就在可口可乐准备正式向新闻界宣布将改换产品配方前几天，百事可乐的广告策划者们使用“攻其不备”的战术，想到了一个仍然使百事可乐处于主动的广告方案，那就是宣布可口可乐推出一项新产品正是表明了它的失败，世界上最著名的产品正在从货架上消失，他们正准备从可口可乐之战中撤出。
循着这一思路，策划者们想在可口可乐召开新闻发布会的当天在报上登广告说：“可口可乐公司正从货架上收回其低劣产品”。如果可口可乐在新闻发布会上没有更换配方，则可用另一份广告向读者致歉：对不起，可口可乐公司并未从货架上收回其低劣产品。
但这一广告恶意攻击的意味太浓了，百事的总裁恩里科说：“我们希望给对方沉重的打击，但不能让人们觉得我们是恶意的攻击。”
于是百事的广告策划者们又想出一个“项庄舞剑”的广告，那就是以百事可乐总裁的名义在报纸上公开一封信：
致百事可乐公司所有工厂主和雇员：
“我非常高兴地向大家致以衷心的祝贺。在过去的时间里，我们和可口可乐公司一直互相对峙，我们一直以它们为奋斗目标。”
可口可乐公司正在从市场上撤回其产品，并改变了可口可乐配方，使其更“类似百事可乐”。里普利(前可口可乐总裁罗伯特·伍德拉夫的爱称——译者注）的离去显得太不利了，他要在的话一定不会让可口可乐这么做的。
毋需置疑，正是因为百事可乐长期以来在市场销售上所取得的成功，才使对方做出了这个决定。
众所周知，当一样东西还是很好的时候，它是不需要改变的。也许他们终于认识到这一点：百事可乐比可口可乐好喝，而我们中的大多数人早在几年前就已看出了这一点。
当然，处于困境中的人往往孤注一掷……我们必须注视他们的举动。
致以最良好的祝愿！
美国百事可乐公司总裁兼主管罗杰·恩里科
策划者们觉得这封信还不够厉害，缺乏一个高潮，于是又在信的末尾加上一段：
事到如今，我可以说胜利是醉人的，我们终于可以庆贺了。我向大家宣告，星期五全公司放假1天。
让我们纵情庆贺吧！
当然，百事公司在欢呼雀跃的同时，并没有放松进攻，在可口可乐新闻招待会前一天晚上，恩里科出现在哥伦比亚公司的电视采访节目上。
记者问道：“您能否确切地告诉我，您是如何看待可口可乐的新动作的？”
“百事可乐和可口可乐已互相对峙了87年。”恩里科回答道，“而如今在我看来，就像另外的人在虎视眈眈！”言下之意，可口可乐成为了一个新生的挑战者。
可口可乐在新闻发布会上果断发布了更换产品配方的新闻。然而在发布会所在地旁边的马戏场上，百事可乐策划的一个公关活动也在进行。一个小型百事可乐机器人的操作演示，并免费为观看者提供百事可乐。刚从可口可乐新闻发布会上出来的记者对此很新鲜，他们在这一针锋相对的公关活动中听到的是“可口可乐终于认输了”，“它们不再具有竞争力了。”
从百事可乐的广告攻势看，一直同巴顿将军一样“进攻、进攻再进攻”一样，保持着咄咄逼人的进攻优势。同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使广告的进攻具备极大的杀伤力。
对比下，可口可乐的广告主题就显得疲软无力，应接不暇。在早期，如1922年的“口渴不分季节”，1929年的“停下来喝一口，精神百倍”都是佳作。但对百事可乐伸过来的拳头，仍用“喝可口可乐，万事如意”便防守不住了。
面对充满冒险和想象的百事可乐广告的进攻，可口可乐节节败退，二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4∶1；到1960年变成了2.5∶1；而到了1985年，这一比例为成1.15∶1，1993年，《幸福》杂志根据销售额排列的美国最大500家工业公司名单中，百事可乐以220.84亿美元高居第15位，而可口可乐仅为132.38亿美元，远远落到了第34位。
由此不难看出，商战中，“攻其不备”战术的运用是多么的重要。
4.投石问路，艾柯卡力挽狂澜
【原文】“故形人而我无形。”
【大意】使敌人显露真实而使我军不露痕迹。
孙子这段话的意思是要要达到让敌军分不清我军的虚实，从而迷感敌军的效果。在商战中，为了不让对手了解我方动向，高明的商家也往往会采取这一招去了解市场，以达到出奇制胜的效果。
艾柯卡不仅是一个能够大刀阔斧对企业进行整顿的改革者，而且也是一个能够利用出奇制胜的商战韬略打开市场销路的建设者。当克莱斯勒公司转亏为盈之后，如何重振雄风则是艾柯卡苦苦思索的问题。
企业家常用的方法是提高企业的知名度和产品的市场占有率，而出奇制胜、价廉质优又是重要手段。艾柯卡根据克莱斯勒当时的情况，决定首先出奇制胜，推出新的车型。他把“赌注”押在敞篷汽车上。
