常赏识崔浩，坦诚之情处处可见。
应当牢记的做事情之技：赞扬对事不对人，谁有了成就符合要求、达到标准都要当众赞扬，而不能此一时彼一时，忽冷忽热，赞一个偏一个。
13.勿吝于提携后进
有些员工或许令你十分头痛，他们是你的企业中的“后进分子”，浑身上下都是毛病。作为领导，对这些人必须抱以诚恳的耐心，投入你的热情，去帮助和提携他们。
提携后进，笼络人心，大胆使用，这些人必将成为支持你、帮助你的力量，至少可以使他们在工作中不拖你的后腿。
“提携”的方式有很多种：
一、升他官。这是最明确、也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。
二、调整他的职务。这不一定是升官，但却可让他的才干充分发挥，而不致“闷死”。
三、给他助力。例如不捆绑他的手脚，让他可以独立自主地做，以便磨炼他的才干。
四、替他解决困难。一分钱可以逼死英雄汉，如果某人真是英雄，那么就帮助他解决困难吧。
五、在悬崖前拉他一把，明告他、点醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。
六、鼓励他。在他灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。这也是一种提携。
不过提携后进时，你也要有以下心理准备：
一、承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸才看成将才，也会因个人的好恶而把恶狼当家狗，因此你提携了他之后，有时候会有被拖累、背叛的危险。
二、承担流言的心理准备。“提携”的动作如过大过广，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其常见。
总之，任何事情有利就有弊，但提携后进对个人来说是利大于弊的，而且也不应该因为有弊就不再提携有才干的人。歧视和冷落只能使“小泥鳅”变为“老泥鳅”；提携和重用，“小泥鳅”或许可以成“大龙”。很多企业家一直有忠心耿耿的属下追随，这是因为他们乐于提携后进，用感情绑住了他们，利己也利他，所以，如果你有能力，有条件，那么就伸出你有力的双手吧！