美国汽车制造业停止生产敞篷小汽车已经10年了，原因是由于时髦的空气调节器和立体声收录机对敞篷汽车来说是毫无意义的，再加上福物公司的停产，使敞篷小汽车销声匿迹了。
但艾柯卡预计敞篷小汽车的重新出现会激起老一辈驾车人对它的怀念，也会引起年轻一代驾车人的好奇，可是克莱斯勒“大病初愈”，再也经不起大折腾，为了保险起见，也为了不让竞争对方福特公司捷足先登。艾柯卡采取了“投石问路”的策略。
艾柯卡指使工人用手工制造了一辆色彩新颖，造型奇特的敞篷小汽车，当时正值夏天，艾柯卡亲自驾着这辆敞篷小汽车在繁华的汽车主干道上行驶。
在形形色色的有顶汽车洪流中，敞篷小汽车仿佛是来自外星球的怪物，立即吸引了一长串汽车紧随其后，几辆高级轿车利用速度快的优势，终于把艾柯卡的敞篷小汽车逼停在了路旁，这正是艾柯卡所希望的。
追随者下车来围住坐在敞篷小汽车里的艾柯卡，提出了一连串的问题：“这是什么牌子的车？”“这种汽车一辆多少钱？”
艾柯卡面带微笑一一回答，心里满意极了，看来情况良好，自己的预计是对的。
为了进一步验证，艾柯卡又把敞篷小汽车开到购物中心，超级市场和娱乐中心等地，每到一处，就吸引一大群人的围观，道路旁的情景在那里又一次次重现。
经过几次“投石”，艾柯卡掌握了市场情况。不久，克莱斯勒公司正式宣布将要生产“男爵”型敞篷汽车面市，美国各地都有大量的爱好者预付定金，其中还有一些车手。结果，第一年敞篷汽车就销售了23000辆，是原来预计的7倍多。这些成绩让福特公司大跌眼镜佩服不已。
1983年，公司的经营纯利润达9亿多美元，创造了克莱斯勒有史以来的最高记录。
1984年，克莱斯勒公司约赚了24亿美元，比这家公司前60年的总和还要多。克莱斯勒公司提前7年偿还了全部政府贷款。
就这样，艾柯卡受命于危难之时，通过惊人的魄力和大胆的改革，使绝处逢生的克莱斯勒终于站了起来，使6万多工人免受失业的厄运，帮助成千上万个家庭渡过难关。艾柯卡由此而成为汽车业的一代英豪，成为公众偶像。而这与艾柯卡在商战中惯用“形人而我无形”的战术是分不开的。
5.捏人软肋，戴尔与对手玩柔道
【原文】“进而不可御者，冲其虚也。”
【大意】进攻而使敌人无法抵御，是因为出其不意地袭击了敌人的懈怠空虚之地。
事实上，不至是军事战争中要善于“攻其不守”，商战中与人过招，也要认准对后的致命点，突下辣手，才能战而胜之。
现代企业发展的历史证明，了解产业内的利润集中区，即了解竞争对手实际赚钱的范围，可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如果把对手这项优势当作弱点，通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
美国戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。
20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的方面而必须抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给顾客，从而暴露了自己的致命伤。因此，出现了一个绝佳的机会，不但能让戴尔公司挤掉竞争者继续扩大市场，也增加了戴尔公司自己的服务器业务。
1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器，整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔公司在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20%的市场。戴尔公司掏空了竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上与戴尔公司对抗的能力。
事实上，戴尔公司1993年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。戴尔公司在一个主要竞争者开发市场一年后才跟进，但在九个月后，戴尔公司成为全美第一大、全世界第二大的厂商。戴尔公司并不急着抢占第一名宝座，而是从容评估机会，找出最佳的策略，成为最强的厂商。
因特网是戴尔公司和竞争者大玩柔道的另一个绝佳方式。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言，进入网络市场是个两败俱伤的主张。不少公司模仿戴尔公司的业务模式，并不断尝试，但毫无成果。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是与顾客的直接关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。
把公认的缺点转为优点，是柔道策略的另一个招数，也是戴尔提高竞争力的方法。
20世纪80年代，个人电脑的销售量开始激增，修理电脑就像要做牙齿根管治疗一样，得体验痛楚。如果电脑是从经销商处购买的，就必须自己把电脑搬上车，运到服务中心，还要排半天队把东西交给他们，几天或几个星期之后再取回来。
刚创立戴尔公司时，很多潜在顾客也对通过电话购买电脑深表怀疑，因为他们认为买了以后一定没有良好的服务。他们猜想，在没有店面的情况下，必须要自己把东西装箱，寄回公司，再苦等电脑修好寄回来。当然，由于电脑的购买价格并不便宜，他们也担心在邮寄过程申损坏的机会更大，而运费之高就更不用提了。
竞争者也假设，由于戴尔公司直接把产品卖给顾客，一定没办法创造服务上的优势。他们以为，由经销商或店面所提供的附加“利益”，不管服务器质量多糟，也一定可以取得优势。
但是，他们都猜错了，戴尔公司一开始就看出提供直接服务的利益，并且将之订为公司早期的目标之一，但竞争者对此却毫无觉察。1986年，戴尔公司推出业界第一个上门维修的服务，有点类似为生病的电脑“出诊”。如果电脑有问题，你不用奔走，戴尔公司会到你所在的地方维修，公司、住家、饭店都可以，而且戴尔公司会在收到消息的下一个营业日，甚至当天就到达。
这样一来，其他厂商的服务中心就有点跟不上潮流了。即使是现在，你把电脑抱到经销商服务中心去维修，时间还是可能长达两个星期，与戴尔公司的下一个营业日真的差太远了。何况还不保证一定修好。一开始被竞争者认定是缺点的项目，转而成为大幅的优势。
全球性的扩展，带来另一个让劣势大复活的机会。20世纪80年代中期，戴尔公司正准备向英国拓展时，注意到一家名为“恩斯萃”的公司，该公司早期在英国个人电脑市场上具有领导地位。恩斯萃公司一向以销售“可抛弃型个人电脑”闻名，这是指死机率很高、公司售后支援很少的低价机器。然而，由于当时缺乏真正的竞争者，他们还是卖出令人难以相信的数量。而这也为戴尔公司创造了绝佳的机会。
在销售品质不可靠、又没有良好支援系统的廉价电脑过程中，恩斯萃事实上给了英国广大消费者一个难忘的教训：千万不要买品质低劣、零件不可靠、服务差劲的个人电脑。他们也创造了一个虽然幻想破灭却具有电脑知识的使用者市场，渴望向一家能够提供良好支援和服务的公司，购买比较精密的系统，即使这家公司一开始并没有很大的市场占有率当作后盾也无所谓。对戴尔公司有利的是，恩斯萃错估了市场，而为戴尔公司日后在英国所获得的大幅增长和成功奠下了基础。由于英国是戴尔公司向国外扩展的第一步，因此成为戴尔公司在全球获得成功的跳板。
戴尔公司甚至曾在法律诉讼中寻找机会。在戴尔公司刚创立时，有家竞争厂商因为戴尔公司在广告上的说词而控告戴尔公司。它想要赢回声誉，或者说是赢回顾客，但竟造成相反的效果。由于围绕着这次诉讼的媒体报道，以及这家公司对戴尔公司广告的过度反应，它的顾客开始怀疑，也许在戴尔公司宣称更高品质和更低售价的广告词中，不无几分真实。这次的案子为戴尔公司带来更多目光，也让戴尔的曝光率高过自己经济能力所能负担的地步。由于这家公司在当时是黄金标准，所以也让戴尔公司在从未进入过的细分市场中，因着他们而得到许多信誉与关注，这增加了戴尔公司的冲劲。
其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。这正是戴尔“跟对手玩柔道”策略的精华所在。
6.攻其不备，古耕虞出奇招整洋商
【原文】“故小敌之坚，大敌之擒也。”
【大意】所以，弱小的军队如果一味硬拼，就势必成为强大敌人的俘虏。
很明显，这个道理在商战中同样适用，处劣势的商家，是绝不能与对手硬拼的。但是不是就束手投降呢？也不是。孙子又告诉我们：“强而辟之”，“以奇胜，”就是说在与实力悬殊的对手竞争时要取得胜利就只能出奇制胜。商业竞争也是如此，要在实力悬殊的竞争中胜出只有出奇招。
在华朋洋商由于依仗帝国主义的特权和强权，往往能为所欲为，大多数中国商人都对其惧怕三分，有时即使明知有理也要让三分。
但古耕虞是熟知国际贸易的新实业家，他虽然也知道洋商的厉害，但没有把他们看成铁板一块，也敢乘其不备，在“太岁头上动土”。
